「開発」に関する名言

違うのはカラーリングだけじゃないわ 所詮　零号機と初号機は開発過程のプロトタイプとテストタイプ けどこの弐号機は違うわ これこそ実戦用に造られた世界初の本物のエヴァンゲリオンなのよ 正式タイプのね

返品やできそこないのソーセージをリヤカーにうず高く積んで、真夜中に葦合区の生田川じりへ２０貫、３０貫と捨てた。運びながらこらえきれなくなって涙がポロポロ出た。 【覚書き：魚肉ソーセージをデパートに納入し、一時的な成功を得たものの、製品に保存性などの問題があり大量返品が来てしまう。その時を振り返っての言葉。このあと、研究に没頭し伊藤ハムの主力商品であるプレスハムの開発に成功した】

日本が工業先進国として世界の社会インフラや地球環境に貢献していくためには、最先端技術や製品の開発とともに、自らの手でものづくりを守り続けていくことがカギとなります。次世代を担うリーダーたちは今後、様々な場面で価値判断を迫られるでしょうが、モノづくり力の維持と技術伝承に知恵を絞ってほしい。

リスクを負わないのがリスク。私は起業家という言葉をいつも拒否してきました。「会社を始めよう、何の会社にしようか」では決して成功はないと思います。私は何よりもまずソフトウェアの開発者なんです。

製造と販売を手掛けると、規模が大きくなってしんどい。研究開発は楽しいけれども、つくったり売ったりは、僕は楽しいことだとは思いません。

自分で最後までやろうとしたら、ベンチャーは成功できません。モノを創造することとモノを売ることとでは、まったく別の能力を必要とするからです。自分ができないことは、どんどん他社に頼って楽になるべきです。いまのベンチャーを見ていると、研究開発も販売も自分でやろうとする。それでは大企業と競争になって最後は潰されるのがオチです。

先に作ったからと言って二番手三番手に負けたら、それはうちのビールの味が悪いのだからしょうがないじゃないか。そんなものにぐじぐじ言っていてはだめだ。一番手に作ったものがうまいと思ってんだから、これは売れるはずだから信念を持て。【覚書｜スーパードライ開発後、他社がこぞって同じような商品を発売した。そんな中で社員に対しての激励の言葉】

自前主義は時間がかかり未知の分野を開発するための投資額もかさみますが、着目するのも手を付けるのも早ければ、その短所をある程度和らげることができます。しかもほかの協力企業に気兼ねする必要がないので、新規事業を慎重に進めるか、大胆に大規模に進めるかなど意のままにできます。

あらゆる新製品の開発には、まず否定的なデータがふんぞり返っている。だが、かすかにポジティブな面が顔をのぞかせているはずだ。そこで否定的な面だけに気を奪われていたら、技術革新も何も生まれてくるはずがない。否定面をかなぐり捨て、わずかばかりの肯定面にしがみつくような人間でないと、いまの会社では通用しない。

システム開発は失敗がつきものです。失敗を長引かせると、顧客との関係に影響してしまいます。早く処理すれば、健全な事業の比率が増えて利益も自然とついてきます。

全ての研究開発テーマが成功してキャッシュを生む事業になるとは思っていない。でも真面目に向き合えば、失敗しても必ず何かが残る。

正しい商品を正しい顧客に正しい方法で売らなければ事業が成功する訳が無い。そのためにも商品サービスが開発され完成する過程の初期顧客への販売実験の学習過程はとりわけ重要である。

日本は少子高齢化で、皆さん悲観的な議論をする方が多いですけど、私は逆に高齢者が元気になる医療を開発して世界に輸出したい。

ポールも私も、大企業でソフト開発に携わった経験があったので、管理が行き届いていることが時にマイナスであることを知っていました。我々が一番望んでいたのは、人材や開発ツールに投資することにより、優秀な人材が集まって楽しく仕事のできる環境を作ることでした。 【覚書き｜ポールとはマイクロソフトの共同創業者ポール・Ｇ・アレン】

手前味噌で恐縮だが、私は社長就任以来、組織開発、人材育成に力を入れてきました。ここで大切なのは大胆な権限移譲。以前は社長の決裁が必要だったものを各事業のトップに任せるのはもちろんのこと、現場のことはその担当者の判断に委ねるようにしました。その結果、若手社員は明らかに変わってきて、若い技術者は、かつては上司からの指示待ち組が多かったが今では自ら発想して行動するケースが増えているのです。

例えば、何か新規事業を始めるにしても、その事業に必要と思われる専門知識を持った最適な人を指名しなくてはなりません。開発段階では「型破りな発想ができる人」、立ち上げ段階になったら「寝食を忘れて集中できる人」、軌道に乗ってきたら「持久力に優れて大きな視野の持てる人」など、専門知識だけではなく、それぞれの社員の持つ特性まで考慮すべきでしょう。

経営資源にはヒト、モノ、カネがある。とくに独創性のある最先端技術の開発にはヒトが重要な役割を果たすものだ。社員の個性を組織の中で十分に発揮させることができれば、会社は他社との競争に勝つことができる。だから、雇用の安定こそオンリーワン経営を支える大切な柱なのだ。

他社の悪口をいわないというのは鉄則です。さらに効果的なのは、他社の優れている点は素直にほめること。「Ａ社の製品は素晴らしいです」というふうに。すると案外、お客様は「そうなんだけど、じつはこういう欠点があってね」と教えてくれるはずです。これには２つ、いいことがあります。ひとつはお客様がＡ社の短所として挙げた点について「その点については、この商品は得意なんです」「じつは、弊社ではその開発に注力しているんです」とこちらをアピールすることができる。もうひとつは、なるほど、お客様というのはそういう不満をおもちなんだなということがわかる。つまりマーケティングができるわけです。

商品を開発するためにも、お客様への洞察力を高めたり、組織全体がチャレンジをし続けたりすることが重要です。失敗を恐れない、むしろときには失敗を褒めるような会社の雰囲気をつくりたい。

技術開発の競争にタナボタはない。必要なのは独自の挑戦。開拓への足場作りである

開発途中は失敗があってもこれは試行錯誤しているんだよと、常に自分自身もチャレンジし失敗している姿を見せることが大切。

海外戦略はどうなるかということになりますが、結局、だれでもできるものをつくっていてはだめだということです。だれでもつくれるものは、価格意識が強ければ価格競争に巻き込まれるのは決まっているわけです。だから、自分のところしか、出せないものがつくれたら最高です。しかも、それが大衆の懐勘定と折り合いがつき、しかも多くの人たちが初めて体験するような珍しさと楽しさとおもしろさを味わわすことができさえすれば、これは円高でも何でも戦えます。そういう新しい新製品の開発ができるかできないのかということが決め手になってきます。

3DO（米国3DO社が開発したゲーム端末。日本では松下電器が代理販売した）を見て、いかにもハード屋だなと痛切に思うんです。バーッとアドバルーンを打ち上げて、そしてソフト屋集まれと言うわけです。日本でもやりました。そして、いまソフト会社は100社申し込みが来た、これから続々参加すると言っているわけです。冗談じゃないよと言うんです。いま世界で いったい何百社のソフト屋がゲームソフトづくりをやっているかと。そして、ソフトも1000か、2000か、3000か知りませんけれども、それだけたく さんの種類が出て、その中でいったい売れるソフトは何点なのか。売れないソフトを作っている圧倒的多数のソフトメーカーが参加すると言って、それが100 社になろうと、500社になろうと、それは何なのですか。そんなものは絶対にユーザーを説得できない。

仕事というものは男にとって自己表現、自己主張であり、生きることの証なんです。仕事をするということは自分を開発し発見していくことに他なりません。ですからどんな仕事にしろ受け身では仕事の中に生きがいを求めるのは無理、前向きの姿勢で意欲的に取り組んでいかなければ駄目です。仕事のための努力や苦労は、より大きな自分を育て上げるための自己投資です。

問題は、名もない太平住宅に、果たして加入申込者が現れてくれるかどうかだった。事実、過去の実績を示そうにも、建築した家のサンプルがないし、客は「金を払っても、本当に家を建ててくれるのか」と二の足を踏むのが多かった。結局、それを打ち破ったのは、セールスと宣伝であった。はじめの１、２軒が建築されたところで、これを客に見せ、契約をとる。その契約で完成した家をまた次の客へ……。こうして、建築の実績と宣伝の循環方式で加入申込者を開発していった。

私は以前から「営業職というのはセールス＆マーケティングだ」といっています。営業の人間は、自分は開発部門の目や耳であると自覚して、会社全体をリードしていってほしい。やりがいのある仕事ですよ、営業は。

もともと起業家になりたくて起業したわけではないので、私の経営者としてのモチベーションは普通の起業家とは少し異なるものでした。まず、自分が優秀な経営者になろうとは考えませんでした。意識したのは、私よりも優れた人に仲間になってもらうことです。実際、今のユーグレナは、私より営業ができるマーケティング担当、私より研究ができる研究開発担当、私より組織のマネジメントに精通した総務人事担当、私よりもファイナンスや企業の戦略に詳しい経営戦略・経理財務担当と、４人の取締役を揃えています。少し傲慢な言い方になりますが、この体制ができた時点で、当社がうまくいくことは決まった気がします。私がすることは、どんな事案でも、この４人に振ること。あとは、私より優秀な４人が動いてくれます。

顧客から求められるものが大きく変わってきている。いま必要とされるのは、自社の技術から発想した製品開発ではなく、顧客のニーズとその変化を第一に考えて製品開発と生産を変えていく「マーケティング改革」だ。

トップがきちんと理解できていない事業の成功は難しい。だって、詳しく知らなければ、当社の原動力であるマーケティングや開発、技術のすべてを生かせないですから。「トップが詳しくないとアカン」ということです。

私自身、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と捉えており、商品開発や人事、ライバルとの競争やM&A(合併・買収)など、あらゆる局面でマーケティングの視点を活用しています。

一般的に、マーケティングは対顧客視点の活動を指すので、人事のような社内的な活動はマーケティングの対象ではありません。ただ、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と定義づければ、社員は商品開発で重要な役割を果たしており、市場創造の連環のひとつと考えることができます。同様に、社員の士気向上や人材育成などもマーケティング的な発想で捉えています。

開発・生産・マーケティング・営業、全ての面で同じことを、同じように長い期間続けることがないようにして、「小林製薬は何をするかわからない」ということを小林製薬の魅力としたいと考えています。

採用にしてもマーケティングにしても、現地のニーズに合った製品を開発するにしても、現地の人に任せた方がスムーズに進みます。

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ（部門を越えた緊急プロジェクト）の存在があるからです。

チーム力を高めるにはどうすればいいのか。それにはまず、お互いが言いたいことを言うことが大切です。トヨタは実際にそうしています。たとえば、新車を開発する場合、製造部門の担当者は「なんでこんなに製造工程が多いのか。こんなややこしい設計にする必要があるのか」という不満を設計部門に直接伝える。それに対し設計部門は「いま、お客様が求めているのはこういうデザインなんだ」と言い返す。こうして各々の部署の担当者がコストについてもデザインについても製造についても、自動車づくりのあらゆることについて徹底的に討論する。大部屋に担当者を集めて激しい議論を繰り広げるのです。

開発力とはやっぱり人です。伝統的な仕組みとチームワーク。そのチームも、たとえば日本全体で見れば自動車メーカーと一緒になってやったりして、日本が得意だと思う分野を伸ばしていくのです。このことは市場の環境が変わろうが、変わるまいが、常に我々が目指していく方向じゃないかと思っています。

奇人変人の時代は終わりました。いまは外部の力を上手に引き出す感性がまず大事です。自分たちだけの力は限られていますから。そして、強みをさらに強くしようと努力する人。それから、人好きな人です。開発はチームでやることが多いので、チームワークとかチームビルディングといったことが苦にならない人でないと務まりません。

日本はチームワーク、団体行動が重要な大量生産は得意でも、成熟期の方向転換、不確実な時代での舵取りは苦手なのではないでしょうか。「弱点」があるのは仕方ないことです。どの国にも強みもあるけど、弱みもある。いま私たちにできることは、日本企業の経営力、商品企画・開発力はレベルが低いという自覚をもって、驕ることなく本気で変わろうとするしかありません。痛みの伴う決断をし、真剣に取り組むことです。

誰かに勝ってやろうとか目立ってやろうという発想からじゃないんです。こんな技ができたら楽しいということに尽きるんです。 【覚書き：ムーンサルト（月面宙返り）をはじめ、新技を開発してきたことについて聞かれたときの発言】

練習を楽しみ、技の開発を楽しみ、試合を楽しむ。この三つは同じくらい大切なことです。

コストと製品づくりの難しさから、ある程度、化学物質を入れなければ経営的に難しいとはわかっていました。でも、自然と標榜する以上、守るべき範囲はあるはずですし、理想の製品へと近づける努力を怠ってはいけない。このままでは、自分の信念をも裏切ることになると思いました。 【覚書き｜自社の自然化粧品開発についての原点を語った言葉】

アウディの哲学のベースには１００年を超える歴史と伝統があります。ただ単に時間軸が長いのではなく、日々の仕事のスタイルやカルチャーとして、「新しい技術の開発に挑み、クルマの楽しい走りや感覚を大事にする」という信念が隅々にまで浸透しています。それが持続するからこその伝統・歴史であり、それがアウディの付加価値です。

人と話すのは面倒くさい、人付き合いは煩わしいなんて言ってたら、いい情報は入ってこないし、成功なんてどっか行っちまうよ。成功するには、しゃべって、人と付き合って、先端情報を取りこぼさない世渡り力を鍛えるしかないんだよ。待ってたって情報なんか集まっちゃ来ない。常に大企業の人間と付き合ってないと駄目。大企業の第一線にいる人たちと話してると、技術がどんな方向に進んでるとか、最新の素材開発はどんな段階なのかとか、俺たちにとってお宝みたいな情報が入ってくるんだ。現場の切実な悩みなんかもわかるんだよ。

事業を始めるときは成功を語るな。失敗から考えろ。大きな目標があれば、戦略はおのずと生じてくる。細心大胆であれ。いつも心の窓を開けておけ。するとほかの人には見えないものまで見えてくる。開発リーダーに必要なのは安易に妥協しない頑固さである。

イノベーションは、研究開発費の額とは関係がない。アップル社がマックを開発したとき、米IBM社は少なくとも私たちの100倍の金額を研究開発に投じていた。大事なのは金ではない。抱えている人材、いかに導いていくか、どれだけ目標を理解しているかが重要だ。

目標が定まったら、できるだけ早く目標に到達せよということです。研究開発のスピードは、遅れたら遅れた分だけ命取りになります。ファナックの研究所の玄関には「１０倍速く回る時計」があります。商品化のタイミングや開発速度の重要性を研究者全員に意識させるため、創業者の名誉会長（工学博士 稲葉清右衛門）が社長時代に研究所にプレゼントしたものです。

ときには２４時間体制で開発しなければいけないこともあるし、技術的なブレイクスルーを徹底して追求しなければならない場合もある。しかし、研究開発に携わる研究員の一人一人がゴールをわかっていれば、そんなに難しいことではないと思います。私はあれこれ考えずに目標に向かって一直線に進めと言っています。

ファナックは全社員の約三分の一の社員が研究員として商品開発に携わっています。研究開発で大切なのは、目標を決めることです。仮に目標なしに興味本位で研究を進めたら、成果はまとまりません。全研究員が共通の目標を認識し、タイムリミットを決めて開発を実行していくことです。

技術って開発に時間もお金もかかるから、夢を実現するまでの苦しい状況の中で、どれだけ集中力を維持できるか、持続力をもてるかなんです。そのときに「さみしいね」「かなしいね」という日本のフォークソングの世界ではやっていけない。本質的なレボリューション、あるいは感性そのものを変えちゃうみたいな本物の思いがなければやっていけないんです。

開発者全員が共通の目的意識をもつことが最も重要なので、この点に注意して、話すことや行動に注意しています。原理原則は非常に単純なことですが、やはり実行するとなると大変だし、この辺でいいかと妥協しがちですが、徹底することが大切だと思います。

私はあれこれ余計なことを考えず、目標に向かって一直線に進めと言っています。要するに、目標が定まったら、できるだけ早く目標に到達せよということです。それから、商品開発は一人で行うわけではありませんから、みんなの進む方向がばらばらで、各々違う方向に走ってしまったら十ある力の半分も発揮できません。

私はこれまでいろいろなモノをこしらえて商売にしてきたが、たいてい軍とか役所とか放送局のもので与えられた仕様書によってつくったモノばかりだった。それで何か大衆に直結した商品をかねがねやってみたいと思っていた。大衆は製品の厳しい審判官であり、正しい評価をするものだと信じていたので、大衆商品は一番やりがいがあるような気がしていた。 【覚書き｜テープレコーダー開発に取り組んだ当時を振り返っての発言】

悲観的な人間の言うことに従っていたら、何も成し遂げることはできない。安全な分野で安全なことだけやっていたのでは、たいしたことはできないだろう。あまり人の通らない道を選ばなければ、新しい会社を設立したり、新しい製品を開発したり、長期的な事業を進めたり、周りの人を励ましてその能力を引き出し、より高い目標を達成することなどできるはずがない。

企業にとって重要なのは発明より革新なのだ。その革新は実はたわいのない夢を大切にすることから生まれる。 【覚書き｜ソニー発展の起爆剤になったトランジスタラジオの開発について振り返った時の言葉】

はじめて「緊プロ（緊急プロジェクトチーム制度）」が組織されたのは１９７７年です。緊プロは社長直轄下で一年から二年をめどに活動させ、集中して独自商品技術の開発を行い、終了後は解散してメンバーは元の部署に戻ります。緊プロのメンバーに任命されると役員と同じ金色の社内章を胸につけることが許されます。役員と同じ権限を与えるという意味が込められています。

知的好奇心が強い人は、性的好奇心も強いのは当たり前であり、事業欲や開発欲の強い人は金銭欲も名誉欲も強くて当たり前である。その中で、とびぬけて欲求が強い人が社会を引っ張るリーダー足りえるわけで、リーダーたちに禁欲を求めるのではなく、逆に欲望や好奇心に対して寛容にならないと社会全体が老け込んでしまうだろう。

資産の額はその人の年齢と収入に大きく影響される。収入が多ければ資産も多いはずだし、働いた年月が長ければそれだけ蓄財もできているはずだ。どの程度の資産があれば金持ちと言えるだろうか。私たちは長年、高所得の資産家を調査した結果、いくつかの多変数方程式を開発している。だが、自分が金持ちかどうかを計るには、次のような大雑把なルールさえわかっていれば十分だろう。

失敗した原因をさかのぼって追求し、新しい理論や技術を発見するのが肝要だ。いわば逆算からの出発である。【覚書き：２１世紀の技術開発について語った言葉】

課題は無数にあります。さらなる技術革新。コストの低減。開発から製品化までのリードタイムの短縮。そして販売・サービス網の拡充。つまり、やみくもに販売台数で世界一を目指すのではなく、地道に目の前の課題の克服を目指すことこそ、第一義だと思います。

商品とだけ付き合わず、会社と付き合え。 【覚書き：ビジネスマンは自社製品の知識だけでなく、会社全体の方向性も考えたうえで開発や営業をしなければならないという趣旨の発言。社員に口酸っぱく伝えた】

物産では駆け出しの若僧にも結構一切任せて大きな商売をやらせていく。ところがサラリーマンにすぎぬ。このままでは自分も知れたものだ。トコトン自分を追いつめて自分の運命を試してみたい。 【覚書き：三井物産を飛び出してインキ製造開発の道に進んだ時を振り返っての言葉】

富士フィルムが大きく変貌することに成功したのは、貿易自由化の危機の時期を経てなのです。自由化が進む中で、世界企業として生き残っていくにはどうしたらいいかと本気で考えた。あのとき、企業として生き残れるかどうかの瀬戸際で本当に真剣に考えた結果が、いま良い影響を及ぼしています。厳しいコスト削減とユニークな商品開発を大切にする問う発想は、貿易自由化に伴う競争の恩恵と言っていい。

ユーザーのニーズはめまぐるしく変わってゆく。その変化に取り残されないようにするためには、技術開発のスピードアップは絶対条件だ。もたついていては、お客様の意識変化に追いつくことはできない。他社が商品を出してくるときには、こちらはすでに半歩先の商品を出していかなければならない。

「不可能ですよ」と言われると、「やる気がないだけでしょう？」と言い返す。【覚書き｜上記発言は島氏の「研究開発型企業にとって不可能という考え方は自殺行為に等しい」という経営理念を具体的な例でわかりやすく表現したもの】

スコッチはスコッチの道を行け、サントリーはまた我が道をゆくであろう。 【覚書き｜上記の発言はスコットランド訪問時にスコッチとは別の進化を遂げたウィスキーを作りたいという思いをつづった言葉。その後サントリーはあっさりとした飲み口の香り高い日本人の舌にあったウィスキーを開発していった】

一度取り掛かったら途中でやめない。どんな状況下でもチャンスはある。必ず成功すると信じてやり抜くこと。【都心の再開発やデベロップメントでの成功の秘訣を問われて】

私たちは需要があるから開発するというのではなく、新しい技術があれば市場が作り出せると考える。俊夫（忠雄氏の弟、カシオの社長・会長）は「必要は発明の母」ならぬ「発明は必要の母」とよく言っていた。【覚書き｜電卓・時計の次に楽器市場に乗り込んだ時の発言。この後、電子楽器が大きく発展することとなる】

生産は社会のためになるものを作るのだ。生産者の生命身体を犠牲にしてはならぬ。災害なき生産こそ真の生産だ。【覚書き｜石油資源開発の初代社長として活躍し、日本の石油鉱業の発展に貢献してきた三村氏が一貫して大切にしてきた哲学を語ったもの。事故が起こらないよう安全運動に力を入れた】

身動きできない状況の中で、体を少しずつ、しかし絶えずゆすぶり続ける。そこに、事態打開の糸口が見えてくる。 【覚書き：IJPC（イラン・ジャパン石油化学プロジェクト）清算問題での苦悩と葛藤を振り返っての発言。IJPC問題とはイランと日本の石油化学開発プロジェクトで三井物産が主導で行っていた。しかしイランイラク戦争が起き、施設が破壊されるなどしたため撤退。一兆円近い損失が出た】

我々は円高を追いかけるために働いているのではない。長い年月の間には、十分な利益を出すことができないこともあるし、時にはこれまで積み立ててきた利益を取り崩す必要も出てくるだろう。今はそういう時期だ。【覚書き：日経新聞の円高対策に関するインタビューに答えての言葉。ユニデンは早くから開発は日本、生産は人件費の低い海外でという体制をとっていた】

高度経済成長以後、日本は自然との調和という大切なことを、ほとんど意識せずに来てしまったと思うんです。日本において開発とは、自然を破壊して道路を作り、近代的な施設を作ることなんです。田舎には田舎の素晴らしさがあるにもかかわらず、都会の理論をそのまま田舎に持ってくるのが開発だと思い込んでいる。

モノは作るだけでは売れない。メーカーは、マーケティングが前輪、研究開発が後輪の前輪駆動車たるべし。【覚書き：メーカーが成功するには何が必要かと問われた時の返答。ものづくりは売れるものを作ることが前提という誰もが知っているのに忘れがちになることを戒める言葉】

企業経営でもリズム、メロディ、ハーモニーの三つはポイントだ。リズムとは事業の勢い、メロディは事業の継続・流れ、そしてハーモニーは開発・生産・営業など各部隊の調和のとれた活動のことを意味する。【覚書き：経営理念を趣味の社交ダンスに例えて表現した言葉】

トッププレイヤーと言うのは、トップレベルのユーザーである。その優れたユーザーが着用して満足する機能性の高いものであれば、一般化しても安心。優れた開発は優れた人間との共同研究から生まれる。

メーカーとして最も大切なことは、製品の性能、品質が良く、事故がないことと、新しい技術を開発して次代の要求に答えていくことである。【覚書き：技術開発を尊ぶ日立の理念を語った言葉】

セブンイレブンは、商品開発、発注、物流、販売のシステム、店舗設備の充実、経営指導、情報処理などをトータルに駆使することによって、売り上げを伸ばしてきました。お客様の立場に立って、変化に対応していくためには欠かせないことです。

宇宙開発事業団の場合、二回連続で失敗する前、じつは２９回連続で成功している。これは凄いことであると同時に、不幸なことでもあるんです。失敗体験の蓄積が少ないから、背伸びをしていたところもあったのではないかと思います。日本の宇宙開発技術は、歴史も浅ければ、失敗体験も浅い。これは大きなハンディキャップです。

燃料電池車ではホンダがカナダのバラード社の電池を使っているのに対して、トヨタは内製化しています。その辺はトヨタの「モノづくり屋」としての伝統でしょう。自分たちで作っていきたいという思いが強いんです。うちの技術者たちがよくいうのが、「どれだけ失敗しているかが大切」ということなんです。人が開発したものを持ってくるのでは、失敗のノウハウが自分たちのものにならない。ですから、できるだけ自前主義を貫いていこうという気持ちを持っています。

従来のNTTの風土からすると、ドコモは企業風土がガラリと変わったと言われる。まず、きわめて時間が凝縮されていたということがある。NTTの技術開発なんて、それこそ十年もかけてやればよかったのが、いまは一年で開発することが求められる。臨機応変にやらなきゃだめなわけです。電話の進歩は今考えれば、ちんたらやっていたわけですよ。だけど、いまはドッグイヤーと言われるくらい速いわけだから、それに対応せざるを得ない。だから、外から見たら柔軟にやっているように見える。

取締役で北米部長のころに１２０億円の損失を出す大失敗をしたことがあります。北米航路のコンピュータシステムの開発を日本本社のシステム部に任せていたのですが、世界最先端のロジスティックス（物流）が必要とするシステムに対する理解が得られないし、間に合わないと思ったから、定期航路部門の部長である自分自身がやるって言ってしまったんです。アメリカ人のエキスパートを集結してアメリカに会社を作って、アメリカの最先端技術で北米航路のシステムを作ろうと考えたのです。ところがニューヨークで１０００人以上の専門家が二年かけて最先端のシステムを完成したつもりだったのに、テストランしてみるとうまく動かない。結局元のシステムに戻す結果になってしまいました。

後悔先の立たずですが、最先端の技術にチャレンジする際の事前の能力の検証に問題があったと反省しました。過度に信頼したのが原因でしょう。失敗だと思った瞬間に素直に失敗を認めました。【覚書き：北米部長時に北米航路のコンピュータシステム開発をした際の言葉。約１２０億の損失を出すこととなる】

何かを犠牲にしてでも、競争相手が５年は追いつけないような特色を織り込めと開発に言ったのです。原価を１０％下げそのコストの余裕を商品価値アップに使うようにとも言いました。環境、安全、IT、それからコスト。４つのキーワードを挙げて、そのなかで何か特色を持った商品を作るようチャレンジさせる。そして出来上がったものがダントツ商品なのです。

ホンダの子会社の本田技術研究所は「Dプロジェクト」「Rプロジェクト」「基礎研究所」に三組織からなっています。「Dプロジェクト」はディベロップメント（開発）、つまり生産・販売の計画と密接したより市場に近い開発を行う。これは失敗しないでやってくれと言っています。「Rプロジェクト」はリサーチ（研究）で、天衣無縫に研究に取り組んでもらっています。失敗しても構わないからと。誰もやったことがない未知の部分に挑戦するのだから、それは失敗しますよ。

不足の時代は消費者のニーズが明確でしたから、いかにして安くてよいものを提供するかが競争力になりました。その上「もっと小さく」「もっと静かに」「もっと速く」というように、商品開発の方向性もはっきりしていました。ところが充足の時代を迎えると、欲しいものが何なのか、不足しているものが何なのか、消費者自身にも提供する側の我々にもわかりにくくなってきたんです。つまり充足の時代は市場から新しい不足を探し出し、それを満たすものをどれだけ提供できるかが競争力になるといっていいと思います。

デザインに欠陥があるなら設計部門に指摘する。製造方法に注文があるなら生産部門に掛け合う。サプライチェーンに問題があるならそこにも改善を求める。こうして企画段階から部品メーカーさんも交えて開発するスタイルは他社にはあまり見られないトヨタの強みだと思います。

技術開発は日進月歩で進んでいるのだから、まず何よりもスピード化が大事です。リードタイム（作業着手から完了までの所要時間）を少しでも短くすることが不可欠となる。そのためには各部署がバラバラに動くのではやっていけません。開発、設計、生産技術、製造、サービスという各部署が結集してチームとしていかに機能させるかがマネジメント上最も重要になるでしょう。

アメリカのプラモデルメーカーがなぜだめになったかというと、創業者が会社を売ってしまうからなんですね。新しい社長は新しい開発については知識があまりありませんから、アメリカのプラモデルメーカーは面白い製品ができないんです。私の場合、父親もそうでしたが、儲けは後からついてくるという考え方なんです。

まずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められる。やればやっただけのリアクションがお客様から、あるいは開発の結果から必ず返ってくる。つまり、仮説を立てて検証していくトライ・アンド・エラーというやり方ですね。そういった行動様式を社員一人ひとりが身につけなければいけない。

ファイヤー（構える前に撃て）が求められるのは、前工程においてです。前工程は、技術開発やソフト開発あるいはマーケティング分野などです。つまり、新しい価値や技術を創造する分野です。新しい価値を生み出す、あるいは新しい技術を開発するためには、まだ誰もやっていないことをやる必要があります。そのためには行動が第一でまずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められます。

間違いのないしっかりとしたモノづくりに対する現場の努力に常に気を遣い配慮して「ごくろうさん」「ありがとう」という言葉で報いることです。百万個をノーミスで作るのはすごいことです。その持続性に対して、ありがとうと言わなければならないと思います。所詮モノづくりの現場は地味ですし、光が当たらないことが多い。それに対して新製品開発などの部分はカッコいいし、注目を集めますよね。拍手を浴びることも多い。でも、けっして派手ではないモノづくりの現場にこそ、目を向けていかなければいけないと思うんです。

十年くらい前からいろんなイノベーションをやっています。そのなかで、マインドイノベーションというのがあります。技術開発の人たちに「困っていることは何か」とアンケートを取った時に、一番の不満はベースアップでも、ボーナスの月数でもなく、誰に評価されているかということなんです。

ハイテク分野の何よりの武器はスピードです。大企業は人を育て、開発をし、生産して、販売やサービスをするというプロセスをすべて自分のところでやります。そうすると、たいへんなお金がかかる。事実、工場を持ったり、販売チャンネルをもったりすると、大量の人を抱えて大量の投資をすることになる。これは大変な負担です。

商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる。

モノづくりは日本では駄目だなんていう人がよくいるけれど、人件費の高さを考えると、確かに後工程である組み立て加工は駄目かもしれない。けれど、加工・組み立てはモノづくりの中の一部分でしかない。あとの部分、すなわち前工程の力をつけ、商品の高付加価値化でほかの国に勝っていかねばならない。研究開発や商品開発の前工程については絶対に譲ってはいけないのです。日本のメーカーはもっと前工程を大事にしなければいけない。

ナンバーワンになろうとして規模だけを追うのは簡単です。しかし、それでは利益が取れるだろうか。薄利は目に見えていますし、商品の特徴も生まれない。もちろん、企業の顔も見えない。しかも、利益を上げようとして開発投資を減らしながら、2番手製品を作っているのでは、いつかは中国などに飲み込まれてしまいます。