「文化」に関する名言

俺…文化祭で女子3人の中で 菜穂に一番告白したいって言ったけど 俺は他に女子がどれだけいても菜穂だから

文化祭、最後に、花火があるの 打ち上げ花火 一緒に見よ！ そうじゃなくて・・・二人で！

当日にもしも風速500ｍの台風が来たらどーーーーーするんですかぁ！！！？？？ そんなの来たら文化祭自体中止になりますよ

歌は良いね。歌は心を潤してくれる、リリンが生み出した文化の極みだよ。

ラーメンを売るな。食文化を売れ。インスタントとは即時・即刻・瞬間という意味である。してみるとインスタント食品とは時間を大切にする食品ということになる。もし私が体に悪いものを売っていたのなら、土下座をしてすぐに会社をたたみます。

現地に溶け込めているかどうかは顔色を見ればすぐに分かります。異文化の中に飛び込んでハツラツと前向きに働く者もいれば、「面白くない」と腐ってしまう者もいる。日本でそれほど評価されていない人物が、海外で輝くケースもよくありました。そうした胆力を持つ人材ほど、次はプロジェクトリーダーとして力を発揮するものです。

情報がインターネットで引けるようになって情報がたくさん入手可能になるほど、その分野についての概括的な知識や理解が必要になる。私だって精神医学領域、とくに精神分析についてはどの分野について検索すればいいのか筋道も大体立つ。でも、イスラム文化史についてのレポートを書けという課題であれば、いくら情報がたくさん入手可能であっても、どの説が本当で、どの説が眉唾か区別もつかない。

当社は語学教材の出版社です。自分の語学の勉強も兼ねて、ＤＶＤで海外の映画やドラマをよく見ます。吹き替えや字幕を切り替えられますし、勉強にはもってこいです。単に日本語を英語に置き換えるのではなく、その国の文化の背景を理解し、教養を身につけることにも役立ちます。お気に入りは『特攻野郎Ａチーム』です。英語の冒頭のセリフが格好いいんですよ。すっかり覚えていて、いつでも披露できるほどです。

大切なことは、いかによい人材を育てるか、言い換えればいかによい企業文化を創造するかが企業の運命を分ける。

留職は、新興国の市場開拓や、グローバル人材育成につながる取り組みです。社名も日本の常識も通用しない場所に一人の人間として飛び込み、言語も文化も違う人々とともにプロジェクトを進め、結果を出す。いわば修羅場体験です。派遣先では、「本当に現地のためになるのか」という徹底したマーケットインの発想と、事業の全体を見通すような経営者としての視点が鍛えられます。いまの日本企業では、事業が社会に与えるインパクトをつかみづらいですが、途上国のＮＰＯであれば自分の力で人々が笑顔になる実感を得やすい。留職は、仕事を通じて社会に役立つ喜びを再確認する「原体験」になるのです。

最初は私も「満足ＢＡＮＫ」が定着するのか正直不安でした。しかし、いまでは社員の約９割が参加しています。褒める文化は確実に社員に浸透してきたといえます。 【覚書き｜「満足ＢＡＮＫ」は、イントラネットを通じて社員同士褒め合う仕組み。褒められた方、褒めた方、両方にポイントがつき、年間上位者は表彰される】

多くの企業でもそうですが、やはり行政の世界でも「褒める」文化はあまり存在していませんでした。しかし、相手のやる気や潜在的な力を引き出すには、いいところを見つけて褒めることが大切です。

私たちが行っているのは、無から有を生むような仕事です。そのため、何ができるかとりあえずチャレンジするのが企業文化になっております。

独自の文化や思想を継続しつつ、様々なチャレンジをしていきたい。会社にその思いは植え付けられています。

昔のことを言うと、１４世紀に欧州でペストの大流行があった。正確には分からないけれども、人口は少なくとも３分の２に減る。しかも短期間でね。当然、市場は非常に狭くなる。そこでイタリアの商人がどうしたかというと、商業はダメだから芸術に投資すると。それでイタリアのルネサンス、新しい形の文化が出てきたと言われている。

ここ（関西）の地方文化が我々の企業文化に影響していると思うし、新しい取り組みもこちらがだいたい多いですよね。東京は中央官庁のお膝元だから、みんな行儀よくて、横の関係を保ちながらやる。お上からの圧力もある。関西は「そんなの自分でやったらええねん」という世界で、役人が言ったって、「そんなのできまへん」という文化があります。江戸時代からそうです。ここは商人の町で、全部自分たちでやるんだという意識が強い。そういうところはＤＮＡとして関西に残っていると思います。

日本人の文化はややもするとコストという目に見える金銭には厳しい反面、それ以上に重大な損となり得る時間には甘い。スケジュールのコントロール意識をコストのコントロールと同等以上に高め、プロジェクト参加者ひとりひとりの任務を日程表に落とし込んで、スケジュール管理をさせるしかありません。

私は戦前の教育も受けていますから、チームワークを尊重する日本的な部分を持っています。ですから、個人の自立を重視し、変化を求める米国人の世界に放り込まれた際には、文化的なショックを受けました。

秘訣は常に進化させること。人の生活や文化は常に進化しているのだから、それに合わせてキティも進化しなければならないという信念を持っています。

互いの相違点を認識して、その価値を認め合うこと。相手を尊重したうえで率直に語り、また相手の言うことに真摯に耳を傾けること。こうした方針はあまりにも単純で当たり前だと思われるかもしれませんが、従来の経営マニュアルに書いてあるかというと、必ずしもそうではありません。大切なのは自社の文化を維持しながら、同時に相手の文化を理解し、それに適応していくということです。

私には溶け込もうという強い意志がありました。それまで、さまざまな国で生活し、まったく異なる文化を経験していましたが、どこにいた時にも、常にその国に同化したいと思っていました。どこに行っても、私は単なる旅行者でいようとは思いませんでした。入植者でもなければ、移民でもない。その国の人になろうとしたのです。

企業の規模にかかわりなく、正しい社内文化を確立しなければ成功はおぼつかない。

戦後の日本には、武人の文化がなくなってしまった。そのため、決断、勇気、大胆、覚悟といった武人的美徳まで消えてしまった。

新たな発見をする民族のみが、文化の未来を有する。

大学を卒業する時、私は職業の選択に大いに迷いました。実業家の過程でしたから、運命的に私もそちらの方向へ行かざるを得ないとは思っていましたが、本心としては文学や哲学の方面に興味があったのです。そのころ私が考えていた実業家のイメージは、文化的な教養とは無関係な俗っぽい人間というものでした。しかし、ある有名な実業家から「そんなことはない。実業界に入ったからと言って、自分の心がけ次第ではいくらでも本も読めるし、教養を深めることもできる」と言われ、迷いから覚めました。

ＮＵＭＭＩにトヨタ生産システムを導入した時のことです。アメリカ人は問題が起きた時に機械で直そうとするんです。それに対し、トヨタ生産システムはやり方で直そうとするわけです。ここに明らかな文化の違いが出てくるんです。【覚え書き：ＮＵＭＭＩとはトヨタとＧＭの合弁自動車製造会社New United Motor Manufacturing, Inc.の略称。２００９年でＧＭとの提携が終了し、ＮＵＭＭＩの工場施設は将来的にはトヨタの電気自動車製造の拠点になる見通しである。読みはヌーミ】

長時間勤務をすれば仕事の生産性が上がるわけではありません。限られた時間内にどれだけの密度の濃い仕事ができるかが大切なんです。会社一色に染まらず、週末はきちんと休んで、自然に親しむとか、芸術や文化に触れるとか、たくさんのものに興味を持って、たくさんの人に出会うことです。

我々の世代は「働く」の反対語は「休む」である。ワークの反対はレスト、これでは創造的ではない。ワークの反対はプレイ。そして、この二つが両立してこそ、新しい文化が花開く。ワークを一生懸命にやれば、プレイも命がけでする。それが若者ではないか。

小売業でブランドを確立するには、認知度を高め、好意的な関心を集める必要がある。つまり、流行にならなくてはいけない。商品を推奨してくれるオピニオンリーダーも必要だ。 流行の発信源であり全米各地の文化に強い影響力を持つロサンゼルスは、スターバックスにはおあつらえ向きの街だった。ハリウッド御用達のコーヒーにでもなれば、カリフォルニアの他の都市への進出が楽になるだけでなく、全国展開への出発点になる。 【覚書き：早くからロサンゼルスに出店した理由について語った言葉】

放送事業は海のものとも山のものともわからない新事業であったから、私もこれを引き受けて１００％成功できるという自信はなかった。しかし、中部地方の産業文化の発展のためにとにかくやり抜こうと決心して、引き受けることにした。【覚書き｜上記発言はCBC（中部日本放送）の社長を引き受けたときの言葉。CBCはこの後、日本の民間会社初のラジオ放送を行う】

企業の合併には綿密な現状分析と周到な準備、そして確固たる将来の見通しに立脚した経営責任を負う者の勇断が不可欠だ。【覚書き｜日商と岩井の合併について振り返った時の発言。商社間の合併は企業文化や制度が違うため難航した】

我々が目指すのは生活文化の創造。自分たちが作り出す文化に共感してもらうのだという意識が大切だ。【企業理念を刷新し、INAXのCI（企業イメージの統一）を行った際の決意表明】

新しい分野に挑戦して、文化面で精神的充足を図り、国内はもとより国際的にもネットワークを広げて、好ましい関係をつくっていくことが最も重要なソフトパワーなのです。

グローバルスタンダードと言っても、日本の国があって、日本の民族があるというところからスタートしなければならないと思います。日本の文化、風土の上に建てられた経済構造があって、その上に経営制度がある。このことを踏まえて、日本の経営を考えなければいけない。日本人のものの考え方は、欧米のアングロサクソン人とは違います。民族ごとに、体の中に異なった経営の遺伝子のようなものを持っているのです。

日本の経営体制は、いずれも日本の文化、風土を背負った一人一人の人間によって支えられています。日本型経営の特徴ともいうべき、企業内組合、終身雇用制度、年功序列賃金制度などは、集団主義から自然ににじみ出ていた経済体制なのです。

私は５４歳の時に、富士銀行取締役からテルモに常務として転身しました。そのときのテルモの第一印象は、名前と業種しか知りませんでしたが、最初に感じたのはあまりにも企業文化が違うことと、財政的にギリギリのところまで来ているにもかかわらず、危機感がまったくなかったことです。

弊社がメセナ（企業が芸術・文化活動にカネ・ヒト・モノを支援提供すること）に力を入れているのも、実は全社規模で異分野の経験をし、異分野の知識を持ちたいと考えているからなんです。たとえば、漆に関わる職人さんを社員として抱え込んでいますが、それは彼らとの交流から社員一人一人が知識的にも、文化的にも豊かになればと思うからです。

社員が心豊かな人間になればその個人はもとより、会社にとってもプラスになります。メセナといった場合、多くの人がお金を出しておしまいですが、うちはそういうことをしない。いまいったように、かかわった文化事業では、たとえば関係の職人さんごと抱え込んでしまいます。メセナ（企業が芸術・文化活動にカネ・ヒト・モノを支援提供すること）は社員の頭を柔軟にし、組織を柔らかくするためにも必要です。本業だけに関わっていたら、新しいアイデアは生まれません。創造とは、頭をひねって難しいことを考えることではありません。

私が９６年の社長就任後、真っ先に取り組んだのは「ファイヤー（FIRE）文化」をリコーに根付かせることでした。READY AIM FIRE（構え、狙い、撃つ）の順で取り組んでいては潜在ニーズは掘り起こせない。獲物がわからなくてもとにかく撃つ。そうすれば藪から雉子（キジ）が飛び出してくるかもしれません。

企業文化を構築するには、社員の共感が不可欠です。オーナー経営じゃありませんから、想いを風にし、社内を盛り上げていくことが求められます。ですから、できるだけ多くの社員と共通体験を積み重ねていきたいと思っています。

外の風に吹かれて、未知の世界と出会ったり、異なる言葉、文化に触れたり、考え方の違う人と語り合う中でいろいろと考えさせられることが出てくる。そこから得ることは、お金には換えられない満足感だし、社員の一人一人がそうした満足感を得ることによってジョブ・サティスファクション（職務満足感）にもつながっていく。だから、毎月のお給料の中から、少しずつ積み立てをして、世界のイベントにみんなで行くんです。そして、人と人とが触れ合う中で生まれる熱い思いを共感しているんです。

お祭りに乗ることです。それを企業の文化にどうやって置き換えていくか、言ってみれば各種のスポーツイベントの主催や協賛は、社員はもとより生活者の方々、取引先の方々とさまざまな共感、共鳴を得るための一手段なんですね。私はリオのカーニバル、マスターズ、ワールドカップ、オリンピックなど、あらゆるイベントに顔を出しますが、それらのエネルギーを仕事に持ち込みたいと考えているんです。

ビジョンを全社員で共有し、社員一人一人がそのビジョン達成のために頑張ることです。ファイヤー（構える前に撃て）文化が社内に根付き、常にお客様からも新しい価値を提供し続ける企業として評価を受ける会社にならなければいけません。そうすれば、その企業の未来は決して暗くない。そのような企業が多く出てくれば、日本の未来もまた明るくなるはずです。

これからの日本企業はもっと前工程に力を注いでいくべきです。そして、この部分では行動第一のファイアー（構える前に撃て）文化に基づいたトライ・アンド・エラーを徹底しないといけない。また、より大きな視点から日本の再生を考えれば、まず現在置かれている環境をしっかりと認識し、それから今後どうしていくかという将来に対するしっかりしたビジョンを持つ必要があります。

あるところまでは生活水準の向上は絶対に必要です。だけどそこから先はお金だけじゃなくて、何ものかがないと心が豊かにならない。それは何かということをずっと考えていくと、結局は人間が作るもの、人間が考えるものであり、文化であるということに気が付く。