「環境」に関する名言

環境破壊って考えたことありますー？

でもさ大丈夫だよ… 環境省が発表している 臭気指数ガイドラインから考えると 放置して大丈夫なラインの数値だから… だから…全然大丈夫だよ…

経済環境の変化に伴い、お金の「常識」は変わっていくもの。金融商品を選ぶ際にも、常に最新の状況を踏まえた判断が求められる。

本当に生きるということは、環境に迎合したり、また安易に受け入れられ、好かれたりすることであってはならない。私はいわゆる成功はむしろ絶望に等しいと思っている。いつでも計算を超えた無目的な闘い、いわばあらゆる対象への無条件な挑みを続けることが人間的であり、生きがいであると信じている。

環境が変われば最適な方法が変わる。これはもう仕方がない。けれども、環境が変わっても変わらずに役立つものがある。それが努力だと私は思っている。自分の役に立つかどうかわからん他人のノウハウを吸収するより、自分で努力する力を磨いた方がよほどいい。

都市から離れた地域にもネットへの快適な接続環境を提供する衛星通信会社に、私は個人的に出資している。都市部ならケーブルを通すのが一番経済的だが、人口密度の低い田舎ではケーブルは経済的ではない。低軌道衛星を使えば、地球のどこからでもケーブルと同じような高速の接続が可能になる。マイクロソフトの事業はそうしたものを提供することではないし、ケーブル網や通信企業を買収する気もない。それは、我々の専門ではないからだ。だが、それを推進するための支援は惜しまないつもりだ。

ステークホルダーの中でも、一番が顧客と取引先で、二番は従業員とその家族。三番が地域社会や国、世界、地球環境という広い意味でのコミュニティで、四番が株主。この順番が大切。

地球の歴史を振り返ると、巨大隕石の衝突や全球の凍結などの偶発事に対し、生命が独自の進化をとげることで、地球環境そのものも変えていったことがわかります。いまは温暖化が問題視されていますが、地球環境を変えてきたのは人類だけではありません。地球と生命は常に互いを変化させてきたのです。

日本には世界に誇るべき思想がふたつあります。ひとつはSyncretism（シンクレティズム）、神仏混淆という考え方です。仏壇と神棚が同居していても争いにならない。一神教同士の原理主義的な宗教対立が先鋭化して世界の発展を阻害している時代だからこそ、共存思想が輝きを放つのです。もうひとつが、Animism（アニミズム）、山にも川にも、一木一草にも精霊や神が宿るという考え方です。今日の環境問題の根底には西欧的な人間中心主義があります。人間も地球の一員という発想は、アニミズムの根からしか生まれてきません。

地球規模で考えて重要な課題である省資源、環境問題への取り組みなど、社内に環境問題推進委員会を設けて、いち早く着手して来ました。包装は送る側の真心を伝えるもので、その簡素化はたいへん勇気のいることでしたが、最近では多くの方に理解していただけるようになりました。ここ数年、啓発は加速度的で意識の変化を肌で感じております。

「志」というのは、社会貢献や地球環境など、自分の利害を超えた、もっと高い次元の目標だと思います。自分の利害は当然追い求めていいわけだけれど、それにとどまらずもうちょっと高い目標を持ってやろうというのが「志」なんですね。企業にも同じことが言えますが、そうすれば必ず社会やお客様に認められるし、選別してもらえると思います。

過去たった１００年で人類は地球上のかなりの化石燃料を使ってしまった。食糧生産も極限に近づきつつある。森林をはじめとする自然環境の破壊も限界の瀬戸際だ。私が予想する将来は、あと４０年、５０年は想像の範囲内だが、２１世紀の後半には相当変わってくると思う。

パタゴニアやアヴェダを指示している買い手は、商品を支持しているだけではなく、「本気で地球環境を守ろうとしている」という企業の姿勢を支持しています。言い換えれば、企業が打ち出した強力な物語に共感しています。そのため、メイン商品の購入だけでなく、環境関連商品の購入や、企業が開催した環境をテーマとしたセミナーやツアーへの傘下にも積極的です。 【覚書き｜パタゴニアはアウトドアメーカー、アヴェダは化粧品会社。ともに急成長を遂げ、熱心なファンを持つ】

ＣＳＲ（企業の社会的責任）とは、利潤を追求する企業が、その利潤をどうやって社会に還元するかだと思います。我々の商品の石油は地球環境にかなり負荷を与える二酸化炭素を出していますから、地球市民の一人として地球規模の環境問題に取り組まなければならないと考えています。

エネルギーの将来を担うこと、地球環境との調和を図ることを目指して、未来社会の姿も真剣に議論しています。

グローバルな経済・社会・環境の中で、地球が増え続ける人口をこのまま吸収していくことは不可能です。だからこそ、人口が増えない経済環境といかに上手く付き合っていくかを人類は学ばなければなりません。このまま人口が増え続けたら、地球は持ちません。

私なりに整理してみると、今後伸びていくのは「省エネ」「エコ」「軽薄短小」「ハーフプライス」の４つのテーマいずれかを満たすものでしょう。逆に、これらのテーマを裏返した（エネルギーをたくさん使う、地球環境に悪影響をもたらす、重圧長大、値段が高い）ものは廃れていくでしょう。別の言い方をすれば、浪費、無駄遣いが徹底的に嫌われる世の中になってくるのです。

日本が工業先進国として世界の社会インフラや地球環境に貢献していくためには、最先端技術や製品の開発とともに、自らの手でものづくりを守り続けていくことがカギとなります。次世代を担うリーダーたちは今後、様々な場面で価値判断を迫られるでしょうが、モノづくり力の維持と技術伝承に知恵を絞ってほしい。

私は百姓だから、百姓として社会の役に立ちたいんです。具体的には環境問題です。最近の研究で、フロンガスより農業用資材の方がオゾン層を破壊していることがわかった。自分がやってきた自然栽培は、いまはまだ異端かもしれない。でもこれからの地球を考えたとき、これしかないんじゃないかと思います。だからそれをもっと広めて、みんなで知恵を出し合って、最終的にはすべての食に関わる第一次産業を公害のないものに変えたい。それが私の夢なんです。

いま、環境問題が世界的なテーマになっていますが、ガラスにおいても地球環境の改善に貢献できる製品がますます求められてくるでしょう。弊社の技術を活かして、そうした新しいニーズに応えていくことで、世の中に大きく貢献できると考えています。

宇宙飛行士はお互いが思いやりの心を持ち、限られた食料や空気、水を分け合っています。地上にいる人はこんなに自然が溢れ、水や空気は十分にあると思っているかもしれません。でも、ちょっと離れれば地球は小さく、そこに７０億人もいる。実は地球自体がまさに「宇宙船地球号」で、宇宙ステーションと同様のぎりぎりの環境に近づいているのです。それなのに資源の奪い合いをしていたら、共倒れになってしまう。

政治家と議論する際に心がけるのは、「時間（＝歴史）」「社会」「地球環境」の３つです。３つのうちのどれかひとつを通じてその課題を大局的に俯瞰し、「大義」を立ててそれを唱道（アドボカシー）します。たとえば、外資系製薬会社の国内ワクチン市場参入を促す際は、時間＝歴史を１００年単位で遡ります。当時は野口英世や北里柴三郎らが世界の感染症の研究をリードしていた。その日本が今やワクチン後進国とまで言われるようではいけない……という具合です。外資系の参入で風通しをよくし、弱体化した国内メーカーは彼らとの提携を通して技術を吸収し直し、再度一人立ちしなければならない。そのためにも、彼らの参入に協力してくれ、というわけです。

周りから注目されて期待や評価をされ、自分の強みが活かせている状態を「ユーストレス」、逆に自分の強みが活かせていない状態を「ディストレス」と呼びます。いつも自分の強みが活かせているのであればいいのですが、何らかの環境の変化により、それが強みとして生かせない状態になると、たちまちディストレスになり、マイナスの形で表面に現れるようになります。まずは自分の特性を把握し、ディストレス状態になったときに自分がどのような精神状態になりがちかを理解していくことは重要です。

環境や他人のせいで嫌いになるなんていうのも、結局はその人本人の責任なんだもんね。どんなに悪い条件のときにも、前向きに考える余地はあるはずですから。

人を変えるのは習慣の力です。それと、明るくて前向きな環境、習慣を支える環境が大事です。

社員が前向きになり、社員にいい仕事をしてもらう環境を一生懸命作ることこそが、社長である自分の役割。

努力をしても結果が出ずに、つらい思いをすることもあるでしょうが、それならその努力が無駄にならないよう、失敗を成長の機会とすべきではないでしょうか。なかにはそんな努力もせずに他人や環境のせいにして「モチベーションが下がった」という言葉を言い訳にしている人もいるように感じます。

失敗に思えたものでも、いつかは次の糧になります。失敗を恐れずによきものづくりに全社員が挑戦していける環境を整え、ひとつでも多く成功体験を味わってもらえるようにしたい。

日本人は失敗に弱いと言われています。克服する方法は１つ。失敗経験をたくさん積むこと。ポイントは、失敗してもいい環境で失敗経験を積むこと。

良い環境だったら、むしろ失敗していたかもしれない。

ビジネスマンの多くは、時間に余裕のある週末を勉強時間にしていると思いますが、勉強だけでなく、同時にリラックスする時間も大切にしてほしいものです。私がお勧めしたいのが、「レジャー勉強法」です。外へ出かけて、普段とは違う環境の中で勉強するのです。私も公務員試験の勉強をしていたころは、休日に大学構内の芝生に寝転がって勉強したものです。海が好きな人なら海が見える場所、山が好きな人なら山が見える場所で勉強するといいでしょう。

食品や健康補助食品を扱う会社なのですから、自分たちの食事にも気を配り、元気に働ける環境にしなければならない。

どうしてもやる気が出ないときは、環境を変えるのが一番いい方法だと思います。例えば、自分のデスクにいて、いまいち調子が出ないなと思ったら、私は社内を歩き回って、最近話していなかった同期や先輩の席に行き、声をかけていました。「いるかな、いなかったらまあいいや」というノリで行き、もし相手が席にいて、余裕がありそうだったら、「どうも。最近はどんな仕事を担当しているのですか」などと声をかけるのです。

過去のやり方を棚上げし、心機一転、環境を変えることを決めた。 【覚え書き｜２００２年頃、スランプに陥った時を振り返って】

自分をより良くコントロールする能力に応じて、人は賢明になり、優れた人物になり、どんな環境にいても、永遠の所有物のように幸せがつきまといます。自分をコントロールできなければ、感情に振り回され、環境にも運命にも翻弄されてしまうでしょう。環境やできごとに依存しているため、欲求が満たされないと不機嫌になり、憂篭に陥る状態を繰り返します。

運命は選択できない。選択したとしても、それが良い結果につながるとは限らない。与えられた環境の中で、目の前の仕事に全力を尽くすことが大切。

精神的に安定した人物を特徴づけるのは、主として、その人間が持っている特別な習慣ではなく、むしろ習慣を変えたり、環境の変化に対応したりするときの手際の良さである。融通のきかないひとりよがりで保守的な、何事もじっと傍観するタイプの人間とは反対に、変化に対する心積もりができている人間だ。

疲れない身体を作るには、血流と血の質を良くすることが決め手。そしてそのためには、血流を司る「自律神経」のバランスと、血の質を左右する「腸内環境」を整えていくことが不可欠。

人生はマラソンのようなもの。経営では、社員が脱落せずに最後まで健康で頑張る環境を整えることが大切です。

ポールも私も、大企業でソフト開発に携わった経験があったので、管理が行き届いていることが時にマイナスであることを知っていました。我々が一番望んでいたのは、人材や開発ツールに投資することにより、優秀な人材が集まって楽しく仕事のできる環境を作ることでした。 【覚書き｜ポールとはマイクロソフトの共同創業者ポール・Ｇ・アレン】

どれだけ組織が大きくなっても、内部に競争がなければ外部のライバルに勝てない。いつも背伸びして、手を目いっぱい挙げ、その指先が届くかどうかのレベルにチャレンジする事だ。辛いけど、そうすれば自身が磨かれる、成長できる。重要なポイントは決して部下と競わない事。どの組織にも自分より優秀な人材はいる｡彼らと張り合っては駄目だ｡だが、これは案外難しい｡私は優秀な人材が能力を発揮できる環境づくりに専念している。

優秀な人材はいっぱいいるわけです。優秀な人の能力が素直に発揮できるような環境を作ってあげることが、私の仕事だと思います。だから年中、「おまえら、やっている本人がその場の専門家なんだ。一人一人がみな専門家だ。その専門家が十の能力を持っていたら、十の能力すべてを発揮できるように努力してくれ」と言っているんです。全員が十の能力を発揮すれば、ものすごい力になります。

いまでも下の人がガンガン意見を言って向かってきたとしても、まったく違和感がない。むしろそれが当たり前だと思っています。何か意見を言うたびに、「うるさい」と怒鳴られて発言を抑制されたら誰だって「こんな会社に何十年もいるのか」と思うでしょう。経営には社内の意見を柔軟に受け入れる姿勢が必要ですし、自分の意見を自由に言える環境というのは人を育てます。

企業は人材育成にもっと本気になった方がいいと思います。英語にしても、意義や目的を実感させる環境をつくらなきゃいけないでしょう。上海にでも連れて行って、「すでに我が社はここまで展開している。中国語も必須だが、とりあえずは英語が必要だ。来年お前に赴任命令を出したらどうするんだ」と伝える。そうやって具体的に想像させることで、だんだんと尻に火がついてきます。

人材の多様化を積極的に進めてきたために、人材を多様化するうえで注意すべきことがわかってきました。ひとつは、せっかくの多様な人材を既存の仕事の枠にはめ込んでしまってはなんの意味もないということです。豊富な経験を積んだ熟年社員に対して、新入社員と同じような業務研修を行い、自社の色に染めようとするのは時間の無駄です。それよりも彼ら自身の色をオリックスでどのように生かすかを考えてもらう一方で、会社側はそれぞれの色を実現しやすい役割分担や職場環境作りをした方が有意義だということです。

１０年という長期の計画をつくっても変化の激しい時代にはそぐわない、という考えも一理あります。経営環境の前提が変わってきますから。ただ、実際に策定してみて、１０年という長期間で考えないと解決できない課題が見えてきたのも事実です。例えば人材育成や人事処遇制度などです。これらは過去２０年間、基本的に同じで改定を繰り返してきました。建物で言えば建て増し、建て増しで対応してきたわけです。しかし、次の１０年を考えた時、やはり根本的に変えないとダメだろうという発想になりました。

明白なのは、我々にとって唯一の資産は人材だということです。想像力を働かせ、対応策は練りますが、将来を完全に予測するのは難しい。１０年先を見据えた現在の長期ビジョンも、作ってからたった２年で環境が激変しました。つくったときにはシェールガスなんて出ていなかった。それだけ変化が激しいのです。ただ、どんな事態になっても、人さえ鍛えておけば、対応できます。だからこそ人材育成にかける思いは強い。

多くのインターンシップにみられるように人材育成だけを目的とすると、つくられた研修になりがちで、教育効果が低い。やはり、ビジネスにおけるイノベーションをめざし、起業家精神を身につけられるような環境で仕事をさせることが必要です。そのため、ベンチャー企業に学生を派遣してトップに近いポジションで仕事をさせるとか、大企業に派遣するなら社内ベンチャーや新規事業の立ち上げにかかわらせるようにしています。

厳しい環境が否応なく私を変えてくれ、生きる道を教えてくれた。

経営環境が厳しい、だからアメリカのようにチャレンジして、失敗してもまた敗者復活があるような、観光の中にそういう社会環境を作らないといけません。

いつでも私は仕事をするのが楽しかった。実際、私はそれを仕事だと思ったことはなかった。それは生活の一部、私が住んで呼吸している環境の一部だった。私はしばしば同僚たちに、仕事はゴルフやテニスやヨットやダンスや、その他どんなものにでも引けを取らないぐらい面白いと話した。仕事は思考を刺激し、その滋養となる知的挑戦を提供してくれる。

日本は産業政策としてもっと競争を促すべきだと思います。市場で敗退した企業が消えて、新しいチャレンジャーが育つ環境を作らないといけない。

会社として環境の変化に対応していく、チャレンジして自らも変化していく。

一人商売のうまい人間がいれば、その周りの人間も商売はうまいんです。そういう環境に集まってきた人たちは、そこで吸収することがたくさんあって、成長していきますから。

今は技術革新が早く、時代の変化も激しい。顧客の生活環境が変われば、当然、企業のマーケティング戦略も変わってくる。

国際宇宙ステーションでの仕事は、役割や内容が異なる世界各国の乗組員と協力して行わないといけません。そこで求められる資質は４つあります。「自己管理能力」「リーダーシップ」「チームワーク」、そして「フォロワーシップ」。フォロワーシップとは、リーダーを支援し、リーダーが仕事をしやすい環境を作る力。

チームワークは大事です。ただし、日本の基礎科学研究が世界に伍していくためには、もっと若い才能を突出させてやる環境づくりが必要です。

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ（部門を越えた緊急プロジェクト）の存在があるからです。

開発力とはやっぱり人です。伝統的な仕組みとチームワーク。そのチームも、たとえば日本全体で見れば自動車メーカーと一緒になってやったりして、日本が得意だと思う分野を伸ばしていくのです。このことは市場の環境が変わろうが、変わるまいが、常に我々が目指していく方向じゃないかと思っています。

私はＣＥＯ就任以来、改革のキーワードとして「コミュニケーション」「チームワーク」「ボトムアップ」を掲げています。コミュニケーションを深めれば、良好なチームワークにつながります。そのような環境の中で、一人一人が全体最適を考えて提案し、優位性を勝ち取るボトムアップ型に転換せよ、と呼びかけています。トップ集団を抜け出し、ダントツ企業を目指すためです。

日本の製造業も本当に厳しい状況に直面しています。ただし、製造業としては常に技術的な優位性を保っておけば、どんな環境でも世界競争を勝ち抜けるものです。いまこそ、こうした信念が大切です。会社の基本姿勢が揺らげば、会社は駄目になってしまいます。

２１世紀のビジネス環境における成功のカギは、人と創造的に協働する能力を持つことだとわかった。どんな個人も、すべてを知ることはできないし、パズルのすべてのピースを持ち合わせることもできない。

とくにマイナーなスポーツをやっている子は、学校を卒業すると環境を失うことになるんで可哀想なんですよ。それに、同じ会社に頑張っている選手がいると思えば、他の社員への勇気づけになります。彼らのモチベーションの高さや夢への一途さは、どんな訓示よりも心に響く。うちの選手がテレビに出ているとなれば、「仲間や」という気持ちが持てる。それに、共通の話題にもなるし、コミュニケーションも生まれます。

経営環境が変わる中、信念を持って常識をはるかに超えるような目標を立てていくことです。それに向かって挑戦するんです。それから、世界の模型業界を背負っていくんだという自負でしょう。経営環境が激変する時代だからこそ、企業の実力が出る時代じゃないかなと感じています。試練を与えられるということは、勉強にもなりますから。

情報の収集は重要です。情報がない状態で目標を定めると、たいがい的外れのものになってしまいます。間違った情報をうのみにすると、場合によってはひどい無駄が発生することもあります。集めなければならない情報は５つあります。（１）お客の情報（２）競争相手の情報（３）社内の情報（４）仕入れ先の情報（５）経済環境の情報

上に立つ人の仕事は、自主性の発揮しやすい環境を作ることだと思います。僕は若いころからずいぶん任せてもらいました。当時の上司は我慢してくれたんだと思います。いま任せる立場になって、そのことがよくわかります。仮に部下の仕事に首を突っ込みガミガミ言えば、部下はもう言われたとおりにやろうと思う。仕事を任せてもらえなければいいものを作ろうという気持ちにならない。

ビジネスの世界では、市場の激しい変化に伴い、数年前のヒット商品がいまではまったく売れないというのが常である。敏感に環境の変化をとらえ、正しい方向に資源を注ぐためには、強力かつ主体的なリーダーシップを発揮しなければならない。

日頃から情報、とくに懸念される情報があなたのところに届くようにしておくことです。ちょっとした事業環境の変化や関連する業界での出来事、法制上の議論や海外での事件など、自社の事業に直接影響しないことでも、いずれ風が運んでくる変化を感じるために、投資事業の日々の業容、業績と合わせて関連する情報の収集に努めることです。

はたして、生まれながらのリーダーというものは存在するものでしょうか？私にはそう思えません。確かに、リーダーシップの適性がある人はいますが、その数は想像以上に多いことでしょう。その人がリーダーになれるかどうかは、その適性を伸ばす環境にいられるかどうかによって決まってきます。こちらはそういった環境を用意して、つまりチャンスを与えて、その人がチャンスを活かせるかどうか見ればよいのです。

サラリーマンには移動や転勤がつきものだ。働きなれた職場を変わることに、心理的抵抗は必ずあるだろう。しかし、そこに好奇心があれば、進んで新しい環境で挑戦してゆくことができる。なんでも楽しんでチャレンジする。それは人間の幅を広げてくれる。

親が作ってくれたものでも、学校が作ってくれたものでも、社会が作ってくれたものでも、その環境が自分にとって良くないと客観的に判断したら、そこを変えるべきです。親を変えるのは無理ですけど、友達や恋人を変えることはできる。そこからスタートしてみてください。必ず変わりますから。そのくらいのことをしないと、人間は変わらないんです。

２５歳の時に「日影茶屋」に入って、なんでもやってきました。失敗すれば痛いし、成功すればうれしい。そうやって力をつけてきた。若い人がやれる環境をできるだけ作るべきですよね。【覚書き：日影茶屋とは神奈川県葉山の老舗日本料理店】

私は常々、愚直に地道に徹底的にがトヨタのテーマだと言っています。環境や安全に配慮した車作りに徹していけば、必ずお客様から受け入れられ、自ずと数字もついてくるはずです。順調に業績が伸びているからといって、浮かれている暇などありません。

会社として働きやすい仕組みや環境を整えて、社員をモチベートすることは重要です。しかし、プロのスポーツ選手が今日よりも明日を目指して自己研さんを積むように、自分で自分をモチベートするというのが基本になければいけない。

乱雑さとは、仕事の環境には不適切な、まるで整理のついていない、散らかった状態のことだ。オフィスとデスクまわりが乱雑なままでは、効果的に仕事をするのは難しい。最大の効果が上がるように仕事場を整理するだけで、どれほどの時間を節約できるか、きっと驚かされるに違いない。

ＳＬのようにトップが引っ張るのはもう無理ではないでしょうか。みんなに気持ち良く楽しく仕事をしてもらうためには、引っ張るのは良くないということです。ひところの企業の経営は、社長が引っ張らなければならない、あるいはトップのマネジメントが必要という過酷な時代でした。これからの経営は全車両、つまりあらゆるセクション、あらゆる部、あらゆる工場、あらゆる配送センターなどに、発言権のある徹底的な権限を与え、それぞれがその地域、環境に応じて最善と思われるものをやるようでなければ成り立たないと思います。

経済環境の変化の中で常に生き残っていくのが企業というもの。世界を股にかけてのさばり歩く人がどんどん出てきてほしい。

現在、実際の経済はどうかというと、計り知れない事態が発生してきています。分離が経済をむしろ自己破壊的な方向へ導いていると言っていいかもしれません。そこで出てくるのが「非分離」です。モノには経済性だけでは計れない多元的な価値があり、経済とは、画一的なものではなく、個々の活動それぞれが、個性を持った具体的な事象なのです。これからは、周囲の自然環境や社会環境を踏まえた「非分離」な経済の構築がされていくでしょう。

２１世紀になると、人間とその他の物事、たとえば商品とか環境とか、そういうものごととの関係が変わってくる。いままで、全部人間を中心に考えていたわけですけれど、これからはそうではなくて、環境の中に人間がいるのだというふうに考えていかなければいけないと思っています。

経営は、上り坂のときには、下の者が上を持ち上げていくボトムズ・アップのやり方がよいが。いったん環境が悪くなってみんなが迷うときには、トップが主導権を発揮するトップ・ダウンのやり方が良いと思う。

大切なのは、質素な生活をしながら、贅沢な心を失わないことだと思います。日本にはそれができる精神風土がありますし、今日の日本には、それを実現していく環境もあります。たとえば、企業競争の激化は、標準品の価格低下をもたらし、標準品と言えども、品質が高く、生活のための必需品としては十分に満足がいくものが身近にあふれている。

終身雇用や年功序列賃金体系は、人道主義的な立場に立った経営を行う中から生まれてきたものだといえます。その意味でいえば、経営環境や産業構造が変わったと言って、これらのシステムをすべて捨て去っていいのかと言えば、答えはノーです。考えてみてください。企業が労使協調路線を維持できたのは、経営が終身雇用を保障してきたからではありませんか。

数多い人間の中から相集まり、同じ釜の飯を食って、苦楽を共にするのも何かの因縁である。とすれば、みんなが気持ちよく、仲よく働いていける環境。つまり人の和がなによりも大切である。

人間は生まれながらにして異なる個性と才能、環境を持つわけですから、すべて平等ということはあり得ない。平等は確かに尊重すべき価値観ですが、努力の過程を無視して結果だけを一律にそろえることがいいとは思えません。

ローマ帝国があれだけ長い間繁栄したのは、環境に応じて根本的なインフラから変革させているからだと思うのです。塩野七生さんにいわせると「平家物語」にある「盛者必衰の理」の理とは、環境の変化のことだというのです。つまり、繁栄したものが必ず衰えるのは、環境は変化していくものなのに、過去に成功したシステムをそのまま使い続けているからなのです。右肩下がりになったとき、本来ブレーキをかけなければいけないにもかかわらず、アクセルを踏み続けていたら転落してしまいます。

組織の継続は環境が変わった時にシステムを変えられるかどうかにかかっているんです。日本が苦しんできた「失われた十年」は結局、「変えられなかった十年」だと思います。組織を変えるのが難しいのは既存のシステムの中で恩恵を受けている人が多くいるからです。その分だけ抵抗がある。

現状維持を望む人がいるんです。でも、明らかに日本の環境は変わったんです。保険会社を巡る環境も大きく変わりました。少子高齢化や規制緩和、外資の参入など競争が激化しました。まさに、思い切った変革を行わなければ生き残れない時代になったのです。

私のビジョンとしては、まずカンパニー制でAV・エレクトロニクスの経営を適切に進めていく。その上で、グローバルなネットワーク環境に備え、各カンパニーがより独立してビジネスが進められるように、適切な本社を備えた分散型の体制を整えておくということです。競争を優位に進めていくための準備を進めています。

終身雇用の良さは、社員が長期的に物事を考えられることです。こうした環境は、流動的でぷっつんぷっつんと切れるアメリカ型の環境より優れていると思います。日本のジャーナリズムは、日本のコアコンピタンス（競合他社に真似できない核となる能力）を古臭いと言ってけなすけれども、あまりに自虐的で嘆かわしいですね。もっと日本の企業風土の特徴を肯定し、誇りを持たなければいけないんじゃないですか。

人を財産と考え、長期雇用を維持することが経営の合理性だと思うのです。ただし、年功序列は違うと思います。かつては、評価システムも発達していませんでしたし、農耕民族的なマネジメントで会社は成り立っていました。つまり、経験を積んだ年長者のほうが、お天気の読みは上手なんです。しかし、現在のグローバルな経営環境の下では、狩猟民族的な経営が求められるようになりました。狙う獲物はなにかにのって、リーダーを選ぶ時代になったのです。年功ではなく、適材適所でないと生き残れない時代です。

何かを犠牲にしてでも、競争相手が５年は追いつけないような特色を織り込めと開発に言ったのです。原価を１０％下げそのコストの余裕を商品価値アップに使うようにとも言いました。環境、安全、IT、それからコスト。４つのキーワードを挙げて、そのなかで何か特色を持った商品を作るようチャレンジさせる。そして出来上がったものがダントツ商品なのです。

人と同じことをしなくてもいい環境が生まれている。かつては新製品が売れるようになるまでに５・６年かかっていましたが、いまはみんなが新しいものを探し求めていますから、新製品を出したとたんにワーッと売れる。売れるようになるまでの時間のリスクを省くことができるようになったんです。そのぶん独創にかけることができるわけです。

これからの日本企業はもっと前工程に力を注いでいくべきです。そして、この部分では行動第一のファイアー（構える前に撃て）文化に基づいたトライ・アンド・エラーを徹底しないといけない。また、より大きな視点から日本の再生を考えれば、まず現在置かれている環境をしっかりと認識し、それから今後どうしていくかという将来に対するしっかりしたビジョンを持つ必要があります。

自分の判断が少しでも間違っていると思ったら、すぐに修正しなければいけません。朝令暮改でいいんです。経営を取り巻く環境は時々刻々変化しています。周囲の事情が変わっているのに、自分の判断を変えないのはただの石頭です。

競争原理のもとでは、つねに一歩先を読み、先手を取らなければいけない。後ろ手に回った途端、コストは倍に膨らみます。ビジネスとは言ってみれば市場環境の変化など、時代が作り出す状況と相関関係にある関数です。時代の状況が変われば、経営の重要なポイントも変わってくるのです。状況が変われば事業の優劣関係もコロッと逆転するかもしれない。