「設計」に関する名言

１９８０年代にはヨーロッパでも日本車が売れるようになった。日産は日本車の中ではかなりシェアを持っていたほうだった。その当時は「オースター」「スタンザ」「ブルーバード」などのＦＦ車（前方にエンジンを搭載した前輪駆動車）が花盛りって頃ね。俺もＦＦの「サニー」や「マキシマ」をひとりで設計していた。「サニー」に１．５リッターのターボをつけたり、マキシマは六気筒エンジンにターボをつけたり、それで「趣味性の高いスポーツセダンという新しいカテゴリーを確立したぞ」、とちょっと調子に乗っていたの。そうしたら、ヨーロッパで叩きのめされることになった。それがよかった。おかげで、いまに至るまで大事にしていることに気づけたんだ。

チーム力を高めるにはどうすればいいのか。それにはまず、お互いが言いたいことを言うことが大切です。トヨタは実際にそうしています。たとえば、新車を開発する場合、製造部門の担当者は「なんでこんなに製造工程が多いのか。こんなややこしい設計にする必要があるのか」という不満を設計部門に直接伝える。それに対し設計部門は「いま、お客様が求めているのはこういうデザインなんだ」と言い返す。こうして各々の部署の担当者がコストについてもデザインについても製造についても、自動車づくりのあらゆることについて徹底的に討論する。大部屋に担当者を集めて激しい議論を繰り広げるのです。

歌舞伎座立て替えの設計をしていて気づいたのは、昔の人が築いたものをうまく使うと、自分一人ではできないことができるようになることだ。２０世紀の近代建築以降の建築家は、個人の創造性ばかりが評価されるが、ヘリテージ（遺産）とも「チームワーク」がありうることがわかった。

企業は人なり。創業以来４０年、私はこのような固い信念を持って加賀電子の経営にあたってきました。当社は独立系のエレクトロニクス商社として、単一の商品に頼らず、ものづくりや設計の手伝いまで頼まれれば何でもやってきました。いま当社が世界中に拠点を持っているのも、急速に海外展開を進める顧客企業の要望にお応えしてきた結果です。それができたのも対応できる社員あっての話です。

ここに５個だけつくる製品サンプルの設計図があるとします。そこにちょっとしたミスでもあれば、私はそのミスを指摘して技術の担当者を徹底的に叱りつけます。こんなとき、たいてい本人は不満そうな顔をします。それでも、私はこんなことが２度とないようにしつこく厳重に注意を与えます。これで会社が損をしたとしても、たかが５万円程度のものでしょう。だからこそ、私はこれ以上がないほど叱るのです。

２０００年から導入した原価低減活動でおよそ３０％のコスト削減の目標のめどがつきましたが、これも設計部門や生産部門、さらには部品メーカーも含めたサプライチェーンを構築し「あらゆる部門で原価低減を図る」ことを目指して激しく意見を闘わせた結果が実を結んだものです。

最初に必要なのは生活改善の堅い決意だ。これがなければ始まらない。次に、専門家の手助けを求めよう。一番良いのは財産設計の手伝いをしてくれる会計士やファイナンシャルプランナーを利用することだ。彼らは蓄財劣等生を扱った経験が豊富なはずだ。というより、経験が豊富で劣等生を優等生に変身させた成功体験のある人でなければ困る。

なにか一つをマスターすることが大切だ。技術屋なら製造技術とか設計技術とか、事務屋なら人事でも経理でも。その職種では社内はもちろん、業界全体でも「これならあの人」と評価されるくらい一つの職種を極めるべきだ。

ダ・ヴィンチの比類なき想像力の秘密は、異なる要素を関連付け、それを結び付けて一つの新しいパターンを作るという彼が生涯を通して行ったことにある。彼の多くの発明や設計は、自然界に存在する異なる形を想像力と遊び心で組み合わせて作ったものだ。彼が研究に寄せた真剣さや集中力は多大なものがあったが、同時に彼は冗談やなぞなぞが大好きで非常に遊び心が強かった。

デザインに欠陥があるなら設計部門に指摘する。製造方法に注文があるなら生産部門に掛け合う。サプライチェーンに問題があるならそこにも改善を求める。こうして企画段階から部品メーカーさんも交えて開発するスタイルは他社にはあまり見られないトヨタの強みだと思います。

技術開発は日進月歩で進んでいるのだから、まず何よりもスピード化が大事です。リードタイム（作業着手から完了までの所要時間）を少しでも短くすることが不可欠となる。そのためには各部署がバラバラに動くのではやっていけません。開発、設計、生産技術、製造、サービスという各部署が結集してチームとしていかに機能させるかがマネジメント上最も重要になるでしょう。