「管理職」に関する名言

一人でできることには限界がある。不調は、その人の「謙虚さ」を取り戻させてくれる大きなチャンス。中間管理職であれば、「一人ですべてやる」というマネジメントから、「任せる」マネジメントに移行するいい機会と言える。

企業は人材教育の場であるとは松下幸之助の言葉ですが、実際どの会社も社員教育をきちんと行っていましたし、それが日本企業の素晴らしい特徴でありました。しかし、たとえばいま、目の前で女子社員が電話の対応をしていたとします。「社長はいつお帰りになりますか」「わかりません」こんな中途半端な返事をしていたら、後ろで見ている上司が「わかりませんなどと言う返事の仕方があるか」と叱って教育するものでしょう。ところがそういう管理職がほとんどいない。数字を上げることばかりを考え、周囲を見なくなるんですね。

管理職になったら褒めるマネジメントをしなければならないのだから、肩書のないうちから、人を気持ちよく褒める技術を磨いておくと将来役立ちそうです。

多少きつい言い方になるかもしれない。しかし本気で自己啓発に取り組めない管理職はどこかで落ちこぼれる。時代はいつも変化している。変化に対応するためには自分自身を変えていく必要がある。そこそこできればいいと思っていると、ある程度のところで満足してしまう。自己啓発はそこで終わる。大切なのは自分に満足しないということなのだ。

下から突き上げられ、上から抑えられるという中間管理職の宿命は変わらずに続くということだろうか。ぼくは必ずしもそうとは思わない。部下を競わせて仕事の相乗効果を高めていく。それがチームの力をつけるということなのだと思う。中間管理職はそれを学ぶ絶好のポジションになるはずだ。もっと言えばここで何ごとかをつかめなければ上にはいけない。個人の手柄にこだわっているようではもう一つ上は目指せないということなのだ

管理職にあるものの必須条件は公正さだと思う。複数の部下を持つ管理職は何はなくとも公正であってほしい。公正とは偏りがなく、正しい事だ。同じ二人の部下とはいえ、キャリア半年の新人とキャリア３年の部下を公平に扱うのは問題がある。だから公正に扱う。相手に合わせて対応するがなぜ対応に違いがあるかを理論的に説明できるのが公正さだと思う。

これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。

管理職は部下に指示を与えれば仕事が終わったように思っていないか？率先、陣頭に立つ。口先だけで人は付いてこない。社員の結束を図るために、トップは先頭に立って旗印を掲げる必要がある。

一方的に話すだけではなく、聞くところからコミュニケーションは始まります。ですから上司は、悪い報告を受けた途端に「なんだ、それは！」などと頭ごなしに怒らないことです。中間管理職がやってしまいがちなことですが、わざと大げさに叱ってみせて「厳しい上司ぶり」を上役にアピールする人がいます。それは絶対にやってはいけないことです。また、トラブルの報告を受けたからには、上司は覚悟を決めて、命がけで解決にあたらなくてはいけません。

管理職に就いている人であれば、部下を叱るというのは嫌なものだと思いますが、先延ばしにしてもその分ストレスをずっと抱えていなくてはならないし、部下のためにもなりません。嫌なことだからこそ、いついつに実行するというふうに時間を決めてきちんとやり遂げることです。やり遂げれば、誇りにもつながっていくものです。

部下の叱り方のコツとして、私は管理職セミナーなどで「かりてきたネコ」の原則を紹介している。 か……感情的にならない。 り……理由を話す。 て……手短に。 き……キャラクター（性格や人格）に触れない。 た……他人と比較しない。 ネ……根に持たない。 コ……個別に叱る。

規制や規則は大幅に撤廃するのがよい。細かい規制や規則があると、人間は創造的な仕事をのびのびとしなくなる。第一、規制や規則の中に人間が埋もれて活性化できない。遊ぼうとする柔軟さは管理職に求められる資質の一つ。上が仕事一途の堅い人だと下は息が詰まっちゃう（飯田亮、いいだ・まこと、２９歳で日本初の警備会社・日本警備保障（現セコム）を創業、日本卓球協会会長、経団連常任理事）

よく「部下のモチベーションを上げれば成果があがる、それこそが管理職の仕事だ」と思っている人がいますが、これは間違いです。仕事に対するやる気が高い人もいれば低い人もいるのは当たり前。それに、いくら上司が頑張れと言ったところで、上がらないものは上がらないのです。そうではなく、モチベーションが低い部下でも結果を出せる仕組みをつくる、これこそが上司の役目なのです。

自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。部下の人たちと一緒に過ごすことによって、自分のことをわかってもらい、交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要があります。一番大切なのはチームを作ることです。

大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。

経営トップが６ヶ月休んでも会社はビクともしない。ただし３年さぼったら会社がおかしくなるといった体制を作るのが経営トップの仕事だと思っています。日々のオリックスは、課長クラスが動かしていることになります。もしこのような形で、それぞれの管理職が自らの持ち場を守って仕事ができるとすると、経営トップは自社の三年先の姿を描き、それに向けて大きな戦略的なことに目を向けることができます。

メール一つ一つの情報は頭に入れておきますが、すぐに電話を取ってアクションを取ることは一切しません。それをやりだすと何に力を入れて経営しているのかわからなくなるし、中間管理職が疑心暗鬼になってしまいます。 【覚書き：全社員から直接、意見メールを受け付けるときの注意点を語った言葉】

管理職十訓

ユニデン管理職十訓

日本人社員の海外勤務は最低五年以上でなければ意味がない。二・三年では現地の従業員と人間的な関係ができない。管理職やエンジニアも現地の人間になりきらないと経営はできない。【覚書き：アルプス電気はアジアなどへの工場移転を他社に先駆けて行った。海外に拠点をシフトする心得を語った言葉】

家庭も学校も当てになりませんので、企業で教育をしなくてはね。企業は道場ですよ。 【覚書き｜TDKが急成長していたころに成長の秘訣を問われた時の言葉。当時管理職の４０％が他者からのヘッドハンティング組であったため、一致団結を図るため社員教育に力を入れていた】

トップの決断次第です。日本企業のトップは管理集団の中から選ばれたエリート中のエリートですから、基本的に管理職と同じ体質なんですね。したがって、管理職集団のことを最も大切に思い、彼らの利益を優先して経営のかじ取りを行ってきた。言うなれば、管理職集団の代表のようなものです。逆に言えば、経営者にとって一番気になる存在は管理職集団なんです。

いまの日本はどうでしょう。松下幸之助、本田宗一郎、井深大、盛田昭夫といった志のある立志伝中の経営者はいなくなっている。中小企業のオーナー社長も、贅沢することに腐心して志を忘れてしまっている。管理職にしてもそうです。私が社会に出たころは「人の嫌がることでも進んでやれ」と父からよくハッパをかけられたものです。

恐れる必要はありません。管理職集団の側も、自己否定をしなければ会社が生き残れないことがわかってきています。そこが大きな変化であり、チャンスです。経営トップが自分の職をかけて強いリーダーシップを発揮すれば、改革はできます。仮に業界のトップ企業の経営者が決断して改革を始めれば、同業他社にも改革の動きは広がっていくでしょう。