「評価」に関する名言

監督就任時、もちろん不安はありました。とくに頭をよぎったのは、「実績のない自分が監督になったときに、はたして選手はついてきてくれるだろうか」ということでした。でも僕は、「そういうことは考えてはいけない」と思うことにしたんです。僕はただ選手を信じ、選手とチームの成長を願うだけ。選手のほうが僕をどう評価するかについては、いっさい考えない。いわば「片思いの一方通行の関係」にしようと思ったんです。

日本では２０００年から在宅勤務を始めたが、世間一般での「在宅勤務を認めるか、認めないか」という議論を聞いていると、社員を野に放ってしまうと仕事をしないのではないか、という管理職側の不安がよく伝わってくる。だが実際に在宅勤務を導入してみた経験から言えば、社員が仕事をしないなどということは、まずない。社員は本当に一生懸命に働くようになった。現在、日本の経営陣のほぼ全員が、週に１回在宅勤務をしている。もちろん、中にはサボる人も出てくるだろう。だが、サボる人は当然ながら結果を出せないわけである。社員が出した結果に対してきちんと評価できる仕組みがあり、かつ評価基準がしっかりと整っていれば、野に放ってもみんな仕事をするのだ。

周囲の評価もさほど気になりません。最初は気にしましたが段々となくなりました。もちろん、感情的には誉められると嬉しいですが、嬉しい以上は何も感じないので、創作の目的にはならない。だからといってなぜ作っているんだ、問われても自分では答えを出せません。他にすることがないからやっているだけかもしれませんね。

数年前まで、王将の仕事は「危険、汚い、きつい」の３Ｋだと言われていました。しかし、みんなが一生懸命、お客様目線で鍋を振ってきたから、お客さんが評価してくれるようになりました。

残業が減らない原因のひとつは、じつは社員が帰りたがっていないということです。「残業したほうが人事評価がよくなる」、「残業代が必要」だからです。しかし、効率悪く働いた結果残業が増えた社員を「頑張った」と認めて残業代を払っていたら、会社は生産性の悪い社員を優遇することになり、この先の発展は危ういでしょう。

幸せを過大評価するな あらゆる幸せは、お前にとって丁度良いんだ だからそんな風に、幸せを嫌うな 世界を嫌うな、何もかもを嫌うな 自分を嫌うな

私はあなたの過去を全て知ったわけではないですが あなたと数日過ごして得た内面から評価するなら 汚いとはこれっぽちも思ってません

お前のお陰で担任（オレ）の評価まで落とされたよ 唯一良かったのは･･･ もうお前を見ずに済む事だ

努力したら評価は後からついてくるものだ。でも、最初からお金を追いかけたらお金は逃げていく。だから、まずは努力することが大事なんだ。

余った木の皮やオガクズをバイオマス発電所に持ち込めば、燃料として評価できます。お金を出して捨てているものが、売れるものになる。

私の考え方の基本には、「成果＝能力×努力＋外的要因」という式があります。持って生まれた能力の高さは人によって違いますが、努力の量によってその差は埋められるし、越えられると思うのです。だから、多くの努力ができる人ほど、評価をします。

会社を経営するのに適齢期と言うものがあるとは思わない。だが経営の仕事を一人前にこなそうと思ったら、それなりの人生経験が求められるのは間違いないだろう。今の時代は２０代３０代でベンチャー企業の経営に乗り出す若い人も多いが、旺盛なチャレンジ精神は素晴らしいことだと思うものの、いささか心配になることがある。若い世代の人間ほど経験の価値を過小評価し、情報や知識があれば何でもできると思っている節があるからだ。

あなたにとっての最初のステップは、自分の会社を、市場で最も信用され評価され大事にされる商品・サービスの提供者、アドバイザー、ソースと見なすことだ。あなたが顧客にとって業界で最も信頼のおける親友、最も確かな専門知識の持ち主、市場一番の達人なのだと認識しなければいけない。

他社が成功しているからとりあえず当社もやってみよう、という考えでは成功する確率は低くなります。市場経済において「顧客から最も評価されるもの」しか生き残れないわけですから、他社に追従してそれを上回る価値を生み出すことは容易なことではありません。新規事業といえども、自らの持つノウハウや営業ネットワークなどの強みを活かせる分野のほうが、知識や経験を生かせるだけ間違いは小さいはずです。

周りから注目されて期待や評価をされ、自分の強みが活かせている状態を「ユーストレス」、逆に自分の強みが活かせていない状態を「ディストレス」と呼びます。いつも自分の強みが活かせているのであればいいのですが、何らかの環境の変化により、それが強みとして生かせない状態になると、たちまちディストレスになり、マイナスの形で表面に現れるようになります。まずは自分の特性を把握し、ディストレス状態になったときに自分がどのような精神状態になりがちかを理解していくことは重要です。

悩んでいるのは自分一人ではないことを心に留めておいてください。対人関係でのストレスや、部下指導が上手くいかないことを一人で悩んでいる人がたくさんいます。こんなことを人の話すと評価が下がるのではないかと気にしているのですが、そんなことはない場合が大半です。同僚に悩みを打ち明けてみれば、同じ悩みを抱えている人は多いことに気づくはずです。

会社でなにか不合理や不条理を感じることがあったとしよう。ところが３回目までは黙っていて、４回目になって突然、強い調子で意見を述べたらどうなるか。たぶん反発を食らうだけだ。だから、おかしいと感じたら、すぐに発言したほうがいい。最初はびっくりされるかもしれないが、君の評価は、その時点で「変わった奴」となる。するとそれ以後は、「変わった奴」として扱ってもらえるのだ。こうして精神の自由を確保すれば、ストレスはたまらないし、愚痴や陰口など出てくるはずもない。

自分の評価に不満があるからと、不確かな裏技に走ってはいけない。会社人生では苦しいこともある。それでも、まずは正攻法で前向きに戦うことを勧めたい。

現地に溶け込めているかどうかは顔色を見ればすぐに分かります。異文化の中に飛び込んでハツラツと前向きに働く者もいれば、「面白くない」と腐ってしまう者もいる。日本でそれほど評価されていない人物が、海外で輝くケースもよくありました。そうした胆力を持つ人材ほど、次はプロジェクトリーダーとして力を発揮するものです。

身の丈に合った背伸びをして欲しい。私は受け身の人は絶対に評価しませんし、チャンスも与えません。前向きに、能動的、主体的に仕事をして欲しい。

少にして学べば、壮にして成すあり。壮にして学べば、老いて衰えず。老いて学べば、死して朽ちず。 【意訳：若いころから学べば、壮年になって大きなことをなし遂げることができる。壮年になってから学べば、年老いても衰えることなく活発に生きることができる。年老いてから学べば、死んだとしても不朽の評価が得られる】

ある上司の下で活躍し、高い評価を得ていた人が、上司が代わった途端、スランプに陥るのは珍しくない。これは、仕事のやり方を上司に合わせることを怠った結果にすぎません。

仕事でスランプを感じたのは、３０代後半です。順調に仕事をこなしていたのですが、「ああ、渡辺謙はこんな感じだね」という評価が固まりつつあることに危機感を持ったんです。そこで僕の３０代を支えてくれた人気ドラマシリーズを、泣く泣くすべて降板しました。

４０歳くらいのとき、仕事で壁にぶつかり、思うように周りから評価もされず、非常に迷っていた時期があります。かの孔子は「四十にして惑わず」と述べていますが、凡人にとっては、なかなかそうはいきません。逆境にあって、人生とは何か、生きるとは何かを真剣に考えさせられました。

部下が良い働きをしたときは、本人の前で上司にそのことを伝えたいところ。会議の席で「このアイデアは彼の発案です」といったひと言を添えるのも効果的です。部下のやる気も出ますし、上司にも部下をケアする姿勢が評価されるでしょう。

叱るにせよ褒めるにせよ、公平な評価に基づいて行なうよう心がけています。

今の部長・課長世代は褒めることが苦手な人が多いようですが、大げさに考える必要はありません。「ありがとう」「よくやってくれたね」「助かるなあ」程度でも、部下は「自分を見ていてくれているんだ」と自己重要感が満たされます。行動と評価の時間差が小さいほど効果が高いので、「すぐに」「こまめに」、気持ちを具体的な言葉で表現しましょう。

実は偉くなるほど「褒め業務」は増えます。その一方、自分は褒めてもらえなくなる。きちんとやって当然となってしまうんですね。上司も人の子です。例えば、自分の決断で仕事がうまくいったら、その貢献度を誰かに認めてほしいわけです。だから、部下はすかさず言うべきです。「○○さん、さすがですね！」と。本当は部下の粘り強い交渉がよかったのかもしれないけれど、その「さすが」の一言を伝えた部下に対して上司は「俺のことをよく見ている」と高く評価し、「いや、君のおかげだよ」と返答するかもしれません。

人を育てるには、至らない点を叱るだけでなく頑張っている点を褒めることも大切です。せっかく努力していても、上司から評価してもらえなければ、やる気が続きませんから。

褒め言葉を日常的に使うことは一石三烏のメリットがあります。ひとつ目が、相手を奮起させる手助けができること。ふたつ目が、相手があなたに好感を持ち、関係が良くなること。さらに、三つめのメリットは、その褒め言葉は最終的にあなたに返ってくるのです。人は褒められると、脳からドーパミンが放出されて恍惚とした状態になります。それと同じように、実は褒める側も同じように、ドーパミンが放出されています。しかも、自分が発した言葉は主語に関わらず脳に刷り込まれるので「君はいつも気が利くね」と褒めれば、「気が利く」という意識が自分の中でも高まっていくのです。「自分はあまり褒めてもらえない」という人ほど、惜しみなく人を褒めてください。それが自分の内面を高めることにつながり、周りから評価される人物になる近道なのです。

どんな人でも周囲の評価や承認を常に求めているもの。それが「おだて」になっても、褒めてもらいたいと思っている人を褒めるのは大いにアリです。

加点主義で評価をすれば、少しの変化でも褒められるようになる。

人と親しくなるきっかけは褒めること。自分に興味を持たれ、高く評価してもらったら人は喜びます。

ともすれば経験の価値を過大に評価しがちです。そして一度傷つくと、その経験が邪魔をして２度と挑戦しなくなるとすれば、経験は有害でさえあります。北欧には北風がバイキングを作ったという感嘆すべき格言がありますが、北風はあなたにもまた驚嘆すべき魔法をかけることができるのです。大成功を収めた人生でさえ、失敗の章が含まれていることを覚えておいてください。

近江商人の言葉に「売り手よし、買い手よし、世間よし」の「三方よし」があります。僕は滋賀出身だから知っていますが、これは順番が違っていて、本当は「買い手、世間、売り手」。つまりまずお客に信頼され、それによって社会でも評価され、最終的に自分も潤うのです。

歴史はその最終段階だけが重要なのではない。経営者の評価や財界人としての基準も変わった。８０年代までのヒーローの中にも「墜ちた偶像」が何人もいた。その一方でまた、新しい経済のスターが現れつつある。没落した経営者が、その得意の絶頂で何を語り、何を誇ったか、それを読むのもまた興味深い。

事業そのものをマネジメントする力も必要です。ベンチャー企業のように人的・物質的資源が足りない組織で事業をマネジメントした経験がある人。たとえばマーケティングの部署がある大企業なら、セールス部門のマネジャーはセールス領域に特化した仕事に集中できますが、人的資源の少ないベンチャーでは、セールス部門のマネジャーでも、マーケティングを含めてカバーすることもあります。そうした守備範囲の広い経験が評価される傾向にあります。

営業は、窓口の担当者の人事評価が上がるような提案をしてあげなさい。

「マーケティング目線」をもって、常に自分の価値を磨かなければ、市場で埋没してしまう。「私は頑張っている」ではなく、「周囲にどう評価されるか」が重要。

企業のよきブランドは、自分たちの経営の独自性が世の中に評価され、それが社員の自信にもつながって初めて形づくられます。

我々の強みはインフラ基盤に精通していることと、長期のプロジェクトに取り組むのに不可欠なチームワークの良さです。お陰様で一度お仕事をさせていただくと、継続してお声掛けをいただけているということが、お客様のご評価の表れだと感じています。

役員の条件をひとつだけ挙げろと言われれば、皆から尊敬され、チームワークを生かして仕事ができる人。これが不可欠。頭がいい悪いではなかなか評価できない。

元来、人を評価するにはパフォーマンス（業績）とバリュー（価値）というふたつの軸があります。バリューによる評価とは、顧客志向やチームワークといった企業にとって不可欠の価値に基づいて行動しているかを見るものです。もし稼ぎ頭でパフォーマンスは抜群でも、バリューの評価が低いという部下がいたら、その人は必ずしも高い評価に値せず、さらにはチーム全体を間違った方向に引っ張っていく可能性もあります。上司は部下にあるべき姿を知らせなければいけません。

歌舞伎座立て替えの設計をしていて気づいたのは、昔の人が築いたものをうまく使うと、自分一人ではできないことができるようになることだ。２０世紀の近代建築以降の建築家は、個人の創造性ばかりが評価されるが、ヘリテージ（遺産）とも「チームワーク」がありうることがわかった。

会社の経営も、個人の人生もそうですが、「戦うことが生きること」だと思っています。理想や信念、目標を実現したいという自分の思いと、それを阻む外的条件や世の中の不条理。この対決から逃げた瞬間に、生きることがもう半分は意味がなくなってしまうのではないでしょうか。その戦いを、周囲の評価はともかく、自分として精一杯やったなと思えるようなものにしたいのです。

大学時代、学校に来てなくて留年しそうな友人に「学校行こうぜ」といったら、逆切れされて頭突きをくらい、歯が折れました。彼は結局中退しましたが、その経験は信念について考えるきっかけをくれました。相手から感謝されるかどうかを気にしていたら、自分が正しいと思ったことができなくなる。誰も評価してくれなくても、自分がやりたいと思ったことや、いいと思ったことをとことんやる。そう心がけています。

最近増えているのが「ちょっとしたことで傷つきやすい人」。部下がこのタイプだと、おちおち叱ることもできず、なかなかやっかいです。傷つきやすいのは、自信がなくて自己評価が低いためです。そこにさらに自己評価を落とすような言葉をぶつけてしまうと、深刻なダメージになり、こちらのいいたいことなど伝わらなくなってしまうのです。こういう人への対処法は、「評価」ととられないような言葉を使わないことです。「これからどうすればいいと思う？」といったフレーズで、自分で問題に気づかせるように促すのが効果的です。

叱られたり褒められたりして育った人は、叱られたり褒められたりしないと行動しなくなる。そして、評価してくれない相手を敵だと思うようになる。

フィードバックの原則は「褒める・叱る・褒める」である。次に解決すべき課題を示す的確なレビュー（評価）こそ新人を伸ばす一番の糧となる。レビューについては、帰りの電車の中など、移動時間や空き時間を有効活用し、日々のコミュニケーションの中で行えばいい。

ミスやクレームが発生したとき、いかに早く報告させるか。そのためには、「早く報告して良かった」という実感を部下に持たせることが大事です。結果だけを評価して、頭ごなしに失敗をなじる。これは最悪の対処法です。ある部下が、トラブルを未然に防げなかったとします。でも、報告してもろくに経緯も聞かずに怒られるだけだと思い、しばらく取り繕って隠していた。そして、問題は日増しに大きくなって……。不祥事が生まれる典型的なパターンです。

私が部下を叱るときにいつも心がけていたのは、会社の制度を利用することでした。たとえば成績が悪いことを叱らなくてはいけない場合、「会社の評価制度がこうだから、評価はこうなる」と淡々と指摘します。客観的な基準を用いれば、個人的な好き嫌いと関係なく、不本意ながら叱らざるをえないということが伝わります。一方、褒めるときは、自分の言葉で評価したほうが部下も喜んでくれる。これを逆にする上司は、たとえ正しい評価をしていたとしても部下になかなか理解してもらえないでしょう。

褒めるなら「も」を使い、叱るなら「もったいない」を使うというテクニックです。「も」は、ある意味、最強の助詞。「説明『も』上手だね」「声『も』良いね」と言うと、他にも多くの良い点があるような印象になり、褒める効果が倍増します。対して、「もったいない」は、叱りつつも可能性を認める言葉です。「（本当はできるのに）ここでミスをするなんてもったいない！」と言えば、高い評価に基づく親心を感じてもらえるでしょう。

人間関係には「作用・反作用の法則」があるので、「俺を認めない部長が悪い」などとグチや悪口をいえば、必ず倍になって返ってきます。悪口が相手の耳に入れば、ますます上司から嫌われ、評価が下がるだけ。反対に、グチをいわずに上司に指示された仕事を一生懸命やっていれば、上司も「俺のためにこんなに頑張ってくれるなんて、いい部下だな」と思って、その人を可愛がるようになる。

自分が行動するときは規則に従い、他人を評価するときは情状酌量しなさい。

私たちは、相手から恩を受けすぎたり、逆に損をするのは嫌なのであって、対等の関係の相手を最も好ましいと評価する。

私たちがどんどん近寄っていくべきなのは、最近良いことがあったばかりの、ムードがいい相手である。ただでさえ相手は気分がよくなっているので、話しかけてくるあなたのことも好意的に評価してくれるだろう。

自分の評価は自分で出来ない。人が自分の言うことを素直に聞いてくれない。提案が通らないというなどというときには、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべきでしょう。本当に仕事ができる人は、自分に対する評価が非常に低いのです。それは到達する目標が見えていて、届かない距離が分かるからです。

短いサイクルで目標管理をし、給与体系も成果主義を導入する企業が増えています。成果主義とはいえ、エンジニアは与えられた課題を愚直にこなすだけではなく、みずから課題を創造していかなければなりません。たとえ、上司が理解してくれない課題であっても、自分自身がプライドを持って取り組める目標を持つべきです。それは、なかなか評価されにくいかもしれない。でも、三年後には、きっと上司は私に感謝するだろう。と心の中で思っていればいい。それがエンジニアのプライドだし意地だと思います。

マイクロソフトでは一人の人間が８人を超えないように管理監督をしています。適正な評価をするためには８人が限度だからです。部下の目標に対する評価をはじめ、家族構成、保健管理、会社に対する要望や不満などをくみ上げていくためには、それが限界なんですね。ですからマイクロソフトは８人ごとに細かくグループ分けされたとてつもないピラミッド構造の会社であるということもできるんです。

私はこれまでいろいろなモノをこしらえて商売にしてきたが、たいてい軍とか役所とか放送局のもので与えられた仕様書によってつくったモノばかりだった。それで何か大衆に直結した商品をかねがねやってみたいと思っていた。大衆は製品の厳しい審判官であり、正しい評価をするものだと信じていたので、大衆商品は一番やりがいがあるような気がしていた。 【覚書き｜テープレコーダー開発に取り組んだ当時を振り返っての発言】

「人はその長所のみとらば可なり。短所を知るを要せず」この荻生徂徠（おぎゅう・そらい）の言葉は誠に感銘深い。完全な人は存在しない。どんな人にも長所短所が必ずある。そこに人生の妙味があるはずである。ところが、人が人を見る場合、とかく長所は見たがらず、短所を見たがる。飲み屋でのサラリーマンの会話を聞いていると、そのことがよくわかる。職場でも短所をあげつらう減点主義が横行している。こんなマイナス評価は、人の心を腐食するばかりだ。短所を知るを要せず。

働いている人間は、必ず自分の仕事に対する評価を求める。自分自身でよくやったと思えたとしても、それだけで満足できる人はまずいない。いい仕事をしたという手ごたえがあるときほど、他人にもいい仕事をしたと認められたいのだ。評価の程度や内容は仕事によってさまざまだが、それが次の仕事への意欲につながると言う点ではなんら違いはない。その評価が収入の増減に結びつくとなれば、なおさら本人にとって大問題だ。

社員に対する評価も三年待てと言っているんです。三年待てば何とかなるものがたくさんある。種をまいてから目が出るまでに時間がかかる商材はありましたが、そのうちのいくつかは今すごい成果を上げています。

人間を評価することはそんなに簡単なものではありません。私は「アソシエイト経営」と言っていますが、社員一人一人がアソシエイトとして「自立」と「自律」をもって、マネジメントの主役になってください。そして、社員同士が議論しあうことで、新しい価値を生み出していきましょうということです。【覚書き：アソシエイト＝仲間。外資系企業では役職なしの基幹業務に従事する従業員のこと】

人が人に向かってとる態度には、四つの類型がある。（１）自分にも甘いし、相手にも甘い。（２）自分には甘いが、相手には厳しい。（３）自分には厳しいが、相手には甘い。（４）自分にも厳しいし、相手にも厳しい。ある心理学者によれば、職場における上司の自己評価は３、４に集中し、部下に上司を評価させると１、２に集中する。ここで言いたいのは、人に向かって厳しさに欠けることがあるのは、自分自身に厳しくなかった証拠だ。管理者が部下をよく管理するためには、まず自らを管理することが必要なのである。

私が役員やミドルのリーダーを選ぶときの評価基準は次の４点。

社長自身が知って、事実を発信する。公表する、恐れない、そして評価する。社長が情報を使って見せれば、社長が訓辞で言っている何でもオープンにせよとはこういうことなのかと、役員、職員が実際に理解して、不祥事に関する情報も聞こえてきやすくなります。もちろん安心してしまってはいけません。会社のコミュニケーションを良くしましょうと訓辞で言っているだけでは、しょせんお念仏。

もしもあなたが慎重な投資家あるいは思慮深い実業家ならば、自分の出資分1000ドルに関する価値評価を、ミスターマーケットの言葉によって決めるだろうか？（覚書き｜ミスターマーケット＝投資の専門家、証券会社の人、株投資本の著者、コメンテーターなどなどを皮肉った言葉）

アメリカ合衆国は、何を支持しているかばかりでなく、何に反対しているかによって評価されることを進んで受け入れなければならない。

ともすると人間は評価が高まれば、驕りやすくなるものです。驕りを持って尊大になれば、どんな能力と実績があっても決して尊敬されることはありません。自信と誇りは持ち続けるべきですが、相手を尊敬する謙虚さを忘れないことが大切です。そしてそれが本当に高い評価と信頼を得ることにつながります。

世間をなめてかかってはいけない。僕は世の中を甘く見ていた。世間というものは怖いもので、なめてかかると必ず痛い目に遭う。当時の僕が、まさにそれだった。 【覚書き：自分が作りたいようように作った作品がヒットし、他人に評価されなくても自分の好き勝手に映画を作ればいいんだと錯覚し、その次の作品で大失敗した時のことを振り返っての発言】

自分の行動結果を客観的に分析評価できなければ、失敗を失敗と認めることはできません。しっかりした分析に基づかずに反省し、行動しても傷口は広がるばかりです。どんな時にも冷静かつ客観的に分析し、適切な判断のもとに行動しなければいけない。そのなかにこそ、革新の芽があるのだと思います。

なにか一つをマスターすることが大切だ。技術屋なら製造技術とか設計技術とか、事務屋なら人事でも経理でも。その職種では社内はもちろん、業界全体でも「これならあの人」と評価されるくらい一つの職種を極めるべきだ。

何をいつやるかは、あなたの信念と調和したところで決まる。あなたが信じるものとは、最高の真実であり、あなたは、個人の生産性を最も満足のいく形で手に入れ、最も納得できる形の自己評価を味わうこともできる。

日本じゃ、口数は少ない方が人間として深みを感じさせるとか、やたら目立とうとするのは品がないなんていうだろ。冗談じゃねえってんだ。みんな自分をもっと認めてもらいたい、評価されたいと思ってるだろ。だったら、ドーンとアピールしなきゃ駄目だよ。わかってもらいたかったら、わかってもらえるようにちゃんとしゃべれ。認めてもらいたかったら、きちんと言葉を使って認めてもらえってんだよ。

相手と別れるときのタイミングは会話が一番盛り上がったところが目安になる。会話が盛り上がって、少しずつ下がりはじめようとするくらいのタイミングが、あなたが辞去するのに最も適したタイミングなのだ。会話が盛り上がってきて、お互いに興奮、歓喜の感情が残っているときにお別れするようにすると、心地よい余韻がしばらく続き、あの人はなんて素晴らしいんだろうという評価が高まる。相手が退屈しているときに辞去すると退屈な人だったという評価を受けやすい。

映画監督は発表した映画がすべてだ。本来ならば、それ以上に発言する必要もないし、まして自慢したり、言い訳したりする必要もない。作品の評価が悪ければ、結局は全部自分のせい。黙って悪評に耐えるしかない。ブログで弁解する必要など、さらさらない。

いまの世の中ではクオリティが問われています。クオリティとは何か。企業でいうと、いい製品を作ることであり、他にないようなサービスをしていくことであり、そう難しく考えることではありません。従来は規模が大きい、収益が大きいということで企業を評価しましたが、そうではなく、いいものをつくれる、いいサービスを提供できる会社が評価される時代になってきました。

私利私欲の人、自己顕示の人は全然評価しない。大きなスケールでものを考える人は、右であれ、左であれ、共感を覚える。 【覚書き｜交友関係が広く、主義や立場を超えた人付き合いを行っていたため、ゲテモノ食いというあだ名がつけられていた。そのことについてどう思っているかと問われての発言】

経営者に最も大切なことは、正しい自己評価と、その経営理念がどこに置かれているかということだ。その理念が、何が正しいかという人生観に立ち、かつ世界観さらには自然の摂理から芽生えてこなくてはならない。

迷ったときは、十年後にその決断がどう評価されるか、十年前ならどう受け入れられたかを考えてみればよい。【覚書き｜第二次石油危機後、不採算部門だったアルミの国内精錬から撤退した時を振り返っての言葉。合理化案に社内全体から不満の声が上がったが、先行きを見て廃止を決断する。】

皆は一様に「こんな常識はずれの物は売れませんよ」と、すげない態度。「売ってみなければわからないじゃないか」と言ってくれたのは、たったひとりだった。 【覚書き：ヒット商品ミノルタベスト発売当時を振り返っての発言。ミノルタベスト（Minolta BestもしくはMinolta Vest）は一風変わった形をしており現在でもカメラコレクターの間で高い評価を得ている】

自分に対しても相手に対しても、厳しい目を持って見ることが大切です。それは、商売をするうえで欠かせない視点だと思います。客観的な分析、評価ができるということは、経営者としての大切な資質です。自信過剰になることもないし、不必要に卑下することもない。自分に対して厳しすぎると言われることもありますが、その方が居心地がいい。

人を財産と考え、長期雇用を維持することが経営の合理性だと思うのです。ただし、年功序列は違うと思います。かつては、評価システムも発達していませんでしたし、農耕民族的なマネジメントで会社は成り立っていました。つまり、経験を積んだ年長者のほうが、お天気の読みは上手なんです。しかし、現在のグローバルな経営環境の下では、狩猟民族的な経営が求められるようになりました。狙う獲物はなにかにのって、リーダーを選ぶ時代になったのです。年功ではなく、適材適所でないと生き残れない時代です。

プロダクトアウトは駄目だ、マーケットインだと言われます。つまりお客様の声を聞くということです。そしてお客様の声を代弁しているのは「営業」ということになります。新商品を作って評価会を実施すると、参加している営業の連中が「競争相手にここが負けている。ここを改善しなければいけない」と指摘するわけです。そのような意見に従うと、なんとなく優等生な新商品が出来上がるんです。ところが、１・２年もたつと、もう競争相手はその上を作ってしまいます。こんな競争をしてはいけないと感じました。

２００２年９月に設立したエフアール・フーズの撤退について一言でいうと、我々にとっては大きすぎる仕事でした。エフアール・フーズのトマトなどの農作物は、水や肥料をできるだけ与えずに農作物が持つ力を引き出して育てる永田農法で生産し、品質や味への高い評価をいただいたのですが、手間暇がかかるため残念ながら生産効率と販売効率が合わなかった。当時、フリース・ブームが終わり、何度目かの停滞期に入っていたことから、行き詰まり感を打破する意味でも、チャレンジを試みたのですが、慢心があったのかもしれません。

大切なのは正しく評価するということです。私も工場にいたことがありますから、お題目を唱えるだけでは駄目なことはよくわかっています。わかるまで何度も説明し、お題目が実行されるような仕組みを作ることも大事です。

新しい日本を作るには、会社と個人の主従を逆転させればいいんです。個が自由に組織をつくればいいんです。私は社員みんなの「好き嫌い」で組織を作っていこうと思っています。いくら理屈を並べても、最後の最後に組織のベースになるのは、感情なんです。もっともらしい基準を設けて体裁を整えるのはやめてもっと人間的なことで評価しようと考えたのです。人間は結構本質を見抜くものです。松井証券は社員数が１５６人の会社です。感情を前提に作り上げた会社が一つくらいあってもいいじゃないでしょうか。

現場には自慢話をしてくれと言っているんです。だから私に自慢話をしようと、現場は私が来るのを待ち構えている。戦略を出し、仕組みを作り、何回もコミュニケーションをして、自分のやり方にも修正を加えながら、現場を指導していく。そして実行を確かめ、実行した人たちの苦労話を聞いて評価する。その繰り返しによって現場のモチベーションは格段に上がる。

基本的にはっきりと評価制度を確立することだと思います。評価的インセンティブ（報奨）について言えば、それは人間の自己実現欲求の基礎になるものだと思います。評価が与えられることによって、ヒトは尊厳欲求を満たすことになるからです。そのためには、仕事の達成や組織の貢献に対し、満足感が得られる状況を作ることです。

ビジョンを全社員で共有し、社員一人一人がそのビジョン達成のために頑張ることです。ファイヤー（構える前に撃て）文化が社内に根付き、常にお客様からも新しい価値を提供し続ける企業として評価を受ける会社にならなければいけません。そうすれば、その企業の未来は決して暗くない。そのような企業が多く出てくれば、日本の未来もまた明るくなるはずです。

きちんと反省し、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います。基本の徹底ができているかどうか、採算改善を強く意識しすぎて現場が我慢しすぎている部分がないかどうか、それから、社外工の人たちに任せていい部分と、トレーニングを受けた社員がやらなければいけない部分とが混在していないかどうかなどです。そのあたりをしっかりと評価しなおさなければいけない。

汗水たらして働くことや世の中に役立つものを作ることを馬鹿にするような風潮がまかり通っていることは非常に残念です。汗をかかず涼しい顔をして、やすやすと金儲けをする人をスマートでかっこいいと評価する。そもそも汗と知恵を別物とする考えは間違っています。汗と知恵がそろってはじめて、本当の価値が生まれる。肥沃な大地をつくることに手をかけずに、おいしい実のなる木が育つわけがない。

うちの社是は「おもしろおかしく」ですし、人と人とが接することが大事なんだと常に言っているんですが、結果的には組織的かつシステマティックに人を評価して正しくフィードバックするというのを意外とやってこなかった。日本人って「あなた、ここ悪いよ」と上司でもよう言わないですね。

十年くらい前からいろんなイノベーションをやっています。そのなかで、マインドイノベーションというのがあります。技術開発の人たちに「困っていることは何か」とアンケートを取った時に、一番の不満はベースアップでも、ボーナスの月数でもなく、誰に評価されているかということなんです。

ほとんどの人は何かにチャレンジした結果を見てほしい、評価してほしいと思っています。そこにどう火をつけるか、それが経営の最も大切な仕事ではないでしょうか？

商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる。