「改革」に関する名言

劣る者は匹敵する者たらんとして反抗し、匹敵する者は優れた者たらんとして反抗せん。これは改革を引き起こす心の状態なり。

銀行から借金して資金を作るのは最善策ではない。銀行から借金する企業家が多いのは、そうすれば資金を自由に動かせると思っているからだ。株式を発行して資金を集めた場合、自分の思い通りの経営ができなくなる危険性がある。彼らはそのことを恐れているのだ。しかし、企業家として事業に対する支配権を確保する最善の方法は、たとえ自分の持ち株が５０％以下になっても、実績を上げて株主を喜ばせることだ。将来の成長と改革の足かせとなる膨大な借金をするより、その方がはるかにリスクが小さいのである。

大事なことは、常に改革、前向きに進んでいくということ。

企業の改革を成功させるには、「いまそこにいる人々」を元気にすることが必要です。「この仕事は面白い」。彼らがそう思って、ひとつの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません。当然のことと思われるかもしれませんが、いまや日本で改革と言えば、リストラによる人減らしや事業の切り売りといった米国流の手法を論じることが多いのですから。

重要なのはお客様に向いて仕事しているかどうかで、特にお客様と接しない間接部門の意識がどこにあるのか。彼らのお客様は社内の現場です。自分の仕事や部署の計画を優先することが多いのですが、昨年は全内勤社員の研修を行うなど、「セールスマインド」を吹き込もうと意識改革を進めています。

顧客から求められるものが大きく変わってきている。いま必要とされるのは、自社の技術から発想した製品開発ではなく、顧客のニーズとその変化を第一に考えて製品開発と生産を変えていく「マーケティング改革」だ。

壁があったら自分からぶつかっていく。ぶつかって生きていたら自分はまだいけると自信が持てる。常に改革者の心でありたい。

これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。

りそな再生が軌道に乗り始めた社長就任３年目ころから経営人材の育成に力を入れ始めました。１人の経営トップではなく、経営トップのグループにきちんとした人材を選び、チームワークで改革を進める組織づくりが狙いです。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

私はＣＥＯ就任以来、改革のキーワードとして「コミュニケーション」「チームワーク」「ボトムアップ」を掲げています。コミュニケーションを深めれば、良好なチームワークにつながります。そのような環境の中で、一人一人が全体最適を考えて提案し、優位性を勝ち取るボトムアップ型に転換せよ、と呼びかけています。トップ集団を抜け出し、ダントツ企業を目指すためです。

自尊心をおおいに高めていくためには、何か小さなことをはじめるだけでいい。一度にすべてのことを改革する必要はない。新しい規律を持ち、いますぐ守り始めて欲しい。いまから１年後、あなたはこれまでの平凡な人間とは似ても似つかない人物になっているだろう。自分に関するあらゆる部分を変えることが可能だ。

心配してくれるのはありがたいが、たとえ扼殺（やくさつ）されても自分の信念は曲げられない。それに、よしんば私が倒れても、同じ志の者が続いていく。 【覚書き｜４３歳で社長に就任し、様々な改革を一気に進めたため、周囲から諌められたことに対する返答】

信念が弱く、スピードが上がらない経営者は、自分自身を変える覚悟をしなければならない。「君子は豹変す」という言葉があるが、私は「豹変していれば君子になれるかもしれない」と言っている。お題目を墨守したり、会社の構造をいじったりするよりも、まず経営者自身が変わり続けること。これがスピード改革の第一歩である。

ここはいま、日本で最低の撮影所だ。しかし、私が来たからには大改革をして日本一の撮影所にしたい。みなが賛成してくれるなら、日本一に必ずできる。同じ夢を見ようじゃないか。 【覚書き：赤字の東京撮影所の経営再建にあたった当時の言葉】

改革を成すには冷静な判断と勇気ある決断が求められる。 【覚書き：上記は日商岩井社長時の発言】

私は運が強い男だ。それを信じてついてきてくれ。一緒に頑張ろう。 【覚書き：経営危機に陥っていたアサヒビールの経営改革を始めたころの言葉】

経済大国となった現在の日本で、日本的な特殊事情を強調することはとうてい許されないことであり、日本の国益にも反することになりかねない。ある程度の力を備えた日本の金融界はいまこそ国内の旧態依然たる金融風土を改革し、自己責任の原則、自由企業の原則を確立しなくてはならない。日本経済の中核的分野である金融界は率先垂範しなくてはいけないだろう。

我々は、春と夏には改革者だが、秋と冬には保守の側に立つ。朝は改革者であり、夜になると保守主義になる。改革は積極的であり、保守は消極的である。改革は真理を目指し、保守は安寧を目指す。

最終的には大きな改革が必要とされる分野でも、最初のうちは少しずつ、小さなところから変えていきました。同じ改革を行うにも、節度をもって挑んだわけです。私たちの目的は、上手くいっていない部分をすべて変えることではありませんでした。重要な部分だけを変えることでした。

世の中は常に変化していて、新しい商品が出たり、新しい経営のやり方が考え出されたりしています。もし今までと同じ経営のやり方を続けていれば、経営効率が毎年数％ずつ低下していきます。利益もジリ貧になってしまうでしょう。毎年多くの会社が廃業していますが、その原因は改革が行われなかったことに一因があります。

私たちは変化を目的として何かを変えるつもりはありませんでした。何かを変えるとしたら、それは業績を上げるためです。それ以外の点については、むしろあまり変えないよう細心の注意を払っていこうと考えていました。改革を行うのは、あくまでも最小限必要なことだけ。その最小限の改革で最大の成果を引き出すのです。

歴史や業種が違う優等生企業のシステムを、劣等生が真似しても効果は期待できない。よそのアイデアを借り、そこに自社の独創を加えて新しいシステムを作り上げねばならない。 【覚書き｜経理担当常務の時、上場以来初の赤字決算に転落。当時の前田社長とともに再建を目指すべく、社員に改革の志を伝えた言葉。】

国内の時計業界は、長年積み重ねられた古い体質が残っているが、時計自体が変化しているので、それに対応できるような身軽な体質づくりを要求される。【覚書き：商品の低価格化が進む中で改革の意気込みを語った言葉】

幕府という牙城が崩壊したからこそ、近代国家・日本が誕生した。ところが、いまは旧来型の官僚組織を残したまま新しい時代に突入しようとしている。これが今の時代の最大の不幸だと思っています。日本全体に「時代の大きな変化の中にいる」という意識が希薄で、構造改革の重要性がいまひとつ理解されていない。ですから行政は構造改革はするが自分の既得権は守るといった中途半端な政策しか打ち出せないわけです。

若い社員が前向きに仕事に取り組む効果は大きい。会社全体の活気にもつながるし、何よりも新しい創造性が育まれる。多様性をもち、上意下達によらないフラットな組織になってこそ、日本の製造業の生命線である独創性が磨かれるのです。ニート問題を批判的にとらえるだけでは、時代の変化に合った経営はできない。むしろ彼らを取り込むような改革を考えるべきだろう。

私は、グループ会社の社長を集めて「もう身内主義は取らない」とはっきり宣言しました。親の傘の下で安穏としていられる時代は終わったのだから、グループ各社がそれぞれの役割や使命に応じた業務の仕組みを築き上げ、グループ全体の収益力、利益率向上を実現するマネジメントを実践しなければいけないと言いました。こうしたなかで、グループ会社内部でも意識改革が進み、自律的に新しい取り組みが始められています。

４２００人の社員全員と直接対話をしました。社員が社長室の外に出ないで間接話法で話をしたのでは伝言ゲームのように、間違った内容が社員に伝わってしまいます。それに、私が直接現場に出向いた方が、改革に対する本気度が社員に伝わります。社員に私の話を「間違いなく、この社長が言っていることだ」と信じてもらうことが大切なんですね。

テルモ再建にあたってやるべきことが山積みしている中で、まず着手した課題は企業風土改革でした。企業風土が悪いとどんなにいい戦略を立てても組織に浸透せず、経営改革は立ち行きません。企業風土を変えずにリストラだけして、前進させようとしても無理なんです。根本から変えなければ、テルモ再建はできないと思いました。

改革はボトムアップでは絶対に成功しません。トップダウンでやるしかない。トップみずからが腹を切る覚悟でやるしかありません。

経営トップは同業他社の動きが気になるものですから、ある企業に改革の成果が表れはじめた、などという記事が新聞に出れば、追随するに違いありません。これは、横並びを改革するための最後の横並びであると、私は思っているんです。

恐れる必要はありません。管理職集団の側も、自己否定をしなければ会社が生き残れないことがわかってきています。そこが大きな変化であり、チャンスです。経営トップが自分の職をかけて強いリーダーシップを発揮すれば、改革はできます。仮に業界のトップ企業の経営者が決断して改革を始めれば、同業他社にも改革の動きは広がっていくでしょう。