「経営者・社長・会社経営」に関する名言

私が就任した当時のアサヒビールは「夕日ビール」とまで酷評されるありさまで、シェアもかつては３６％強あったものが、「ナイアガラの滝のように」９．６％まで落ちていました。私が来る前の１５年間、赤字になってはいなかったのですが、この間ずっと資産の売り食いで何とか食いつないでいたんですが、その額は毎年３０から４０億円にもなっていました。

「樋口さんがアサヒビールを立ち直らせたポイントは何ですか？」とよく聞かれます。でも秘密などないのです。ただ私は、アサヒビールをせめて世間並みの会社、世間で存在価値を認められるような会社にしたいと願っていただけでした。世間から、「あの会社はいい商品もできない、活気もない、活力もない」といわれたから勢いが落ちてきたわけですから、それを世間並みに持っていけばいいということだったのです。

私が社長に就任した当時は、ギョッとするような報告もいろいろありました。当時はお客様に自信を持って売れる商品がなく、その悪循環から販売店では在庫がたまって仕方がなかった。だから「お宅のビールは古すぎる」とよく怒られたものです。でもその声に謙虚に耳を傾け、正直に対応することが大切なのです。【覚書き｜この苦情で賞味期限内でもビールの味が落ちることを自覚することができ、ビール業界初の３ヶ月間売れなかったものは即回収という損切り経営の原点となった】

いい数字はありがたく聞くけど、それは要するにそれだけのことです。異常値をどう発見するか、異常値がどうやって吸い上がってくるかということが一つのポイントになるのです。企業は常に健康でなければなりません。健康診断が必要です。それを診断するには、バッド・インフォメーション（自社にとって悪い情報）を途中で消音することなく集音する装置を持っていなければいけない。

企業の最高の意思決定は社長に一元化しないと、ゴタゴタが起こったり、決定が不明確になる。また、社長が先輩に遠慮して経営をやるようでは、はっきりした経営体制はとれない。【覚書き｜日常業務は後任の社長にすべて任せ、自由にやらせるという日立製作所の会長就任時からの哲学。船頭多くして船陸に上がるを防ぐための考え方】

Ｍ＆Ａをするにあたっては、まず自分たちの事業ドメイン（領域）に合う会社であることが前提です。もちろん、財務内容やその会社が属する産業の中でのポジショニングなどを考慮しますが、選択の最大のポイントは、その会社の経営者の方ですね。その会社の産業内容について私たちは詳しく知りません。ですから、その人が自分の会社の仕事に関する知識があって、なおかつ経営者としてリーダーシップを張れる人なのかどうかというところで判断します。

十人の役員のうち、九人までが反対したとしても、あくまでそれは決断するための「ひとつの判断材料」に過ぎない。

通販専業者はすでに紙メディアやテレビショッピングといったロジスティック（物流システム）のノウハウを持っています。それに対抗するには、インターネットや携帯になんとなくお店を開いて商品を並べれば売れるというわけにはいきません。

いまの世の中ではクオリティが問われています。クオリティとは何か。企業でいうと、いい製品を作ることであり、他にないようなサービスをしていくことであり、そう難しく考えることではありません。従来は規模が大きい、収益が大きいということで企業を評価しましたが、そうではなく、いいものをつくれる、いいサービスを提供できる会社が評価される時代になってきました。

会社にとって本当に良い情報とは何かということなんですが、私の経験では課長よりも次長、次長よりも部長、部長よりも取締役、そして常務、専務とだんだん良い情報が多くなるんです。自分の立場あるいは会社にとって良い情報が多い。しかし、それだけでは何にもならないと私は思うのです。良い情報はありがたく頂戴するけれども、悪い情報にこそ経営の資源です。ここに宝があると思うからなのです。

ＳＬのようにトップが引っ張るのはもう無理ではないでしょうか。みんなに気持ち良く楽しく仕事をしてもらうためには、引っ張るのは良くないということです。ひところの企業の経営は、社長が引っ張らなければならない、あるいはトップのマネジメントが必要という過酷な時代でした。これからの経営は全車両、つまりあらゆるセクション、あらゆる部、あらゆる工場、あらゆる配送センターなどに、発言権のある徹底的な権限を与え、それぞれがその地域、環境に応じて最善と思われるものをやるようでなければ成り立たないと思います。

プロダクトアウトからマーケットインへ。そういった考えを現実のものにしていくためには、常にお客様の声に耳をそばだて、それを謙虚に聞き入れるという企業風土が必要になるでしょう。それにはまず、社員のみんなが礼儀正しく、常に低い姿勢を保つ必要があると私は考えています。そこで私は社員のみんなに、日々の仕事の中で「私も含めて皆さんが礼儀正しい社員になろう。そして常にお客様の声を聴かせていただいて、それを商品づくりに生かしていこう」と訴え続けてきました。

私の持論の一つに「メーカー大根役者論」というのがあります。メーカーというのは役者でなくてはならない、役者でも、二枚目でわがままが通るような役者ではなく、大根役者でなくてはならない、というわけです。監督はお客様です。演出は流通のみなさん、小売店さんです。こういう味、こういう商品があればいいということを言ってもらい、いただいた役柄を忠実にやるのがメーカーです。そういう感覚でお客様の求めておられるものを敏感にキャッチし、それを演じる、こういった姿勢にならなければいけないということです。

なぜ、アサヒビールがまずかったかというと、ズバリ古かったからです。アサヒビールは売れないものだから、ついつい長く置かれて古くなってしまう。おいしく飲んでいただけるのはせいぜい製造後三カ月までのものです。ビールは日光に当たるところに半日おいたら、たちまち飲めなくなってしまいます。お客さんたちは古いビールを飲んでマズイと言う。これじゃますます売れなくなる。完全な悪循環だったわけです。だから、三カ月以上たっている古いビールを全部回収することにしたんです。

私はビール業界素人だから人に聞くのが一番だということで、厚かましくもまずライバル会社のキリンビールの小西秀次会長や山本英世社長のところに行って、「ビールには何が一番大事なんですか」と聞いてみました。すると、小西さんは即座に「品質第一」と答えてくださった。そこで、「品質第一の根本は何ですか」と聞いてみたら、「それは原材料に金を惜しまないこと」とおっしゃる。そして今度は、サッポロビールにも出かけてみた。

早く対応する、礼儀正しい、謙虚であるということは、一般の社会通念や金融機関などにおいては美徳とされるわけですが、メーカーの場合は、肝心の商品の品質、評判が良くないと、みんな逆にとられるのです。つまり、ビールメーカーにとって大事なのは一にも二にも商品の質であり、それが原点でもあるのです。簡単に言えば「うまい」と言って飲んでいただけるビールでなければならないということなんです。

最初はずいぶん惨めな思いをしましたね。現在ではどこのお店でもアサヒビールを置いていただけていますが、そのころは首都圏でアサヒビールを扱っていただける小売店さんは二軒に一軒しかなかったんです。私はジャンパーをはおって、小売店回りをしたんですが「アサヒの樋口ですが」といっても、一介の営業マンのように扱われました。そんなことはありましたが、とてもエキサイティングなことが多かったし、実にビール業界は面白いところだと思いました。義理人情があって、毎日が感激感動で本当に楽しかった。

社長に就任した当初、業績的には最悪の時でしたが、ところが社内を見まわしてみると、驚いたことに、社員たちはとにかく猛烈に明るかった。これは大きな発見でした。それは結局、前社長の村井さんが社内ムードを変える準備を全部しておられたんですね。村井さんも苦心されてマツダの再建を成し遂げた後、昭和５７年からアサヒビールの社長をされていました。

基本を忘れるな。非常に簡単な言葉だがこの一言に経営のカギが集約されていると思う。（奇をてらった企画商品が少しくらい売れたとしても）本業に対する興味と愛着を忘れないことが大切だ。 【覚書き｜ビックリマンチョコの爆発的なヒットに対して言った言葉。ひとつの企画が当たっても気を緩めず本業に邁進しろという趣旨の発言】

ワンマン独裁を宣言したのは他意があってのことではない。すべてをまかせてもらって、思い切りやれるという体制でなければ復興はできぬと判断したからである。

しっかりした志を持って事に当たり、柔軟な思考と創意工夫を凝らして懸命の努力をすれば、必ず事は成就する。【覚書き｜平成不況の中、事業拡大を敢えて行うことを年頭のあいさつで社員各位に伝えた言葉】

過去における経験から考えて、競争が激しく市価の安いときほど進歩がある。技術でも経営でもそういうときにはいろいろ工夫や改良をして対抗するし、また行きがかりや習慣を捨てて何でも実行しやすいのである。それゆえ私は常に不景気にいかに処するかが経営の値打ちの分かれるところで、不況を乗り切るものは必ず成功すると考えている。不況に際しては、不況をありのままに受け取って、みんなでこれを合理的に克服することである。

最初から出来上がったものを持つのではなくて、いつも改善し直していきながら、ひとつのものをつくり上げていく。そういう気持ちを捨てなかった。【覚書き｜イトーヨーカ堂創業時を振り返っての言葉】

事業を拡大するときには、どこの社も同じことを考えているものだ。即断即決が必要なゆえんである。 【覚書き｜上記発言は四国高松のアイスクリームメーカーを買収した時を振り返っての発言。同業大手の雪印も、そのメーカーの買収を狙っていた。競り合い末、森永が買収に成功する】

経営者は体力と気力で心の中の発電機を回し続け、エネルギーを持って事に当たることが大切だ。エネルギーを伝えることで、まわりに活力が生まれ、その活力が強い運勢を招く。そして強い運勢が自然に良い結果を生むと思う。

企業の合併には綿密な現状分析と周到な準備、そして確固たる将来の見通しに立脚した経営責任を負う者の勇断が不可欠だ。【覚書き｜日商と岩井の合併について振り返った時の発言。商社間の合併は企業文化や制度が違うため難航した】

歴史や業種が違う優等生企業のシステムを、劣等生が真似しても効果は期待できない。よそのアイデアを借り、そこに自社の独創を加えて新しいシステムを作り上げねばならない。 【覚書き｜経理担当常務の時、上場以来初の赤字決算に転落。当時の前田社長とともに再建を目指すべく、社員に改革の志を伝えた言葉。】

商売としてみればレースは決して安くない。勝ってもそんなに車が売れるわけではないし、負ければ確実に売れ行きは落ちる。しかし、技術革新や技術者の育成のためにはなる。

創造こそ生命。頭をさぼらせてはいけない。創造は模倣から生まれるともいうが、それ以上に常に無理をしてでも頭を働かせることが大切だ。

お客様第一という商人の心を大切にするのが商魂。それを心にとどめながらも、流行に振り回されず、経営の基本となる企業の精神、経営哲学を確立しておかなければならない。それが士才。【覚書き：上記は同じく同社の会長だった父から贈られた言葉。孝氏自身の経営哲学となった】

我々が目指すのは生活文化の創造。自分たちが作り出す文化に共感してもらうのだという意識が大切だ。【企業理念を刷新し、INAXのCI（企業イメージの統一）を行った際の決意表明】

なぜミドル（中堅・中年社員）が大切か。職場の若い人たちにとっては、どういう人のもとで仕事をするかが非常に重要になる。若いときにいい上司につけば能力を伸ばすことができるし、そうでなければなかなか伸ばせないところがある。若い人にとっては、ミドルが社長なのです。【覚書き｜ミドルのマネジメント教育の重要性を訴えた言葉】

会社も古くなると、よほど思い切った手術をしなければならない。【覚書き｜上記発言は金港堂という出版社の経営再建を引き受けた時の言葉。金港堂は当時有数の教科書に重点を置いた出版社で、原氏が経営再建にあたって７つの不採算雑誌を即座に廃刊にした】

「不可能ですよ」と言われると、「やる気がないだけでしょう？」と言い返す。【覚書き｜上記発言は島氏の「研究開発型企業にとって不可能という考え方は自殺行為に等しい」という経営理念を具体的な例でわかりやすく表現したもの】

何事も最初に道を開くのは難しいが、私が保険の合併を実行した結果、その後の保険界の合併は円滑に発展し、大いに貢献したと思っている。 【覚書き｜太平洋戦争前、日華生命（第百生命の前身）勤務時代に、保険会社の合併を手掛けたことを振り返っての発言。発言時期はコマツ社長時代。】

私は経営を耳で学んだ。これこそ生きた経営学である。私は学問はないが「聞学（もんがく）」は習得した。これが何よりの武器なのである。 【覚書き｜上記発言はたたき上げの創業社長の経験からの経営哲学を語ったもの】

金というものは一見無駄と思えるところにかけると、まわりまわって大きな果実になって戻ってくるものなんですよ。 【覚書き｜当時米国経済誌フォーチュンにも紹介された資産家だった古川氏が名古屋市に一千万円寄付した時の言葉（1984年）。この５年後に同名古屋市に３億円の寄付を行っている】

企業の顔は内部からの絶えざる自己革新の中から生まれてくるものでしょう。【覚書き｜自社のブランド構築について語った時の言葉】

放送事業は海のものとも山のものともわからない新事業であったから、私もこれを引き受けて１００％成功できるという自信はなかった。しかし、中部地方の産業文化の発展のためにとにかくやり抜こうと決心して、引き受けることにした。【覚書き｜上記発言はCBC（中部日本放送）の社長を引き受けたときの言葉。CBCはこの後、日本の民間会社初のラジオ放送を行う】

忘れてはならないのは企業らしさだ。個性という一本の筋が通っていなければならない。創業者というのは頑固で、判断を間違えてお客さんが離散してしまうあぶなさもある。それでも、「らしさ」を維持する頑固さが必要だ。

石橋をたたいて渡るような細心の注意は必要であるが、いったん安全だと見極めたら、思い切って渡るべきである。 【覚書き｜上記発言は社長就任スピーチでの言葉。先輩で元大和証券社長の平賀敏氏に教えを受けた「細心大胆」を社訓とすると宣言し、その後につづけた言葉。】

これはと思う人に少しずつ仕事を与え、力を探ると同時に、あれは出世頭だなと納得するように地ならしをしてから役員に登用する。【覚書き｜役員人事のあり方について問われた時の発言。まず仕事を与え鍛えることの重要性を語った言葉】

私は社長時代、次期社長から、十年後、二十年後の経営者候補リストを常に持ち、絶えず修正を加えていた。【覚書き｜石川島播磨重工業会長時代の発言。後継者選びは長期スパンで行い、早いうちから適性のある者にトレーニングを積ませるという主義をとっていた】

私利私欲の人、自己顕示の人は全然評価しない。大きなスケールでものを考える人は、右であれ、左であれ、共感を覚える。 【覚書き｜交友関係が広く、主義や立場を超えた人付き合いを行っていたため、ゲテモノ食いというあだ名がつけられていた。そのことについてどう思っているかと問われての発言】

事業は金がなければできないが、正しい確固たる信念で裏付けられた事業には、必ず金は自然に集まってくる。

人間は知と行だけではダメである。そこには必ず誰にも負けないという信念が必要だ。それには信仰で人間の意志というものを絶えず鍛錬していく必要がある。事業で成功するにしても、利殖するにしても、不可欠なものは信念である。【覚書き｜東京市長選に伴う疑獄事件で６か月間獄中生活を送った経験から得た哲学についての発言。大審院（大日本帝国憲法時の最高裁）で無罪が確定した。】

究極的に検索は、ウェブだけでなく、文字通りあらゆる情報、メール、関心のあるものをあなたの了解の下に対象とします。これはパーソナルな検索で、あなたのため、あなただけのためのものです。私たちは、あなたが次に何をすべきか、何に関心があるかをお薦めできます。私たちは、あなたがどこにいるか、何が好きかを知っています。

昭和２４、５年の苦しさは私の骨身に徹した。こんなことは２度と繰り返したくない。普段からあらゆる場合に対処できるよう、石橋を叩いて渡る経営に踏み切ろうと固く誓った。【覚書き｜戦後まもなくの頃、営業不振で銀行取引停止寸前まで経験した時を振り返った時の言葉。なんとか乗り切るも経営危機はつらい経験だったため、以後シャープは健全経営ひとすじで会社を切り盛りする体制が形作られた】

ゴールドラッシュは猛烈な投資を引き起こすことが多い。そのうちの一部は成功するが、熱狂が終わって振り返った時、失敗に終わった企業の山を見て、首をかしげることになるだろう。「いったい誰がこんな企業を設立したのだろう」「何を考えていたんだ」「熱狂だけでここまで馬鹿なことをしたのだろうか」と。

世の中には、ほんとうに使いようがないというカスはほとんどない。カスをいかに有用に生かすかが経営成功の秘訣だ。【覚書き：工場廃液、煤塵などの公害対策を研究した過程で得た教訓。廃液などには、まだ使える金属や資源が含まれていることが多い】

自ら市場に耳を傾ける。市場の教えに従う。本来当たり前のことを抵抗なく、素直に行えること。それには、市場を熟知しなければならない。【覚書き：町工場からスタートし３０年で世界シェア６０％の小型モーターメーカーをつくり上げた秘訣について語った言葉。】

たとえてみれば木綿着のようなホテルにしてほしい。木綿でも、織とか染め柄によって、高価な絹織物よりも、遥かにいい効果が出せるのだから。

のれんは磨いて初めて値打ちが出る。先人たちは、過去を踏まえながらも、絶えず時代を先取りする先見の明を持っていた。

入るを量って出（い）づるを制す。無駄を省き出費を抑えてカネを作り、それを有効に活用する。そのために当然、勉強やアイデアが必要となる。この必要という肥やしがあれば、カネという名の種はぐんぐん育つ。【覚書き｜企業再建の最初歩を尋ねられたときのコメント。再建した企業の多くが前オーナーの放漫経営が原因だったためコスト増になっていた】

商売の基本は、まず大衆に喜ばれるもの、時代の要求を反映したものは何かと考えることである。次に商品がかさばらないで、重くないこと。すなわちカタログで商売できることである。

弱点を認識したうえで舵取りを誤らないのが現実の経営だ。絶対に世界一の効率で物を作るぞ、という執念を持ちそれを追求し続けるのが日本企業の神髄だと思う。【覚書き｜上記は相談役になってからの発言。造船不況時に社長に就任したため、企業経営において基礎体質を健全に保つことの重要性を思い知った教訓を伝える言葉】

実行力があるというだけでは、競争相手に差をつけることはできないし、第一、大きな潮の変わり目で、自らの馬力を過信していると、流れに残される。実行力に増して先見性やアイデアが重要なのだ。

経済環境の変化の中で常に生き残っていくのが企業というもの。世界を股にかけてのさばり歩く人がどんどん出てきてほしい。

百貨店は大衆のものであるはずだ。小売店はもっと専門化して、大きな資本のものは専門的な小売店になっていかなければならない。

メーカーは、業界トップになること。そうしないと、技術競争をリードできる立場になれないのである。

ヒトマネでない事業を求め続けるのが私の経営の信念。本当に人々の生活に必要なものなら、必ず事業化できる。

スコッチはスコッチの道を行け、サントリーはまた我が道をゆくであろう。 【覚書き｜上記の発言はスコットランド訪問時にスコッチとは別の進化を遂げたウィスキーを作りたいという思いをつづった言葉。その後サントリーはあっさりとした飲み口の香り高い日本人の舌にあったウィスキーを開発していった】

企業経営の基本は、人の心を大切にすることである。肩書や財産などを基準に相手を判断するのではなく、相手の人間そのものを見極めて対応することが重要になる。【覚書き｜上記は三越事件直後に事件についてコメントしたもの。三越事件は当時の三越社長岡田茂が行った汚職・背任事件。企業を私物化し、愛人とともに１９億円以上の特別背任を行った。】

一度取り掛かったら途中でやめない。どんな状況下でもチャンスはある。必ず成功すると信じてやり抜くこと。【都心の再開発やデベロップメントでの成功の秘訣を問われて】

悪いと思われるものの中でも、時代の価値観の変化によって、新しい生命を持つ良いものがあるかもしれない。経営でもそうした物差しを持たなければ、良いものを発見することはできない。【覚書き｜日本生命社長３０年目に自身の経営哲学を語った際の発言】

日常の生活の中にギラリと光る断面で、繰り返しのきかない場面にこそ人生がある。人間が生命をかける事業がそうである。自分を進んで危機に追い込んでいき、持てる全力を投入する。これが本当の人生である。

ビジネスはバーゲニング（駆け引き）でもある。単なる対話でうまくいくと思えば大間違いで、これには限界があるのだ。【覚書き｜上記は日経産業新聞で読者のベンチャー企業経営者から受けた質問に対しての答えの一節。質問者が提携交渉の進め方で悩んでいることに対してのアドバイス。】

経営者に最も大切なことは、正しい自己評価と、その経営理念がどこに置かれているかということだ。その理念が、何が正しいかという人生観に立ち、かつ世界観さらには自然の摂理から芽生えてこなくてはならない。

生産は社会のためになるものを作るのだ。生産者の生命身体を犠牲にしてはならぬ。災害なき生産こそ真の生産だ。【覚書き｜石油資源開発の初代社長として活躍し、日本の石油鉱業の発展に貢献してきた三村氏が一貫して大切にしてきた哲学を語ったもの。事故が起こらないよう安全運動に力を入れた】

社会にはびこっている「甘えの構造」を叩き直さない限り、２１世紀の日本はない。国民が安逸に慣れ、活力を失えば、資源も乏しく、国土も狭い我が国は世界に立ち行かなくなる。【覚書き：日経連名誉会長時の発言】

経営のトップにある者が最も嫌うべきことは「逡巡」ではあるまいか。決すべきことを決せないで逡巡し、一日延ばしにすれば、そのツケは後輩に回って、結局は経営を危うくしかねない。

迷ったときは、十年後にその決断がどう評価されるか、十年前ならどう受け入れられたかを考えてみればよい。【覚書き｜第二次石油危機後、不採算部門だったアルミの国内精錬から撤退した時を振り返っての言葉。合理化案に社内全体から不満の声が上がったが、先行きを見て廃止を決断する。】

敵対国企業とはいえ、契約は守らなければならない。日本人は約束を破るような卑怯なことをしてはならない。【覚書き｜第二次大戦中、当時専務を務めていた横浜ゴムが、米グリッドリッチ社と戦前に結んだ技術契約の技術料を、戦中も借り勘定としていたことについて語った言葉。】

決断の結果に対する毀誉褒貶に惑わされず、「耐える」ことで自らの行動と精神を律していく。これは経営者にとって非常に大切なことだ。 【覚書き｜経団連会長を辞任するときに語った言葉。毀誉褒貶（きよほうへん）は褒めることと謗ること】

社会に対してお返しもしない事業を持って、「事業は趣味ではない」などとは言ってもらいたくない。 【覚書き｜シャープ創業からの経営哲学を語った言葉。次代の経営者に儲けを出し、しかも社会に貢献する事業を経営してもらいたいという思いを語ったもの】

役員全員が賛成する商品は売れないことが多い。それは判断力の問題である。

私たちは需要があるから開発するというのではなく、新しい技術があれば市場が作り出せると考える。俊夫（忠雄氏の弟、カシオの社長・会長）は「必要は発明の母」ならぬ「発明は必要の母」とよく言っていた。【覚書き｜電卓・時計の次に楽器市場に乗り込んだ時の発言。この後、電子楽器が大きく発展することとなる】

現職の社長がしなきゃならんのは、トップの心得を後継者に説くことじゃなくて、下からのイノベーションの種がどんどん出てくるようにしむけることです。それがサントリーの社是である「やってみなはれ」です。【覚書き｜甥の鳥井信一郎氏に社長を譲った時の発言。自身の経営哲学を濃縮して短くまとめたもの】

経営は、上り坂のときには、下の者が上を持ち上げていくボトムズ・アップのやり方がよいが。いったん環境が悪くなってみんなが迷うときには、トップが主導権を発揮するトップ・ダウンのやり方が良いと思う。

できそうもないことをできるようにするからこそ、製品が当たる。そこに飛躍のチャンスがある。できない理由を考える前に、できるための方法をとことん考え抜くのが経営だ。【覚書き｜頭のよい社員が「できません」と言うのを聞いての発言。】

「致命的かどうか」の判断と決断が経営の大きな差となって表れる。相場も同じことである。

そのまま下請けで行くか、ブランドメーカーになるかの選択を迫られ、商標登録して後者を目指すことにした。これは難しい決断だったが、経営者とは時々こういう選択肢を意識的に設定し、選んでいくべきだと思う。【覚書き｜お茶漬海苔がヒット商品になったころ、一本立ちしていくか、このまま下請けでほかのメーカーの商品を作っていくかの選択を迫られたときを思い返しての発言】

消費地の近くで生産するというのが基本理念。日本で生産しているものを海外生産に切り替える発想が時代遅れ。海外だけでしか生産していない製品があってもおかしくない。

現在、実際の経済はどうかというと、計り知れない事態が発生してきています。分離が経済をむしろ自己破壊的な方向へ導いていると言っていいかもしれません。そこで出てくるのが「非分離」です。モノには経済性だけでは計れない多元的な価値があり、経済とは、画一的なものではなく、個々の活動それぞれが、個性を持った具体的な事象なのです。これからは、周囲の自然環境や社会環境を踏まえた「非分離」な経済の構築がされていくでしょう。

新しいことをやれば最初は必ず損をする。だが、方向が正しければ、時間がかかるかどうかの違いはあっても、最終的には成功する。しかし筋の悪いものはいくら努力しても駄目だ。

学者の方々にブレーンをお願いしてディスカッションをしているんですが、そのブレーンの人たちは、すべて物事を「非分離」で考えていかないといけない時代になるのではないかというようなことを言っています。これまで我々の経済はまわりの自然であるとか、社会であるとかそういったものから分離して、その自由を推進力として、物質的展開を遂げてきたわけです。純粋な利益追求が経済発展へのよりよい手段であると多くの人が考えてきました。

成功体験を捨てろというのはたやすいが、実行は難しい。「新しく創る」ことよりも、大事なことは「捨てる」ことだ。【覚書き｜自身の企業二十年周期説を説きながらの発言】

２１世紀になると、人間とその他の物事、たとえば商品とか環境とか、そういうものごととの関係が変わってくる。いままで、全部人間を中心に考えていたわけですけれど、これからはそうではなくて、環境の中に人間がいるのだというふうに考えていかなければいけないと思っています。

ゴーサインを出す基準は成功の可能性が七割以上のとき。ただ、残りの三割は「経営者のロマン」と考えている。【覚書き｜手堅い経営で知られる内藤氏の経営理念を語った言葉。】

国内の時計業界は、長年積み重ねられた古い体質が残っているが、時計自体が変化しているので、それに対応できるような身軽な体質づくりを要求される。【覚書き：商品の低価格化が進む中で改革の意気込みを語った言葉】

小売業で成功するには、小さな改善活動を毎日重ねるしか手はない。いまは逆転ホームランを狙ったら失敗する。【覚書き：中堅以下の外食企業が相次いで倒産していた時期の発言】

企業体質を転換するには、経営の方法を変えるだけでは駄目だ。可能性のある新事業に挑戦してこそ、新しい企業の風土が生まれる。

我々は円高を追いかけるために働いているのではない。長い年月の間には、十分な利益を出すことができないこともあるし、時にはこれまで積み立ててきた利益を取り崩す必要も出てくるだろう。今はそういう時期だ。【覚書き：日経新聞の円高対策に関するインタビューに答えての言葉。ユニデンは早くから開発は日本、生産は人件費の低い海外でという体制をとっていた】

世の中は刻々と変化し、個人の力でどうすることもできない場合もある。だが、どんなに変化する世の中でも、自分から落後してはだめだ。

私は常に「人生は最後の一線において勝負する」と考えている。どんな人でも、運命を決めるような最後の一線があると思う。その時はまずハラを決めて、断固たる決意で立ち向かうことだ。

日本が本当の豊かさを実現するためには、豊かさの意味を問い直すことが求められているように思います。そこに、日本の進むべき方向性が見えてくるのではないでしょうか？

大切なのは、質素な生活をしながら、贅沢な心を失わないことだと思います。日本にはそれができる精神風土がありますし、今日の日本には、それを実現していく環境もあります。たとえば、企業競争の激化は、標準品の価格低下をもたらし、標準品と言えども、品質が高く、生活のための必需品としては十分に満足がいくものが身近にあふれている。

吊るしの（既製品の安い）スーツを着ているけれども、靴だけ贅沢をしたいとか、スカーフだけはいいものを身に着けたいという気持ちを持つことが大切だと思うんです。日常は髪を振り乱して仕事をしているけれども、月に一回は歌舞伎を観に行くというのが、「素にありて贅を知る」ということではないか。

欧米の批判には的を射ていない部分も多々ある。集中豪雨的輸出と言われるが、実態は集中吸引的輸入なのだ。【覚書き：日米経済摩擦に対するコメント。日本が経済黒字になっているのは、強い需要があるところに商品を供給した結果、大きな利益が生まれただけだという趣旨の発言】

求められるのは、精神的な高さです。人間関係や生活の場面などで、高い精神性が尊ばれるようになる。昔は、備長炭で鍋を炊いてその薫りを楽しんだりしたものですが、そうした心を豊かにするような日々の暮らしを重んじる。あるいは、手作りのぬくもりや自然との調和に価値を見出したりすることではないでしょうか。