「決断」に関する名言

確かにツナはボスとしては欲は足りねえし、勝てるかもしれねえって時に決断できねえのは優柔不断にも見える だが、いつ何時も勝利よりも仲間の身を案じるからこそ、ここまで来れたんだぞ そんなツナだからこそ、ついてくる奴らがいる そんなツナだからこそ、エンマは迷うことなく――命を張れるんだ

人間には一生のうち二度や三度のチャンスはある。それを生かすか殺すかの決断のために、日常の努力と精進、そして真面目といった理論と実践とを通 じて日夜思考の訓練を重ねることが成功への確率を増進する。そのために数多くの真剣勝負を経験し、勝負勘を養うことだ。「勘」とは、経験の集積から湧き出 る真実的総合判断なのである。

僕は会社経営で悩んだことはありません。すぐにシンプルに決断する。旧来の会社組織では大勢が集まって長時間の議論をするのが普通でした。ろくに準備もせずに会議を始めるから、いつまでたっても議論が出ない。会議の目的は結論を出すことです。ところが会議のための会議に終わってしまうケースが多かったと思うのです。それでうちの会社では会議は極力シンプル化するようにしています。目的にシンプルに向かっていく。細かい事にとらわれず、大局を見る。それが企業の成長スピードを加速させる上で大切なことなのです。

その日のうちに解決しなくてはならない課題、あるいは決断しなくてはならない課題がいくつかあった場合、極力難しい課題から取り組むようにしている。人間はどうしても容易な問題から取り組み最後に残った難しい問題は先延ばしがちである。そうなると頭がもやもやして気分も晴れない。難しい問題を解決、あるいは決断しているととにかく気持ちはすっきりとし、ストレスも溜まらず健康でいられる。

大事な決断こそ、その場で結論を出さずに先延ばしすべきだと思います。これは精神科医の経験からいえることなのですが、人間が大きなことを決断したがるときというのは、ストレスで心が弱っていたり、気持ちが追いつめられていたりする場合が多いのです。うつ病などで診察を受けにくる私の患者さんたちも、よいことも悪いことも含めて重要な決断をしようとします。何かしら大きな決断をすることで、無意識のうちに起死回生は一発逆転を図ろうとしている可能性が高いのです。

あなたがどのような決断を下しても、前向きに生きようとしている限り、辛い経験はいずれ必ずあなたの力になる。

社長やマネジメント職は、失敗の芽を早く摘むことが大事です。私の経験からすれば１０回挑戦すると３回は失敗します。投資するときは６勝４敗でＯＫです。ただし失敗したときに、即時撤退を上司が決断することが条件です。

誰もやっていなかったことだったので、「成功も失敗もない」って思えたんです。まず経験してみようと。 【覚え書き｜アメリカ行きを決断したときを振り返って】

僕はいつもシンプルに物事を考え、決断してきた。ごちゃごちゃ余計なことを考えるから、失敗しちゃうんだ。シンプルに本質に迫ることは解決への近道。

年老いて病気をすれば、高額な医療費がかかることは避けられません。そこで私自身は「親のたしなみ」として書面を残しました。「いざとなった時、延命治療はやめてほしい」と書き、３人の子供たちに手渡したのです。子供たちや医師に、つらい決断を強いたくない。だから自分で決めておく。子供たちは実感がわかないようでした。今の私は健康で元気ですから、４０歳の長女などは書面を見て、「何これ？」とまだまだ他人事のようでした。しかし、いざという場合に備えて書面に残したということもあり、子供たちは父親の思いを尊重してくれるものと思います。

もし既存の商品に顧客がお金を出し渋っているとすれば、すぐに第２、第３ブランドの検討に入った方がいいでしょう。廉価版ブランドを立ち上げて、不調な既存ブランドは思い切って整理する勇気も必要です。経営資源の無駄遣いはできません。物流や顧客対応などを含めて不要なサービスも削っていくのです。同時に、いまこそ必要と思われるものなら迷わず取り入れていく決断力が求められます。

１０年の間、日活と運命を共にしてきたが、その日活を今日限りで辞めたい。やめてどういう目途もたたないが、とにかく自分の力でやれるところまでやってみたい。 【覚書き｜日活をやめる決断をしたときの発言】

課題はたくさんありました。しかし、社長を辞めたいと思ったことは一度もありません。それは、ホッピーと生きることを、自分で決断したから。

ポジティブに生きるには自分自身で決断することが大事。

実は偉くなるほど「褒め業務」は増えます。その一方、自分は褒めてもらえなくなる。きちんとやって当然となってしまうんですね。上司も人の子です。例えば、自分の決断で仕事がうまくいったら、その貢献度を誰かに認めてほしいわけです。だから、部下はすかさず言うべきです。「○○さん、さすがですね！」と。本当は部下の粘り強い交渉がよかったのかもしれないけれど、その「さすが」の一言を伝えた部下に対して上司は「俺のことをよく見ている」と高く評価し、「いや、君のおかげだよ」と返答するかもしれません。

どんな出来事も偶然も、意志の強い人の強固な決断を妨げることも、阻止することも、抑えつけることもできない。

チャールズ・ディケンズはこう言った。「時間厳守の習慣、秩序と勉強、一度に一つのことに集中するための決断力。それらがなければ、私はこれほどの業績を残せなかっただろう。」この言葉からは仕事にも人生にも成功したいと思った時に欠かせない重要な要素が多く読み取れる。時間厳守の習慣、秩序、勤勉、決断力、そして集中力。

決断こそトップの最も重要な役目。自信を持って決断するためには、やはり、自ら現場に触れること。

チームが勝つために、いまなにをすべきか。僕よりも、外す決断をした古葉さんの方が苦しかったと思う。 【覚書き：大スランプ時にスタメンから外され、連続試合出場世界記録の更新がストップした時の発言。古葉さんとは当時の監督の古葉竹識（こば・たけし）氏】

日本はチームワーク、団体行動が重要な大量生産は得意でも、成熟期の方向転換、不確実な時代での舵取りは苦手なのではないでしょうか。「弱点」があるのは仕方ないことです。どの国にも強みもあるけど、弱みもある。いま私たちにできることは、日本企業の経営力、商品企画・開発力はレベルが低いという自覚をもって、驕ることなく本気で変わろうとするしかありません。痛みの伴う決断をし、真剣に取り組むことです。

私が実際に早稲田でキャプテンをやった経験から言えば、ラグビーのキャプテンは、プレーが続く80分間はとにかく決断の連続である。途切れることなく決断しつづけなくてはいけない。判断し決断することの繰り返し。

本を読んだり、先輩の話を聞いたり、自分自身が失敗したり、苦しい思いをしたりして、やっとそういう自分自身の考え方というものができてくると思う。いろいろな経験をしながら、その都度決断は自分の考え方でやるということを身につけなければ、就職してもミゼラブル（惨めで不幸）な状態になるだろうと思います。

トップが何事かを決断する場合、情熱と信念を持って自分の考えを説かなければ人はついてこない。

究極の選択は、不確かな状況や未知のこと、あるいは対立した意見の中から生まれる。自分の価値観、直感、確信、信念に立ち戻って決断するしかない。

世間がどう言おうが、世間の常識に反してでも信念を持って決断を下さなければ、大きな事業はできない。

何事にも決断を下すときには一つの信念や覚悟が必要となる。

２００５年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換えるという発言は勇気がいりましたが、十年後のシャープを考えるとそうするしかないと思いました。世界に顔が見えて、ブランドイメージの高い会社にするためには、それくらい思い切った決断が必要でした。実際、液晶という四半世紀も続いた技術があり、そこに優れた人材がいるのはわかっていましたから、これを使わない手はない、液晶にかけてみようと思ったのです。

将たる器という言葉があるが、将たるものは明確な意志を持ち、決断のできる人でなければならない。何事につけても「君に任すよ」と言いながらも、何事につけても不満な上役がいる。自分に意見があったうえで「君に任すよ」というのは相手に対する信頼感があるから言えることである。ところが、自分に意見がなくて、どうしていいかわからないから「君に任すよ」という上役がいる。こういう上役は要注意だ。上の人が自分に意見がなくて君に任すよというくらいなら、下の者としては隅々まで指図された方がずっとやりやすい。

企業戦略は世の中を一歩先取りしないといけない。そして、経営者は学者では務まらない。会社の体力、自らのリーダーシップの限界を知ったうえで、世の中で「これは」というものを信じて追い求めればよい。あとは決断であり、大切なのは勘と度胸である。

苦しい時には誰よりも経営者が会社の未来を信じ、決断する姿を見せた心意気は現場にも伝わった。

改革を成すには冷静な判断と勇気ある決断が求められる。 【覚書き：上記は日商岩井社長時の発言】

なぜ社長が自分自身ひとりになる時間が必要か。それは社長という仕事が、たった一人で考えること、集中すること、決断する時間とエネルギーを要求するからです。

大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。

我々は何もしないことから生じる損害と、行動して発生するリスクとの間で決断しなければならない。

これよりふたたび、わしに曹操への降伏を勧める者があるなら、この机と同じ運命になると思え。 【覚書き｜曹操率いる魏軍との赤壁の戦い直前の発言。魏軍２０万人、呉軍３万人の状況で「今回は降伏し、次の機会を探ってはどうか」と進言された孫権が目の前の机を剣で叩き割り、言い放った言葉。この決断を見て士気が高まり、呉が勝利した】

小事が大事に至らないためには、小事も大事だと思って、大事の時と同じような議論と慎重な決断を下すべきだ。そうすれば決して後悔することはなかろう。

不安定になるような損が出た場合、フロアを離れ、家に帰って昼寝をするなり何なりして、次のトレードの決断を下すまでに少し時間をあける。

ヘッジファンドの真骨頂は、さまざまな政策の動きを他人より一歩先に読み取り、他のいろいろな情報と組み合わせて独自の分析を行い、他人より一歩早く市場でポジションを作って、リスクをとって、他人がやってきたときにうまく売りぬくという素早い決断と行動にあります。

どう変わるのか、答えは誰も教えてくれません。しかし、シグナルはあります。自分の頭でしっかり考えて、それを信じて決断することです。少なくとも、この路線で行けば将来必ずこうなるという時代ではないことだけは認識している必要があります。

眠るなら目をつぶりなさい。考えるなら目を開けなさい。目をつぶって考える中身は大概くだらない。決断に向かって思考するとき、目は必ず見開かれて輝いている。

戦後の日本には、武人の文化がなくなってしまった。そのため、決断、勇気、大胆、覚悟といった武人的美徳まで消えてしまった。

経営者には、会社のあらゆる活動を動かす長期戦略がなくてはならない。見込み客の動向をつかみ、購入を決断させ、顧客にとって価値ある者を繰り返し買わせるまでの一連の戦略。そして、会社の全活動がその戦略を採用し、維持し、進めるものになっていなければならない。成功は、長期の戦略を持ち、知り、それに従うことで初めてやってくる。

何か面白そうなことが目の前に来たら、悩んでいないで素早く決断する。決めたらそれにしたがって行動する。そして最後までやり遂げる。チャンスをつかむためにはこの三つ「決断」「行動」「やり遂げる」が必要なんだと思います。

６０％で行けるなと思ったらＧＯです。そもそも、ノーリスクなんていう事業はありません。どちらのリスクを取るのかいずれにしても何らかのリスクは取るつもりで腹を据えなければ決断はできません。私は決断とは「一度やってみる仮説」だと思うんです。とにかくやってみて、駄目なところはどんどん変えていく。変えていくうちにパーフェクトに近づけばいいんです。

決断する行為そのものが、その決断が正しいかより重要。一般に、成功を収めた人たちは、決断にほとんど時間をかけず、その決断を変える時は時間をかける。決断が怖いという人は多い。決断したらそこから生まれる結果と、運命を共にすることになるからだ。私は、決断力のある人たちが間違った決断を下すのを見てきた。面白いことにそういう人たちは、自分たちの決断の目的とするところを最後には実現してしまうのだ。

決断力がなくて関係ないものを捨てきれないでいると、やるべき仕事が山のようにあるように思えて心にゆとりが持てなくなるものです。心にゆとりが持てなくなると、経営改善をするうえで大事なものと出会ったとしても、それが見抜けず見送ってしまうためチャンスを逃してしまうのです。決断力のない人は、必ずマンネリ経営に陥っています。

失敗だと判断したら即座に止めること。一度始めたことをやめる決断はトップにしかできないことです。ひとつのことに執着しすぎると、先見性が損なわれることが多いようです。さっさとやめれば次のことが見えてくる場合が少なくありません。

十人の役員のうち、九人までが反対したとしても、あくまでそれは決断するための「ひとつの判断材料」に過ぎない。

迷ったときは、十年後にその決断がどう評価されるか、十年前ならどう受け入れられたかを考えてみればよい。【覚書き｜第二次石油危機後、不採算部門だったアルミの国内精錬から撤退した時を振り返っての言葉。合理化案に社内全体から不満の声が上がったが、先行きを見て廃止を決断する。】

決断の結果に対する毀誉褒貶に惑わされず、「耐える」ことで自らの行動と精神を律していく。これは経営者にとって非常に大切なことだ。 【覚書き｜経団連会長を辞任するときに語った言葉。毀誉褒貶（きよほうへん）は褒めることと謗ること】

「致命的かどうか」の判断と決断が経営の大きな差となって表れる。相場も同じことである。

そのまま下請けで行くか、ブランドメーカーになるかの選択を迫られ、商標登録して後者を目指すことにした。これは難しい決断だったが、経営者とは時々こういう選択肢を意識的に設定し、選んでいくべきだと思う。【覚書き｜お茶漬海苔がヒット商品になったころ、一本立ちしていくか、このまま下請けでほかのメーカーの商品を作っていくかの選択を迫られたときを思い返しての発言】

捨てる戦略を展開するには、まったくビジネスモデルを変えてしまうくらいの決断がなければできない。普通の会社がなかなかその決断ができないのは、過去を捨てられないからです。過去にしがみついてなかなか捨てきれない。だから変えきれない。破壊できない。だから革新できないということです。

私の場合、８９年の天安門事件の後に中国に進出したので、あれ（ヤオハンの中国進出）は素晴らしい決断だったと思います。だけど海外で世界の和田なんていわれると、こちらもその気になってしまう。しかも、社員がみな国際企業になったような気持ちになってしまった。ほんとうに、いいときというのは一番危険だと思います。

私が撤退の決断を急ぐのはできるだけ早く失敗し、致命的な失敗に至る前に早く対処したいからです。ですから、エフアールフーズも、かすり傷程度の失敗で、骨折までには至っていない。ところが、多くの企業は失敗に気付かず、骨折をしてもまだ行けると思って突き進み、どんどん傷口を深くしてしまう。大切なのは、失敗で会社を潰さないことです。ですから私は、かすり傷の時点で撤退を決めます。【覚書き：エフアールフーズは高級野菜を販売する事業を展開したファーストリテイリングの子会社。ユニクロが野菜販売を始めたと当時話題になったが数年で撤退】

オーナーシップと言っているのですが、最終的な判断は担当者が下す。その意味で一番偉いのは担当者と言っていい。つまり、その瞬間にピラミッド構造は完全に崩れて、同じ目の高さで決断がされるんです。縦の構造の中、延々と会議をして決断をしていくのとはスピード感がまったく違います。電子メールやグループウェアなど組織を結合的に管理できるものを使うことによって、会社の組織がピラミッド構造を保ちながらも、効率の良い風通しが良いものになっていくわけです。

今後、会社の中でビジネスを担っていくには、自由な発想ができる人間じゃないとだめです。そうはいっても、松井証券でいえば、社員に「私の決断に従え」と言っておきながら、彼らに「自由な発想をしろ」と言うのは矛盾のように思われるでしょう。でも、これはいわば二律背反の関係です。私が決めるんじゃない。私が決めるのは方向性だけ。それを理解したうえで、あとは社員が自分たちでやる。そのためには今の常識を一回捨て、自由な発想をしてくれと言うことなのです。

父は「お前が全部の責任をもってするならええけども、それやったらわしはもう引退する。だからお金の調達からすべて自分の責任のもとにやるんやったら致し方ない」と決断してくれました。それで私は４０歳の時に銀行に３０００万円借金して３００坪の店舗を建てたんです。

トップの決断次第です。日本企業のトップは管理集団の中から選ばれたエリート中のエリートですから、基本的に管理職と同じ体質なんですね。したがって、管理職集団のことを最も大切に思い、彼らの利益を優先して経営のかじ取りを行ってきた。言うなれば、管理職集団の代表のようなものです。逆に言えば、経営者にとって一番気になる存在は管理職集団なんです。

事業に応じたスピード、経営の判断基準があるということです。現在進行している事業には、私の任期中には実を結ばない長期の事業もたくさんある。直近の事業も、もちろん力を入れて取り組みます。しかし、自分の任期中に成功させる事業だけを考えていては駄目なんです。自分の任期を超えて、事業を持続的に成長させなければいけない。５年先、１０年先を常に考え、結論を導き出し、決断することができるのは社長以外にいませんから。

リスクは冒します。でもビジネスは賭けではありませんから、決して無謀なことはしません。たとえば、長年やってきたパソコン事業について言えば、とくに半導体は三年で投資が回収できなければ成り立たない事業ですから、三年で間違いなく回収できるかどうかが決断の決め手になります。また、今回の米国原子力プラント大手ウェスチングハウス社の株式買収について、原子力は２０年から３０年のタイムスパンで収益性を考えなければいけない事業です。

恐れる必要はありません。管理職集団の側も、自己否定をしなければ会社が生き残れないことがわかってきています。そこが大きな変化であり、チャンスです。経営トップが自分の職をかけて強いリーダーシップを発揮すれば、改革はできます。仮に業界のトップ企業の経営者が決断して改革を始めれば、同業他社にも改革の動きは広がっていくでしょう。