「現場」に関する名言

お金持ちになれない人は、自分の時間や労力を切り売りしてお金に換える。 お金持ちになれる人は、自分が現場にいなくてもお金が生まれる仕組みをつくる。

世界的なゲームソフト販売の低迷を考えれば今の日本のゲーム関連株は高すぎる。販売現場では消費者のゲーム離れが起こっている。『PS2』を見れば分かる。ソフト販売がゲーム機の販売本数を下回っている。本物そっくりで高精細な映画のようなゲームなんてナンセンスだ。

「今年は１０００万円利益を増やす」という目標を立てるとする。この不況ですから、現場の長は「とても無理だ」と反対します。そんな時、私はこんな言い方をするんです。「１日で利益を1000万円増やすわけじゃない。１年だ。１カ月なら９０万円。１日なら３万円。パートさんが１００人いれば１日１人３００円節約すればいい。コーヒー１杯分じゃないか」と。詭弁と感じる方もいるかもしれません。でも人間は不思議なもので、どんな大きな問題も細分化すると「何とかなるかも」と思えてきます。その結果、気持ちが前向きになり、最初は絶対無理だと思ったことができてしまうことも多い。

本に書いてある考えやノウハウが現場で通用しないのは、決して間違っているからではない。会社の規模が違えば適した方法は異なるし、時代背景や景気の状況によってもやり方は変わってくる。そこを考慮せずに表面的なノウハウだけを取り入れようとするから失敗することになる。

私の学習スタイルは昔からＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）です。日本ＩＢＭに入社したときも、未経験の部署に異動したときも、仕事の本質はボスや先輩に習い現場で勉強しました。ＯＪＴで考え抜くことが最強にして最も効果的な勉強法ではないでしょうか。

元気があって、売り上げも利益も出ている現場というのは、ひと言でいえば、お客さまに突き刺さっている現場なんです。これはもうはっきりしています。

会長に退いて以来、私はそれまで以上に現場を回り、受注が落ち込んで元気をなくしていたさまざまな職場を励ますように心掛けました。行く先々で「コンパ」（京セラ独自の社内懇親会）を開いては、社員の決意や悩みに耳を傾け、「自分はこう思う。経験ではこうや」とアドバイスしています。

最近は現場、特に工場の従業員との交流を優先しています。当社はものづくりの会社です。本来は工場が強くて元気で、社内に発信する存在のはず。しかし現状の工場は本社など上流の問題を全部受け止めて、力業で解決しているのが実態です。これでは元気を出すのも難しいでしょう。

現場で元気をもらうのは俺の方。現場で頑張っている人たちのパワーはすごい。

選択できる人をどうやって育成するか。それには経験をたくさん積ませることが大切です。座学３割、実学７割。現場でたくさんの経験を積ませると、３０代くらいでよい選択力がつくようになります。

手前味噌で恐縮だが、私は社長就任以来、組織開発、人材育成に力を入れてきました。ここで大切なのは大胆な権限移譲。以前は社長の決裁が必要だったものを各事業のトップに任せるのはもちろんのこと、現場のことはその担当者の判断に委ねるようにしました。その結果、若手社員は明らかに変わってきて、若い技術者は、かつては上司からの指示待ち組が多かったが今では自ら発想して行動するケースが増えているのです。

出光の人材育成は、徹底した現場主義です。現場で、大変な苦労をするからこそ人は育つのです。そうした経験を積み重ねるうちに、自然に出光の理念を体得していきます。

「なぜ、私の店に来てくださるのか」「なぜ、その商品を買っていかれるのか」。お客様に直接尋ねたり、お客様を観察したり。すべてお客様とのやり取りの中で自分の商いをつくりあげていった。そうして、知らず知らずの間に「現場」「現実」「現物」のいわゆる三現主義が身につきました。

誠心誠意こそ商いの心だと痛感したのは、新潟製油所に配属された新入社員時代のことでした。ある日、お客様からクレームがきました。「おたくから仕入れたアスファルトが袋の破裂で中身が出てしまった」というのです。「おまえ、行け」と命じられた私は、簡単に回収できるだろうと考え、運転手と二人、トラックで現場に駆けつけました。４０ｋｇ入りの袋が８０個、袋が破裂して中身が道路に散乱しています。相手は怒り心頭、「持って帰れ！」とすごい剣幕です。リフトもないので私は仕方なく自力で一袋ずつトラックまで運ぶことにしました。運転手さんに荷台に立ってもらい手渡しです。夏の炎天下で３時間以上かかりました。着ていたスーツはグチャグチャ。お客様は可愛そうに思ったのか、最後はもういいわかったと笑顔で声をかけてくれました。その後従来に増してのお取引をさせていただきました。

祖父からは商売について多くのことを教わった。いまにして思えば、それが帝王学だったのかもしれない。「商売は１０年やったら３年は損する。５年はトントンで、儲かるのは２年。事業なんてそんなもんや」忘れられない祖父の口癖だ。経営者の心構えを説くいい言葉だ。その言葉はいつも私に、危機感と緊張感を与え続けてくれている。 【覚書き：町田氏の祖父は肥料の製造販売を行っていた商売人で、町田氏が小さいころから商売の現場を連れ歩いた】

重要なのはお客様に向いて仕事しているかどうかで、特にお客様と接しない間接部門の意識がどこにあるのか。彼らのお客様は社内の現場です。自分の仕事や部署の計画を優先することが多いのですが、昨年は全内勤社員の研修を行うなど、「セールスマインド」を吹き込もうと意識改革を進めています。

こういうふうに声をかけたら上手くいったというような個別事例の情報交換は、研修でもやっています。ただ、こうすれば絶対に上手くいくというような、パターン化された便利なトークはありません。たとえば、言葉づかいは丁寧にといっても、あまり丁寧すぎると嫌がられる場合もあります。そのさじ加減は、自らが接客の現場で学ぶほかないのです。

現場は、さまざまなしわ寄せが来る場所であり、会社がどんなところに問題点を抱えているかが一番分かる場所。それゆえ現場でセールスドライバーたちの悩みを聞き、その悩みをどう解決したらいいのかを徹底的に議論することが重要なのだ。

川下までサプライチェーンを伸ばすことで、川上に安住していた社員がマーケティングの発想を持つようになりました。川下のメーカーに新素材の使い方はなかなか分かりません。営業の社員は百貨店など販売の現場を回って消費者目線を持つことで、次々と新しい素材の使い方を提案できるようになったのです。

「接近戦のマーケティング」が重要。現場へ行って経験できるというマーケティングが大事。

仕事が速い人ほど、急な仕事を頼まれがちで時間管理ができないという傾向があると思います。できる人に押し付けてしまうというのは、組織の問題でもあるのですが、依然として現場ではありがちな話でしょう。こんなとき角を立てずに断るには、「最初に事実を述べてから」「ノーと断る意見を挟み」「１～２個の代替案を提出する」というスリーステップでノーと伝える話法を頭に入れておきましょう。

自分で時間管理している意識はあまりありません。現場の記者だったころは、３６５日が臨戦態勢でした。取材も相手の都合に合わせて動くので、事前の予定はあってないようなものでした。いまは自分で企画を提案したり、担当ディレクターや記者の要請を受けて現場に行くことも多いので、記者時代ほどではないですが、自分で予定を管理するというよりも、時間の中に身を置いている感覚に近いです。

決断こそトップの最も重要な役目。自信を持って決断するためには、やはり、自ら現場に触れること。

正直、同じシーンを何度も繰り返していると、「飽きているかも」と自覚することはあります。そんなときの解決法も人と話すことですね。スタッフの方々に話を聞くと、各シーンにかける熱い思いが耳に入ってくるので、私もお芝居を通して力になれるのかもと思える。現場の雰囲気やスタッフとのつながりなど、チームワークを大切にすること、「みんなでひとつの作品を作ろう」という意識を持つことが、私の原動力になっています。

イノベーションは個人の並外れた才能や力による面もあるが、複雑化した社会や生産現場の実態からすれば、やはりどうチームワークを組むか。またそれを支える場の風土をどうつくるかも大きい。

私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。

異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています。

当社は現場の従業員が生きがいを持って働くことを大事にしています。いわば「現場が主役」の会社です。パートだった私がここまで来られたのも、そのことの現れのひとつでしょう。社長になったからといって、その信念に変わりはありません。これからも現場の目線を常に忘れず、経営に活かしていきたいと思います。

私は社員に「饒舌な武士になれ」と言っています。「芯が通った信念」と「やり遂げる力」。海外の現場にはこの２つを兼ね備えた人材が必要です。日本では「寡黙な武士」でいいかもしれないが、海外ではダメなんです。プロジェクトを進めるうえで、問題があればきちんと伝える。そして、お互いに知恵を出し合って一緒に解決していく。そうしてチームを引っ張れるのが真のグローバル人材でしょう。

「現場にこそ真理がある」。これは製造業の経営を担う私の信念である。

英語で「ドント・シュート・ザ・メッセンジャー（情報をもたらす人間を撃つな）」というんですが、現場の正確な情報が欲しかったら怒ってはいけない。怒られると分かっていたら社員は悪い話を上げません。

人と話すのは面倒くさい、人付き合いは煩わしいなんて言ってたら、いい情報は入ってこないし、成功なんてどっか行っちまうよ。成功するには、しゃべって、人と付き合って、先端情報を取りこぼさない世渡り力を鍛えるしかないんだよ。待ってたって情報なんか集まっちゃ来ない。常に大企業の人間と付き合ってないと駄目。大企業の第一線にいる人たちと話してると、技術がどんな方向に進んでるとか、最新の素材開発はどんな段階なのかとか、俺たちにとってお宝みたいな情報が入ってくるんだ。現場の切実な悩みなんかもわかるんだよ。

組織を固定化したり、壁を作ったりするのが大企業病の典型。そうなると、上の人が現場に降りていかないため、意思疎通が図れないという問題も出てきます。あくまでも現場は宝なんです。だからわが社の場合、極端な話、店長の方が社長よりも偉くないといけない。店長を最終目標に位置づけ、店長という職に誇りを持ってもらいたいんです。

部下に仕事を任せるのは非常に勇気のいることだ。安心して任せることのできる右腕的な部下がいればいいが、現実はそう甘くない。どの部下も頼りなく見えてしまい、つい自分ですべてをやってしまいたくなる人が大半だと思う。だが、それをやっていると、いつまでたっても部下は自分で考えるようにならない。気がつくと決められたことを黙々とこなすだけの人間ばかりが現場で働いていることになってしまう。

本音で人と付き合う。はっきりものを言う。これが人間関係の要諦です。ですから、私は外（お客様）に対してだけでなく内（社内）でも社員たちと本音で話し合います。よく酒の上での繰り言などといいますが、人間アルコールが入ると本音が出やすいようで、私は全国の製作所を回った時には、会議の後で懇談パーティを行います。歌い、飲み、しゃべっていると、現場の人たちは次第に打ち解けて、昼間の会議の席では出なかった生の意見をいろいろと聞かせてくれるのです。時には事業本部長が知らないことまで、私に話してくれるから面白いものです。

現場のリーダーとして大切なのは、嘘をつかないこと。現場に入ること。それから若いころは俺がやっているんやと言いたくなったけれど、それは人が言うてくれることであって、人から見てああよくやっているなと思われればいい。

予見性がなければリーダーにはなれませんから、最先端のアップツーデート（最新）な情報を集めて検証していくことです。そのためには頻繁に現場に行くことだと思います。米国だろうがどこであろうが、必要なときには積極的に会いに行く。私はそれを実行しています。

私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。

現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです。

苦しい時には誰よりも経営者が会社の未来を信じ、決断する姿を見せた心意気は現場にも伝わった。

会社の中で社長のあなたがいくら偉いからといって、どんな些細なことでも報告せよと命令しても、決して情報は上がってきません。情報の収集は決めた手順に従って始めることが必要です。定期的にチェックする項目を点検する。社長が情報の収集、集中に熱心になってみせ、現場レベルの情報を要求し、はじめて社内がついてくるのです。

マイナスの情報というのはどの会社でも入りにくいです。ですからマイナスの情報というか、第一情報（現場当事者からの直接の情報）がどういうふうに入るかというのは、会社としての健全性を表しているものと言えるのではないでしょうか。

上司も部下の声を聞きつつ修正する必要もある。とくに昨今は変化のスピードが速いため、上司の経験より部下が現場で得た情報の方が有利なケースはよくある。それを真摯に受け止めてこそ、いまどきの上司といえるだろう。

すべてが上手くいっているかどうか知りたければ、自分でやれ。【覚書き｜司令官になったら部下に仕事を一任するのではなく、自分でやったり、現場を直接見て自分の目で確かめろという言葉。】

自分が現場から離れていても得られる収入の流れを目指すべきです。家族経営の零細ビジネスや街角の食品雑貨店をやろうというのではありません。手にしたいのは朝起きようが起きまいが、仕事しようがしまいが、確実に入ってくる収入の流れなのです。

現場に行きますと若い人たちも含めて、社員がみんな燃えているのがよくわかります。人生のかなりの時間を会社の中で過ごすわけですから、仕事に対する意識がおのずと私的生活にも反映されるんです。だから、社員には日々集中して会社生活を送ってほしいと思っています。

現場を知らない企画屋ほど、やっかいなものはない。 【覚書き：統計データだけを見るだけでは駄目で、現場を肌で感じ、なぜそんなデータになっているのか背景を見なければいけないという趣旨の発言】

僕は映画製作のシステムそのものに、大負けをしない仕掛けを組み込んだ。それは「他人と仕事をする」ということだ。他人という客観性を映画制作の現場に持ち込めば、独りよがりな作品に突っ走ることを彼らが防いでくれる。それに僕は優秀なやつとしか組まないから、僕がひとりで何もかも考えるよりずっと映画の質は高くなるのだ。

何もせずに社長室に座っていると、悪い話は入ってこない。そうなると、経営判断を間違ったり、遅くなったりする。経営者は現場を歩き、積極的に生の情報を集めなければならない。【覚書き：IBM社長室の伝統「オープン・ドア・ポリシー（社長室のドアは常に開けておかなければいけないルール。IBM創業時からの風通しの良い社風のシンボル）」について語った言葉。社長室の扉があいていても、社長が部屋に籠っていてはオープン・ドア・ポリシーも無意味なものになってしまうという趣旨の発言】

必要不可欠な条件は、社員たちが何を考えるかを感じ取る感性と、彼らの発言を聞いたらできることは必ずやるということです。現場には「経営者が来てくれたのだから、何かが変わるだろいう」という期待感があります。ところが、経営者が現場に来て話をしたものの、実際には何も変わらなければ、社員は意見を言っても無駄だと思います。社長に言って変わらないものを、他の誰が変えられるのかとバカバカしく思うでしょう。

社員から話を聞いたなら「違うことは違う」「できないことはできない」とハッキリ伝える必要があるし、「君の話はいいな」と言ったのであれば、必ず実現しなければいけない。それができないのなら、経営者が現場に行っても意味がありません。

よく現場主義と言いますが、ただ単に現場に行っただけでは散歩をしているのと同じです。だから、経営者は日ごろから自分で本を読んだり、人の話を聞いたりして、問題意識を高めなければいけない。経営は真剣勝負です。会社は経営者一人ですべて変わりますから、トップに適材の人が来れば組織は変わります。

現場には自慢話をしてくれと言っているんです。だから私に自慢話をしようと、現場は私が来るのを待ち構えている。戦略を出し、仕組みを作り、何回もコミュニケーションをして、自分のやり方にも修正を加えながら、現場を指導していく。そして実行を確かめ、実行した人たちの苦労話を聞いて評価する。その繰り返しによって現場のモチベーションは格段に上がる。

現場とのダイレクトメール（直接的なやり取り）を行っています。一人一人の社員と対話をし、コミュニケーションを図り、なぜ変えなければいけないのかを訴えている。新しいANAグループの骨子となる理念や行動指針、戦略の基本方針などを繰り返し語り、徹底してお客様にこだわることの大切さを説いています。本音を言えば同じことを何度も言うのは難しいし、骨の折れる仕事なんですが、言い続けなければいけない。

ＨＡＭ（ホンダ・オブ・アメリカ・マニュファクチュアリング。ホンダの米国生産子会社）では毎年１・２回、アソシエート（従業員）の代表１・２名がプレジデント（社長）と会話する機会があるんです。大勢の中から選ばれるのでしょう。嬉々としてやってくるんです。なにより話すことが大切なんです。彼らは私の思いが聞きたいのです。コミュニケーションも含め、信頼関係の大切さを実感しました。いくらいい話をしても、信頼してもらえなきゃ終わりですから。大切なのは、お互いの信頼関係だと思うんです。だから現場にもなるべく行きました。

偉い人たちは製造現場というのは、設備を買って、人を放り込んで、材料を渡したら次から次へとモノが出てくると思っているようですが、そうではなく、どれだけうまいやり方をするか、あるいは働く人がどれだけ心を合わせてやっていくか、歯を食いしばってやっていくか。その意味で今、モノづくりをめぐって企業の間では大きな差が出てきていると思います。

現場も頻繁にまわります。地方の小さい支社の営業職員の大会や懇親会にもよく出席します。第一線の営業職員とじかに話ができますから。トップは現場に近くないとだめです。現場の営業職員から聞いたことが、私のエネルギーになっている。だから私は彼らの要望を聞くんです。要望を聞くからには実行しなくてはいけません。現在も、何十という宿題を抱えています。

ビジネスの現場では、個を出すことはあってはならないことだという暗黙のルールが出来上がっていると思うんです。でも、そうやって個を封じ込めることによって、本来、人間が兼ね備えているはずの潜在的なビジネスの能力まで押さえ込んでいるのではないかと考えます。どこまでがビジネスマンの自分で、どこからが個の自分か明確に線引きができればいいのですけれど、そんなことできるはずがないでしょう。私たちは皆、感情を持ったひとりの生きた人間ですから。

間違いのないしっかりとしたモノづくりに対する現場の努力に常に気を遣い配慮して「ごくろうさん」「ありがとう」という言葉で報いることです。百万個をノーミスで作るのはすごいことです。その持続性に対して、ありがとうと言わなければならないと思います。所詮モノづくりの現場は地味ですし、光が当たらないことが多い。それに対して新製品開発などの部分はカッコいいし、注目を集めますよね。拍手を浴びることも多い。でも、けっして派手ではないモノづくりの現場にこそ、目を向けていかなければいけないと思うんです。

きちんと反省し、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います。基本の徹底ができているかどうか、採算改善を強く意識しすぎて現場が我慢しすぎている部分がないかどうか、それから、社外工の人たちに任せていい部分と、トレーニングを受けた社員がやらなければいけない部分とが混在していないかどうかなどです。そのあたりをしっかりと評価しなおさなければいけない。

モノづくりの現場力が低下していると言われています。日本は８０年代の終わりまで「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われて、世界から見学者がいっぱいやってきた。そこでちょっと格好をつけちゃったんですかね。我々も、もう一度きちんと反省し、たとえば、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います。

社員のモチベーションのバロメーターは、社員が自宅で会社の話をするかどうかだと思います。会社の話をすれば、家族も応援してくれるし、家族の力を借りんと何ができますか？それがモチベーションを上げ、現場力になっていくと思います。

４２００人の社員全員と直接対話をしました。社員が社長室の外に出ないで間接話法で話をしたのでは伝言ゲームのように、間違った内容が社員に伝わってしまいます。それに、私が直接現場に出向いた方が、改革に対する本気度が社員に伝わります。社員に私の話を「間違いなく、この社長が言っていることだ」と信じてもらうことが大切なんですね。

たまにうまく行動に移してくれていない場合がありますが、自分のポリシーに無理があったから受け入れられなかったと反省して、現場の人とどこに無理があったか、どういうふうに変えればよいかをとことん話し合います。

いまも自分のポリシーが現場に伝わっているか、現場で正しく実行に移されているかを確かめなければやはり不安です。それで現場に行くわけですが、行ってみると私のポリシーの上に現場の人が知恵を加えて期待以上によくやってくれている。それを見た時はうれしいです。だから現場では感謝しながら歩くわけです。

経営ポリシーとか経営戦略はトップが作るものだし、それはトップダウンで現場に下していくべきものです。仮にも間違っていたら集団を誤って導くことになりますから、その責任もまたトップが取らなければいけない。キヤノンの経営計画はもちろんディスカッションを重ねてリファインしながら作りますが、コアとなる考え方は自分で責任を持って作ります。

従来のトップはみんなが同じ楽器を演奏する、たとえばマンドリンクラブのプロデューサータイプでよかった。しかし、これからはオーケストラのプロデューサーでなければならない。異なった種類の楽器を演奏する団員をまとめるためのプロデューサーとしての素質が求められている。もっと言えば、会長がプロデューサー役、社長が演出家、そして主役は現場のトップであるといった組織が理想でしょう。