「経営」に関する名言

経営者が知恵をしぼって従業員が働きやすい環境をつくり、従業員が意に感じて一生懸命に働くという、ごく当たり前の経営のあり方が、残業問題のみならず、全国の７割にものぼる赤字企業の、黒字化への何よりの処方菱になるだろう。うちはべつにユニーク経営をしている会社ではなく、普通の会社なんだよ。

心のどこかに「ＪＡＬが潰れるわけはない」という気持ちが社内にあったのではないかと思います。しかも、経営が危機的な状況に陥っても、そういう誤解を続けていたのではないか。そこが、我々の最大の反省点だと思っています。この意識を変えていかない限り、また同じことが繰り返される危険性があると思います。

世の経営者に対して、ひとつ意見しておきたいことがある。一般的に、会社で一番給料が安いのは、入社したての女性社員だろう。その女性社員でも、自動車は自分の給料で購入している。そんなのは当たり前のことだ。「ウチは給料が安いから、社員には自動車を一台ずつ買ってやろう」などと考える社長は一人もいない。ところが、会社で一番高い給料をもらっている社長は、自分の金で自動車を買わない。必ずといっていいほど会社の金を使い、女性社員よりもはるかに高級な自動車を購入する。そして会社の金でガソリンを入れ、会社の金で車検を受けて、その車をプライベートの遊びにも使っている。そんな社長の姿を見た社員が、果たして会社のために頑張って働いてくれるだろうか。私は絶対に一生懸命働いてくれなくなると思う。普通の人間ならバカバカしくなって当然だろう。たかだか４０００万円の所得を上げられない、つまり儲かっていない中小企業の社長が、会社の金で高級車を買うのは、すぐにやめるべきだと思う。そうではなく、社長も自分の給料の中から、身の丈に合った自家用車を購入すれば、それだけで社員を感動させることにつながるはずだ。

日本では２０００年から在宅勤務を始めたが、世間一般での「在宅勤務を認めるか、認めないか」という議論を聞いていると、社員を野に放ってしまうと仕事をしないのではないか、という管理職側の不安がよく伝わってくる。だが実際に在宅勤務を導入してみた経験から言えば、社員が仕事をしないなどということは、まずない。社員は本当に一生懸命に働くようになった。現在、日本の経営陣のほぼ全員が、週に１回在宅勤務をしている。もちろん、中にはサボる人も出てくるだろう。だが、サボる人は当然ながら結果を出せないわけである。社員が出した結果に対してきちんと評価できる仕組みがあり、かつ評価基準がしっかりと整っていれば、野に放ってもみんな仕事をするのだ。

経営破綻の理由を外的要因に求めれば、いろいろな言い方ができます。しかし、いくら外的要因に原因を求めても、社員の意識は変わりません。赤字が続き、配当を出せないという事態について、一人一人の社員がどんな意識を抱いていたのか。そこに破綻の原因の根っこがあるのではないでしょうか。経営陣とこうした議論をずっと重ねてきました。

いまはどこの会社の経営者も、従業員の残業を減らすことに躍起になっているけど、残業を減らすなんて簡単なこと。８時間働いたら帰ったらええだけでしょ。従業員にそれ以上の仕事をやらせなければいい。それじゃ、ノルマを達成できないって？じゃあ、残業すればノルマが達成できるのか？そもそも会社経営というのは、従業員が８時間働けば黒字が出るように計画を組んでいるはずでしょ。残業をしないと会社が傾くと考えるのは、経営そのものがおかしいのではないか。

そもそも商売とはお客様を感動させることで成り立つ。お客様を感動させることができれば、品物を買ってもらえる。品物を買ってもらえば、その会社は必ず発展していく。どんな会社でも、お客様第一主義、お客様のニーズに応える、顧客満足など、いろいろな言葉で表現しているが、要は「感動」という一言で言い表わせるのではないだろうか。では、お客様を感動させるのは誰か。これは社員にほかならない。ならば、経営者たるもの、お客様よりも先に社員のほうを感動させなければいけないはずだ。まず社員が自分の会社に感動していなければ、お客様を感動させるような働きができるわけがない。

世の中には、「適任者がいない」「人材が足りない」などと嘆く経営者がいると聞くが、よく周りを見てほしい。目の前にいるじゃないか。猿ならいざ知らず、人間なら自らの立場に応じて仕事ができる。一度そう信じて会社の人事を手掛けてみたらどうだろうか。

どういう会社になりたいか、どういう人材で会社を構成したいか。その夢を描き、実現させることが、経営者の最も重要な役割。

経営者は、右手にロマン、左手にリアリズムを持つべきだ。苦しい状況でも、夢があれば頑張れる。他方で、現実的な厳しい手も打つ。

経営者の最も重要な仕事は、夢を語ること。経営者の描く夢が、多くの笑顔を生む夢であればあるほど、その夢は必ずかなう。

私の中ではワタミグルーブの各事業と社会貢献活動は境がありません。当社の経営理念である「地球上で一番たくさんのありがとうを集める」という点では、２つは同じですから。お金が「入る」「入らない」という違いはあるけれど、そのバランスを取って、ありがとうの数を最大にすることが私にとっての目的であり、経営です。

かつて経営者はゼネラリストでなければならないといわれた時期があるが、現在のように地球規模の激しい競争が展開されている時代において、あちらこちらの分野について少しずつ知識や経験を持った人では全く役に立たない。企業グループや企業を経営するプロ、すなわち経営のプロでなければならない。

私自身、経営者としての悩みが多いのですが、地球儀を見たり、空を見上げたりすると、「自分の悩みなんてちっぽけだな」と思えて、やる気が湧いてきます。

孔子の言葉に「利によって行えば恨み多し」というのがある。現在、地球上に起こっている様々な事象は、多かれ少なかれ当事者たちが「利によって行ってきた」結果である。【覚書き：公益事業を預かる経営者として自分を戒めた言葉。東京電力会長時の発言】

起業をするのに、特に素質は必要ないと思います。僕はほとんどの人が起業できると思っています。大事なのは、まずは全部自分でやってみること。そこで何回も失敗して、また懲りずに挑戦する。その繰り返しの中で経営者として育っていくんです。

学生や卒業したてで起業したいなどという人には、クソして寝てろと言いたいです。（覚書き｜学校卒業後すぐ起業することを戒めた言葉。社会的な慣例や常識、人づきあいや働き方を学んでから起業せよという激励。卒業直後に起業するインターネットベンチャー社長に数多く会って、経営手法や考え方に危うさを感じた経験から出た言葉かもしれません）

僕は会社経営で悩んだことはありません。すぐにシンプルに決断する。旧来の会社組織では大勢が集まって長時間の議論をするのが普通でした。ろくに準備もせずに会議を始めるから、いつまでたっても議論が出ない。会議の目的は結論を出すことです。ところが会議のための会議に終わってしまうケースが多かったと思うのです。それでうちの会社では会議は極力シンプル化するようにしています。目的にシンプルに向かっていく。細かい事にとらわれず、大局を見る。それが企業の成長スピードを加速させる上で大切なことなのです。

会社を経営するのに適齢期と言うものがあるとは思わない。だが経営の仕事を一人前にこなそうと思ったら、それなりの人生経験が求められるのは間違いないだろう。今の時代は２０代３０代でベンチャー企業の経営に乗り出す若い人も多いが、旺盛なチャレンジ精神は素晴らしいことだと思うものの、いささか心配になることがある。若い世代の人間ほど経験の価値を過小評価し、情報や知識があれば何でもできると思っている節があるからだ。

大学一年のときは、なにしろ新しいビジネスでやっていきたいと。人がびっくりするようなビジネスとか、あっという間に大企業をやっつけられるようなビジネスとか、いろいろ考えました。もちろん、ないんですよそんなものは。潜在需要を掘り起こすべきだと気づいたのが大学二年生のとき。時流に沿った事業でなければだめだろうと考えたのが大学三年生のときです。それから経営資源については「人・物・金・情報」なんていいますが、僕には人しかなかった。

企業のリストラ、ダウンサイジングを経験した人たちの多くは、雇われの身でいることは、自分で事業を経営しているよりももっとリスキーだということに気付き始めています。

コンピューターグラフィックスを教える専門学校を作れればと考えている。採算重視のビジネスではなく、若い力からいまだかつてない創造性あるゲームを生み出すことに力を注ぎたい。 無名だが優れたゲームの発掘にも興味がある。クリエーターの登竜門として文学賞のようなものを設け、表彰作品を入札にかける。それを落札したソフトメー カーが商品化して売るというのも手だろう。ゲームビジネスは今や混沌の状況にある。経営者を引退しても、業界の発展について思いを巡らせてしまう。

我々ベンチャーキャピタルの目的は、お金を増やすこと。うちのファンドの出資者の方は、出資したお金が何倍にもなって帰ってきてほしいわけです。その代表である私にとっては、投資したベンチャー企業が成長し、価値が増大して出資した額が増えるということが望ましい。だから同じように投資対象の会社もお金が欲しいと言ってくれるのが一番いいわけです。これは経営者として最低限必要な条件ですね。

銀行から借金して資金を作るのは最善策ではない。銀行から借金する企業家が多いのは、そうすれば資金を自由に動かせると思っているからだ。株式を発行して資金を集めた場合、自分の思い通りの経営ができなくなる危険性がある。彼らはそのことを恐れているのだ。しかし、企業家として事業に対する支配権を確保する最善の方法は、たとえ自分の持ち株が５０％以下になっても、実績を上げて株主を喜ばせることだ。将来の成長と改革の足かせとなる膨大な借金をするより、その方がはるかにリスクが小さいのである。

早く日本に帰ってカフェテリア方式を実験し、実現させたい。帰りの飛行機の中で、足をバタバタさせたほどだった。 【覚書き｜上記はたまたま参加した米国視察旅行で全米2位の給食会社副社長のM・ケネリー氏からカフェテリア方式を紹介されたときを振り返っての発言。志太氏は父から受け継いだ会社を経営するのにいまいちやる気が出なかったがケネリー氏との出会いがきっかけで火が付いたと語った】

アメリカでは日本に比べて気軽に開業し、そして気軽にやめています。日本では開業率も廃業率も年間３から４％くらいですが、アメリカではともに年間１２から１４％くらいということです。どうして気軽に開廃業できるかというと、アメリカでの企業は株式組織の一番基本的なことに忠実だからです。ほとんどの場合アメリカでは「個人保証をしてまで事業をする」という考え方はないようです。多くの場合、会社が倒産しても、経営者の自宅や不動産はそのままです。このように有限責任の原則が守られている。

アライアンスの時代になっても、自前主義がなくなるわけではありません。大切なことは、それぞれの方法の長所と短所を見極めながら柔軟に使い分けることです。自前主義は戦略決定や変更の自由が最も高いということが長所です。合弁方式は他社とひとつの事業目的に向かってひとつの会社を経営できるという強みがあります。業務提携は企業同士の結びつきは緩やかですが、素早く対応できることや柔軟性が特徴です。

コアビジネスと、コアのすぐ周辺にあるビジネスと、さらにコアからもっと遠くの外辺ビジネスといったように、経営者は意識して区分し、投入する経営資源に強弱をつけなければなりません。コアから離れていくにしたがって、知識も少なく判断材料を欠くため、事業リスクは大きくなります。コアから最も遠いベンチャー企業への出資などは、投資額などの上限を抑えて全体のリスクを小さくすることが必要です。

「仕事のことを考えない時間」「頭の中を空っぽにする時間」を意識的に持つようにしています。経営者って、何もしないと、２４時間ずっと仕事のことを考えてしまう人種なんです。でもそれではストレスが溜まる一方ですし、新しいアイデアも浮かびません。実際、私はお酒を飲んでいるときや寝ているときなど、仕事から完全に離れているときに仕事のいいアイデアが浮かぶことが多いんです。だから、枕元にもメモ用紙を置いています。

アメリカでの７年にわたる生活のなかで、「飲食店を経営する」という目標が見つかりました。日本人が経営する寿司屋で働き、刺激を受けたからです。が、実はあっさりと挫折し、ボロ雑巾のような状態で帰国しました。３０歳になっていた私の全財産は、財布に入っていた１万円だけでした。それでも、店を持つ夢は捨てず、心の片隅にありました。帰国後、母の勧めで、懐石料理屋さんで働きましたが、仕事後に通っていたショットバーでお客さんやオーナーと話をするうちに心が前向きになり、夢が再燃しました。

失敗を恐れる気持ちは誰にでもあるでしょう。私も若いころはとくにそうでした。ただ、若い時代に失敗することなしに、いいビジネスマンになることはできない。これを否定する経営者はいないはずです。

小倉（昌男）さんというカリスマ経営者が育て、歴代の経営層が大きく成長させてきた企業の何を変えて、何を守るのか。経営とは取捨選択の連続です。その中で私を突き動かしてきたのは、「為さざるの罪」という言葉でした。正しいと信じたら失敗を恐れず行動する。何もせずに文句ばかり言うのは罪だという意味が込められています。

どんな名経営者でも、必ず失敗している。失敗から何を得るかが大事。

仕事とは関係のない人たちとの会合は、異質の才能、経験を持った人々と交流できるまたとない機会です。そしてときとして思わぬ人から、経営の参考になる話を聞ける楽しみもあります。経営者をはじめ多くの人々のヒント、忠告には、金銭には換えられないコストがかかっていることが珍しくありません。多くの授業料を払った実体験からくる言葉には、傾聴に値する重みがあります。

年配の経験者の話が一番役に立つ。これが私の体得した勉強法だった。主人の知識はどんらんに学び取ったかわりに、私は主人の命令なら二つ返事で一切引き受けた。最後には「自分を米国のパパと思え」と言ってくれるようになり、親子の愛情と変わらぬようになってしまった。 【覚書き｜牧場経営を学ぶために米国の牧場で働いていた時期を振り返っての発言】

「世界で一番『ありがとう』を集める」というのが、ＴＯＭＡコンサルタンツグループの夢です。「明るく・元気・前向き」の経営理念に基づき、目先の利益だけを考えず、クライアントから信頼されることを第一に考えて仕事に励んできました。お客様の笑顔がみえると、自然に「仕事が楽しい」と感じるのです。

組織を元気にする手立てを経営者が取らなけば、組織の寿命は限りが来るのです。

日本の元気を取り戻すためには、目先の景気の上下で一喜一憂してはいけません。若い世代から気骨のある人材を引き上げ、戦略経営のリテラシーを獲得させ、世界に通じる強い経営者人材、プロ経営者を育てられるかどうか。これこそが、日本の経営が抱えている最大の課題です。

「Make People Happy」を経営理念に掲げる当社では、パート社員であるクルーが店頭で元気に楽しく働いてくれることがすべてです。

プロ経営者になる条件は、元気と、論理的な思考力、探求心、あとは経験を積めば知識は自然に身につくし、探求心があれば自分で勉強しますね。

経営者というのは先に明かりが見えると不思議なもので、それだけで元気になります。そうすると積極的な営業展開や設備投資ができ、好循環に入っていく。

心の病にかかった従業員がいれば、当社で経営する農園で働いてもらうなどして、回復を試みます。実際３年かけて元気を取り戻し、職場復帰した従業員もいます。企業によるうつ病対策の必要性が広く認識されるようになるはるか以前の約４０年前から、当社では年２回の心の健康診断に取り組んできました。手前味噌ですが、こうすることで自分に何かあったらちゃんと会社がフォローしてくれるのだという安心感が従業員の間に生まれていると思います。

経営者が元気でないと、会社自体も印象が暗くなる。その意味では、身体が丈夫だというのは経営者に必要な条件。

僕は、会社の調子が悪いときには、組織全体にポジティブなメッセージを送って組織全体を明るくする。それが経営者の仕事だと思うんです。逆に、いわゆる「イケイケ」のときには最悪のことを考える。みんなに考えてもらいたいし、僕自身も考えるようにしている。

もし既存の商品に顧客がお金を出し渋っているとすれば、すぐに第２、第３ブランドの検討に入った方がいいでしょう。廉価版ブランドを立ち上げて、不調な既存ブランドは思い切って整理する勇気も必要です。経営資源の無駄遣いはできません。物流や顧客対応などを含めて不要なサービスも削っていくのです。同時に、いまこそ必要と思われるものなら迷わず取り入れていく決断力が求められます。

経営をしていて常に気をつけていることがあるんです。それは、「会社とか世の中の調子がいいときには、常に最悪なことを考える」ということ。

私の知人に、サラリーマン人生の約半分を本社からの出向で子会社を渡り歩いていた人がいます。そこの本社の社長が後継者探しをしていたとき、これはと思う人材が本社の中で見つからなかった。それでふと子会社に目を向けたところ、面白いやつがいると目に留まった。これまでの経歴と実績を調べたところ、行った先々で優れた経営手腕を発揮していることが分かった彼は定年寸前に本社に戻されて、２年後に社長になりました。まさに真摯に努力をしていると運命は変わるという好例です。

私は、後輩に夫婦で経営しなさいと声を大にして言っています。公私混同にさえ注意すれば、これ以上のパートナーはありません。本当の意味での運命共同体です。

私たち経営者に求められているのは、何ものにも負けない強い意志であり、正しい理念、高い理想、夢を抱いて成長を続けていこうという気概であろう。人間は探求心、向上心を持ち続けることによって常に成長を遂げることができる。逆に、それらを失った瞬間に成長は止まり、いつしか敗退していく運命にある。敗北者にならないためにも、こつこつと努力を続けて、勝ち続けていくしかない。

思うに昭和２年の金融パニックは、第一次大戦後の日本経済のインフレ病を大正９年のパニック処理で完全に治療、回復させていなかったことに原因する。それ以降、依然として放漫な経営を続けた業者と銀行とが、いつかは徹底的な手術をしなければならない運命にあったわけだ。それを怠っていたところへ、さらに世間一般の不安と不信の真理に勢いがついてどうにも処理できなくなったのが、昭和２年の金融パニックの実態であろう。

宿命に生まれ、運命に挑み、使命に燃える。 【覚書き｜ある経営者に贈った色紙に書かれた言葉】

ある老舗トップが、「私たちは好きで老舗経営にしがみついているのではないです。しかし駅伝経営の走者となった運命から逃れることはできません」と述懐していた。しかも老舗の駅伝競走は１０区間１０人で終わらない、永続すればするほど続く、ゴールのない駅伝で、競走が終わるのは閉店、廃業の時である。だから当事者である老舗トップのストレスは観客（顧客）や周辺の関係者（ステークホルダー）には想像だにできないものである。

身銭を切り、相手先と自分の運命は一蓮托生という状況にまで追い込まれてこそ、はじめて経営の立て直しも可能。

経営者は本来、会社を良くし、成長させるために全力を尽くすべき存在なのだから、健康に留意するのは当然。

経営者にとって、会社を経営していく上で健康は大事な要素。フィジカルな面だけでなく、メンタルな面でも健康は大事。

人生はマラソンのようなもの。経営では、社員が脱落せずに最後まで健康で頑張る環境を整えることが大切です。

我々も健康経営を進めています。個人の健康と会社の業務は密接に関係するので、個人の健康のためには、仕事のやり方そのものを変えていかなければいけない。

会社の規模によってマネジメントの仕方は変わる。社員が１０人以下の場合、野球でいえば経営者がエースで４番でやっているのが一番会社として効率がいいと思うんです。一人で打って守る。社長の言うことを忠実にこなしてくれる社員と、自分が思う存分仕事ができるような体制作りが業績にもつながると思うんです。もうちょっと会社が大きくなって社員が５０人くらいになると、いくら経営者が自分でやりやすいようにやったところで、自分一人では限界があります。社員全員のモチベーションを上げて頑張ってもらわないと、会社は大きくならないと思います。

「企業は人なり」と言われます。その会社の発展成長は、優れた人材をいかに多く持つかによって決まります。言い換えるなら、経営とは「人づくり」のことです。何をおいても、まず「人づくり」をすることが経営の根本であると私は考えています。

人を育てる上で一番大事なのは、「わが社は何のためにあるのか。どのように経営していくのか」という哲学、すなわち経営理念を持つこと。これがあれば、経営者、役員、管理者はそれにもとづいた指導ができ、社員もそれに従って正しい判断ができるので、人が育ちやすくなります。

人は「天下一品の使命」といって、その人でなければ持ち合わせていない特性、あるいは才能がある。これを自由に発揮させる場を作ることが、経営者にとって最も必要なことだと思う。【覚書き：日立製作所を発展させた中興の祖と言われる氏の人材登用、社員教育の哲学を語ったもの】

資本主義の会社はもちろんお金が資本になっていますから、資本は再投資しなきゃいけません。再生産ということは、資本を使って商売をして利益を得て、そしてまた資本を蓄積していく。しかし本当にお金だけが会社の経営の本質なのだろうか？人間も資本だし、会社に勤めている人材の持っているノウハウとか、あるいは特許権とか、あるいは技術上の熟練とか、すべてのものが経営資源になり得るだろうと思うのです。

いまでも下の人がガンガン意見を言って向かってきたとしても、まったく違和感がない。むしろそれが当たり前だと思っています。何か意見を言うたびに、「うるさい」と怒鳴られて発言を抑制されたら誰だって「こんな会社に何十年もいるのか」と思うでしょう。経営には社内の意見を柔軟に受け入れる姿勢が必要ですし、自分の意見を自由に言える環境というのは人を育てます。

日本は、世界的に見て、平均して優れた人材がそろっています。これを有効に活用することが経営の合理性の追求を意味するんです。私が「人はコストではなく、財産だ」といっているのは、人情論ではなく、経営の合理性として、これだけ優れた経営資源を持っていながら活用しないのは、経営者の怠慢だと思うからです。

頻繁に人が入れ替わっていたのでは、いいモノづくりはできません。モノづくりをするうえでは、仕事に愛着を持っている、モノづくりの好きな人材の蓄積が重要です。だからこそ、人を財産と考え、長期雇用を維持することが経営の合理性だと思うのです。

組織運営型の段階に達したグループ企業の経営は、労使一体を基本にした日本的経営となんら変わらない。ただ問題は、創業期に育った人材がそのままこうした組織運営に向いていないことだ。

経営資源にはヒト、モノ、カネがある。とくに独創性のある最先端技術の開発にはヒトが重要な役割を果たすものだ。社員の個性を組織の中で十分に発揮させることができれば、会社は他社との競争に勝つことができる。だから、雇用の安定こそオンリーワン経営を支える大切な柱なのだ。

人の育成はコミュニケーションから始まる。経営陣も含めて社員同士、コミュニケーションがうまくとれなければ社内のベクトルは一致しない。会社が方向性を一つにして進むには、全員が一体感を持つことが重要なのだ。そのためにはリーダーは、具体的な目標を示さなければならない。ごまかしたり、人を介して伝えたりせず、わかりやすい言葉で自分の思っていること、考えていること、夢などを率直に語ることが大切だ。

社員の福利厚生を充実させれば競争上優位に立てるというのが私の持論である。経営に携わるようになった当初から、スターバックスを誰もが働きたがる人気のある企業にしたいと考えてきた。他の小売店やレストランよりも高い給与を支払い、他に抜きんでた福利厚生制度を整えることによって、コーヒーに対する我が社の情熱を人々に伝えたいという強い意欲を持つ人材を集めたかったのだ。これと正反対の考え方の企業が実に多い。下級職に対する福利厚生費用はぎりぎりの線まで削るべきだと考えられている。

企業が草創期の情熱と精神を失わずに大きく成長するには、利益の追求を第一とするのではなく、正しい価値観と人材を基盤とした経営が必要である。その要は真心に他ならない。あなたが自分の事業、あるいは働きがいのある職場に真心を注ぐとき、人には不可能に見える夢を実現することができるのだ。そのとき、生きがいに満ちあふれた人生が開かれる。

フランソワ・ミシュラン（フランスの大手タイヤメーカーミシュランの社主）は人間志向の強い人です。でも、その人間とは群衆や集団としての人間ではありません。まず何よりも個人としての人間です。それから、もうひとつ、経営者としてあの人が大切にしているのは真実と現実です。あの人のこういった考え方は、社内に深く浸透しています。その結果ミシュランという会社は、人材と品質にこだわりを持ち、タブーや先入観に左右されないという特徴を持つに至ったのです。

経営に対する経営者自身の使命感。そういうものがなかったら、人を育てようと思っても人は育ちません。

経営者が人材育成にあまり興味がないことが気がかりです。人事部門に任せきり。人事も自分の任期中には変化を起こしたくない人が多い。

留職は、新興国の市場開拓や、グローバル人材育成につながる取り組みです。社名も日本の常識も通用しない場所に一人の人間として飛び込み、言語も文化も違う人々とともにプロジェクトを進め、結果を出す。いわば修羅場体験です。派遣先では、「本当に現地のためになるのか」という徹底したマーケットインの発想と、事業の全体を見通すような経営者としての視点が鍛えられます。いまの日本企業では、事業が社会に与えるインパクトをつかみづらいですが、途上国のＮＰＯであれば自分の力で人々が笑顔になる実感を得やすい。留職は、仕事を通じて社会に役立つ喜びを再確認する「原体験」になるのです。

１０年という長期の計画をつくっても変化の激しい時代にはそぐわない、という考えも一理あります。経営環境の前提が変わってきますから。ただ、実際に策定してみて、１０年という長期間で考えないと解決できない課題が見えてきたのも事実です。例えば人材育成や人事処遇制度などです。これらは過去２０年間、基本的に同じで改定を繰り返してきました。建物で言えば建て増し、建て増しで対応してきたわけです。しかし、次の１０年を考えた時、やはり根本的に変えないとダメだろうという発想になりました。

企業における人材育成は、経営戦略の一環。人・モノ・金の経営資源のなか、唯一その価値が無限大に増殖するのは、人材資産であり、ゴーイング・コンサーンを図る上では要となるべきものです。いかなる人材資産も眠らせておくわけにはいかない。

育成で最も重要なのは、背伸びしてようやく目標を達成できるような経験をさせること。そうした経験の場を提供することが、経営陣には求められます。

私自身、記者だった時代は、取材で海外を飛び回りたいという夢を持っていました。そして経営者となったいまは、とにかくフジテレビを夢のある会社にしたいと思っています。夢があれば、生きる中で困難にぶつかっても、乗り越えていけます。夢さえあれば、たとえ年老いて、体は衰えても、心の若さを自ら作り出していけるのです。命のある限り、夢はこどかに存在するはずですから。

新しいチャレンジを自分で考えていくことそのものが、楽しい仕事なんだと私は思っています。その機会を社員のみなさんに提供していくのが、経営という仕事なのかもしれません。

経営というのはずっと同じ事をやっていたらいつまでも守備に徹してしまいます。チャレンジしていかないと、成長もしません。

経営環境が厳しい、だからアメリカのようにチャレンジして、失敗してもまた敗者復活があるような、観光の中にそういう社会環境を作らないといけません。

傷が入るからこそ物事を深く考えるようになるし、そこに知恵が生まれる。安住せず、自ら傷を入れる勇気が求められていると思います。豊かで平穏無事の日本では、チャレンジする気持ちが失われても仕方ないのかもしれない。しかし、自ら傷を負わなければ未来はない。いまこそ、経営者は自分の責任において傷を負い、チャレンジしなければいけないと思います。

チャレンジするという言葉が経営の全て。とにかく批判せずにやってみる事が重要。

変化を作りだしていかないと成長は望めない。チャレンジした結果失敗しても、経営陣は覚悟して受け止めると、社員には言っています。

創業者の経営理念である「商いは全ての人に仕えること」をモットーに、これからもお客様にお選びいただける企業となるよう全力を尽くして参ります。

「ご縁があって、おかげさまで、いたみいります」。この言葉は、社長就任時に経営の大先輩から頂戴したこの言葉です。これは商いの三原則ともいえるもので、会社も個人も人というのは全てが周りの人との「ご縁」でここまで来ている。そして、上に立った時こそ周囲の方々に対して「お陰様」という気持ちを忘れず、そういうことに感謝して「いたみいれ」。これを肝に銘じよと言われました。

会社経営で大事なことはコミュミケーション、チャレンジ、コミットメントの３つの「Ｃ」。

私はいま、経営体制から離れていますし、これから先も私自身が経営に口出しすることはありません。そこで辞めるにあたって、ひとつ提案をしています。かつて人々が考えたことのないような発想の転換をして、そういうハードを作っていく。そしてそれに対応するハードを作っていくべきなのです。しかもそのソフトは、いま現在作っているソフトに比べて短い時間と低いコストで作れ、これまでのものとは明確に違うという認識をユーザーに持ってもらえるようなものです。話だけを聞いてもらえると、「そんなものが作れるのか?」と言われそうですけど、そういう挑戦をし続けるのが任天堂のビジネスですし、私が言い続けてきた「任天堂のソフト化路線」というのは、実はそういうことを志向することでありました。そんなことを、私からの提案として新経営陣に残しました。そのソフトが具体的にどんなものかは言えませんが、おそらく彼らは近い将来、少なくとも私が生きているうちに、市場に送りだしてくれるだろうと期待しています。

先代には商いの心構えなどを教わっていなかった上に、店を継いだ１年前には母も入院していたため、経営のことなどまったく分からず戸惑っていました。そんな頃に出会ったのが、たまたま書店で手に取った松下幸之助さんの書籍『実践経営哲学』でした。正直言うと、その時は読んでも「そういうものか」と感じたくらいで、あまりピンと来ませんでしたが、経営者として働きながら折にふれて読み返すうち、この本は私にとって、とても大事な一冊となったのです。 【覚え書き｜２１歳で大戸屋食堂を引き継いだ当時を振り返っての発言】

何でも時代のせいにしてれば、そりゃ楽だ。 【覚書き｜ラジオのインタビューで「炭屋の片隅ではじめた本屋が日本一になるような時代はもう来ないでしょうね」と問われた時のコメント。経営者は経営不振を時代のせいにするなという趣旨の発言】

日本の大企業の経営者のほとんどはサラリーマン経営者だから、失敗のリスクを１００％背負わない。自分のお金で会社を動かすわけではないし、任期が終われば責任から解放される。だから、よほどせっぱつまらない限り、自分のしたことを否定しない。私は常に否定してこそ商売だと思うんです。

恵まれた人はケチに徹し、その分を社会に還元しなければいけない。どケチはとても真面目な考えなんです。【覚書き：経営者にとってのケチの精神をユーモアを交えて語った言葉。】

商売は戦いなり。勝つことのみが善である。これが６５年間、激動の時代を乗り越えた私の経営哲学である。

祖父からは商売について多くのことを教わった。いまにして思えば、それが帝王学だったのかもしれない。「商売は１０年やったら３年は損する。５年はトントンで、儲かるのは２年。事業なんてそんなもんや」忘れられない祖父の口癖だ。経営者の心構えを説くいい言葉だ。その言葉はいつも私に、危機感と緊張感を与え続けてくれている。 【覚書き：町田氏の祖父は肥料の製造販売を行っていた商売人で、町田氏が小さいころから商売の現場を連れ歩いた】

経営の話でいえば、イメージトレーニングで数字を頭にインプットするんです。「前年比何パーセント」といった複雑な数字ではなく、何年後に年商いくら、という単純な数字をつねにイメージしておく。それを自分に言い聞かせる。それだけでは何も生まれませんが、心をポジティブに転じさせるには十分です。

近江商人は伝統として主人は直接経営に携わらず、丁稚から叩き上げた有能な番頭に各地の店を任せてやらせるというしきたりであった。またそのために新しく入ってきた丁稚小僧を、将来の幹部、近江商人の伝統を引き継ぐ人間にするための人づくりを行ったものだ。給料も最初は低賃金。むろん最低の人件費に抑えるという考えもあったろうが、極度に質素な生活に耐え抜く意思の強固な人間をつくるという意味も加味されている。夜は習字、算盤、閑散期には礼儀作法から謡曲の稽古をさせ、将来立派な商人としての幹部を育成するという考えがその底には流れていた。

しかるにかの凡俗の俗世界に貴賎貧富、栄枯盛衰などとて孜々（しし）経営して心身の労するその有様は、庭に塚築く蟻の群衆が驟雨（しゅうう）の襲い来るを知らざるがごとく、夏の青草に翻々（ほんぽん）たるバッタがにわかに秋風の寒きに驚くがごとく、おかしくもまた浅ましき次第なれども、すでに世界に生まれでたる上は、うじ虫ながらも相応の覚悟なきを得ず。

歴史はその最終段階だけが重要なのではない。経営者の評価や財界人としての基準も変わった。８０年代までのヒーローの中にも「墜ちた偶像」が何人もいた。その一方でまた、新しい経済のスターが現れつつある。没落した経営者が、その得意の絶頂で何を語り、何を誇ったか、それを読むのもまた興味深い。

戦後の日本ほど経営者が重んじられた国は、人類の歴史上でも珍しいだろう。国家の要職、重要審議会の座長や大型財団の会長、国民的な行催事や大規模国民運動の代表などには、多くの財界人、つまり経営者の大物もしくはその卒業生が就いた。経営者は世間で尊敬される立場だったのである。

できる経営者やトップセールスマンほど、聞くのが上手です。相手に８割話し手もらい、自分は２割といったバランスです。これは超達人の世界ですが、営業経験の浅い人でも相手６割、自分４割は心がけたいですね。