「技術」に関する名言

節約は不必要な費用を回避する科学であり、慎重に私たちの財産を管理する技術である。

私は、他人の真似をするのが大嫌いである。私は真似が嫌いだから、うちはうちの作り方でやろうということで苦労をしたわけである。しかし、かれらに追いつくまでに時間をかけて努力したことが、追いついてからのちの技術力の差になった。

僕の誕生日である０６年の９月２８日に、たった４人で会社をスタートさせました。設立時のメンバーには技術者は１人もおらず、地球温暖化を防止したいという思いだけで事業を立ち上げた珍しいケースです。

近年、人類のサステナビリティにかかわる地球規模の社会問題が相次いで浮上してきました。その多くは、従来の考え方や過去の技術の延長では簡単に解決することはできません。こうした状況の中で、企業が果たすべき役割も変わるべきだと思っています。半導体・電子部品メーカーのロームは、「省エネルギー」や「小型化」の技術を追求しながら、様々な形で社会に貢献するつもりです。

大学１年の夏、私はバングラデシュ旅行で栄養失調の人たちを目の当たりにしました。とにかく栄養のあるものと考えた時に、動植物両方の栄養素を持つミドリムシならば栄養失調を解決できるのではないかと考えついたのです。最初はどこかミドリムシを扱う会社があれば、就職してバングラデシュの担当になることを考えていたのですが、よくよく調べてみるとそういった会社もないし、培養する技術さえ確立されていませんでした。「ミドリムシで地球を救える」という論文はあったのですが、生産方法が確立されていなかったのです。まさか自分が起業するとは思いもよりませんでしたが、ミドリムシの会社がなかったので自分で成し遂げるしかないと決心しました。

日本が工業先進国として世界の社会インフラや地球環境に貢献していくためには、最先端技術や製品の開発とともに、自らの手でものづくりを守り続けていくことがカギとなります。次世代を担うリーダーたちは今後、様々な場面で価値判断を迫られるでしょうが、モノづくり力の維持と技術伝承に知恵を絞ってほしい。

いま、環境問題が世界的なテーマになっていますが、ガラスにおいても地球環境の改善に貢献できる製品がますます求められてくるでしょう。弊社の技術を活かして、そうした新しいニーズに応えていくことで、世の中に大きく貢献できると考えています。

政治家と議論する際に心がけるのは、「時間（＝歴史）」「社会」「地球環境」の３つです。３つのうちのどれかひとつを通じてその課題を大局的に俯瞰し、「大義」を立ててそれを唱道（アドボカシー）します。たとえば、外資系製薬会社の国内ワクチン市場参入を促す際は、時間＝歴史を１００年単位で遡ります。当時は野口英世や北里柴三郎らが世界の感染症の研究をリードしていた。その日本が今やワクチン後進国とまで言われるようではいけない……という具合です。外資系の参入で風通しをよくし、弱体化した国内メーカーは彼らとの提携を通して技術を吸収し直し、再度一人立ちしなければならない。そのためにも、彼らの参入に協力してくれ、というわけです。

気象は地球規模で見るとバランスするものです。今夏の日本は酷暑でしたが、ロシア北西部は冷夏でした。技術的には天候をある程度コントロールできる可能性はあると思います。ただ、個人的に絶対やるべきではないと思います。どこかにツケが回るはずです。実際、北京五輪で天候を変えようとしたために、中国西部では大豪雨になったと言われています。ビジネスとしてどれだけ可能性があっても、やってはいけないことだと考えています。

アイデアってある意味では誰でも思いつけると思うんです。それを実現化するところで、もうひとひねりだったり、行動力だったり、技術力だったり、いろんな要素が必要なんだと思います。

自分の得意な分野を、他の誰よりも深掘りしていくと、自然にその隣の分野のビジネスチャンス、あるいはリスクの大きさが見えてくることがあります。そういった形ではじめた新規事業は多くが順調に成長し、収益の柱に育ちます。このように成功したらそこで知識や技術の集積ができて、さらにその隣の分野が鮮明に見えてくるわけです。

それぞれの業界にはルールがあって、そのルールを理解したうえで弱点を見つけてブレイクするようなことをすれば勝つことができる。ソニーが任天堂のモデルに競り勝ったプレイステーションが、今度はセガの新しいモデルから技術面でもビジネスモデルとしてもチャレンジを受けます。ビジネスはこの繰り返しです。

あらゆる新製品の開発には、まず否定的なデータがふんぞり返っている。だが、かすかにポジティブな面が顔をのぞかせているはずだ。そこで否定的な面だけに気を奪われていたら、技術革新も何も生まれてくるはずがない。否定面をかなぐり捨て、わずかばかりの肯定面にしがみつくような人間でないと、いまの会社では通用しない。

技術や能力がいくらあっても、本人の気持ちが荒んでいてはそれを活かせない。裏を返せば、社員の気持ちが前向きであれば自ずと安全も担保される。

失敗しないような仕事ばっかりやっていたら、新しい技術が身につかないから、会社は伸びないし、いい仕事も来なくなる。

２０～３０代は、とにかく失敗することが大切。その中で省いてもよいムダと、継続すべきムダの判断基準が構築され、自分なりの段取りの技術が確立する。

情報が氾濫している今だからこそ、自分に情報の選択能力がない分野では、まずできる人からわかりやすく話を聞くことが、今後は言ってくる情報を有用に活かす能力を身につけることに直結する。テクノロジーが発達し、昨日までつかえていた技術がいつ時代遅れになるのかわからない時代だから、苦労して時間をかけて新しい技術を身につけるより、できるやつからは辞めに教わった方が賢い。

アイデアというのは、いつでもボンと生まれるわけではありません。スランプもあります。そこで裏切らないのは「道具」ですね。技術の発見から生まれるアイデアには、スランプはないんです。実験をする道具に、最新の技術を組みこんで改造したら、かならず発見がある。

スランプは進化するチャンス。順調なら試すこともなかった戦術や技術に挑戦する機会を得られるわけですから。

人間にそれぞれ異なった持ち味、特質が与えられているということは、いいかえれば、人はみな異なった仕事をし、異なった生き方をするように運命づけられているのだとも考えられます。ある人には政治家としての天分なり使命が与えられているかと思うと、他のある人には学者としての天分、使命が与えられている。また、医者や技術者、画家や歌手、建築家や商人等々、さまざまな仕事をしていくにふさわしい天分、使命が、それそ奴の人に与えられている、ということだと思うのです。

企業の技術力を高めるためには、質の高い人材を育成することが避けては通れない課題です。日本の大学は海外のものを日本に伝えることしかやってこなかった。だから、形式知しか伝わらず、自分で見つけるというサイエンスの心を育ててこなかった。日本の基礎化学が育たなかったのはそのためです。

資本主義の会社はもちろんお金が資本になっていますから、資本は再投資しなきゃいけません。再生産ということは、資本を使って商売をして利益を得て、そしてまた資本を蓄積していく。しかし本当にお金だけが会社の経営の本質なのだろうか？人間も資本だし、会社に勤めている人材の持っているノウハウとか、あるいは特許権とか、あるいは技術上の熟練とか、すべてのものが経営資源になり得るだろうと思うのです。

手前味噌で恐縮だが、私は社長就任以来、組織開発、人材育成に力を入れてきました。ここで大切なのは大胆な権限移譲。以前は社長の決裁が必要だったものを各事業のトップに任せるのはもちろんのこと、現場のことはその担当者の判断に委ねるようにしました。その結果、若手社員は明らかに変わってきて、若い技術者は、かつては上司からの指示待ち組が多かったが今では自ら発想して行動するケースが増えているのです。

経営資源にはヒト、モノ、カネがある。とくに独創性のある最先端技術の開発にはヒトが重要な役割を果たすものだ。社員の個性を組織の中で十分に発揮させることができれば、会社は他社との競争に勝つことができる。だから、雇用の安定こそオンリーワン経営を支える大切な柱なのだ。

チーム内の一流選手、最高の技術を持つ経験豊かな選手でも土壇場になるとくじけてしまうことがある。しかし、ときには技術も練習も一流とは言えない労働者階級出身の選手がチームに加わっている場合もある。コーチが土壇場で起用するのはこういう選手なのだ。勝つことに執念を燃やすハングリーな選手は、いざというときに一流選手を凌ぐ力を発揮する。

ニッチ市場にこそ当社の技術が生きる舞台がある。工夫を重ね、ローテクに磨きをかけることで、いつまでも輝き続ける存在でありたい。

管理職になったら褒めるマネジメントをしなければならないのだから、肩書のないうちから、人を気持ちよく褒める技術を磨いておくと将来役立ちそうです。

技術開発の競争にタナボタはない。必要なのは独自の挑戦。開拓への足場作りである

自分は夢と目標、計画、実行というふうに分けて考えているんです。夢というのはけっこう遠いところにあるものですが、目標というのは何とか頑張れば達成できるものです。目標を設定して、そして計画を立てて実行する。失敗すれば反省する。そうしてどんどん作り替えながら、夢に一歩づつ近づいていくんですね。技術とはまさしく、挑戦しながら身につけていくものだと思います。

誰にもできない技術とノウハウがあれば、自分を安く売ることもないじゃないか。たとえば衛星通信地上局システムに用いる導波管を手掛けたのは、３０年以上も前で、導波管なんて一般に知られていなかったけれど、俺は誰にもできないことをやるのが好きなんだ。どこかでやっているものはやりたくない。

「アンテナは高く、頭は低く」世の中の変化や技術革新に乗り遅れないために、政治家でもなく、評論家でもなく、常に商人のセンスで情報をできるだけ収集せよ。

日本も豊かな時代を経て、黙っていてもお客様は来てくれるもの、商品は入れてくれるもの、銀行は貸してくれるもの、という感覚に慣れきってしまい、商いの本質を忘れてしまったような気がします。小売業でも、単品管理だとかCS（顧客満足）といったもっともらしい言葉は氾濫しているけれど、根本の問題がわからずに技術に走ってしまって駄目になっている。

私はよく社員に「魚屋のおやじになれ」と言う。いつも新鮮で旬の商品をタイミングよく並べていれば、お客様は喜んで買ってくれる。技術の世界も同じだ。「鮮度」と「旬」と「マーケティング」が基本だ。 【覚書き：２０００年の日本の半導体産業不況で各社減益した中、唯一最高益を更新したことについて語った言葉】

要するにフィルムであろうと印刷であろうと、つまらない写真を一発で凄い写真にするウルトラＣなどないということ。小手先の技術だけで凄い写真が出来るわけがない。

一人で全てを兼ね備えることができなければ、チームで揃えろと言います。相手企業の社長が何に悩んでいるのか、それに対する金融技術をオーソドックスなものから新しいものまであてはめていく。マーケットを見て、タイムリーに提案していくことが大切だと思います。

ソリューション営業（問題解決型営業）について、僕は相手の企業価値を高める提案をしろと言っています。そのためには、相手の会社の社長と同じに考えなければいけないし、その業界の知識も広く持たなければいけない。金融技術の知識、マーケットの知識、業界見通しの知識が必要となる。それから感性も求められる。

セールスの技術を身につけたからといって、それだけで品物が売れるわけではない。磐梯山の頂上で品物の講釈をしてみたところで始まらぬ。買ってくれるお客がいないからだ。いくら優秀な商品をつくっても、山村、寒村の人たちを相手にしていては、売れたとしても高が知れている。商略上もっとも大切なことは、魚のいるところで、投網（とあみ）を打つということだ。

セールスでテクニックは不要です。セールストークというのは表面的な技術論ではありません。

ヤマトグループは現在、国内だけでも約４０００の営業拠点と約６万人のセールスドライバーを有しています。宅急便を支える流通や情報、決済などの多様な機能もあります。これらはいままで、主に宅急便事業にしか使われてきませんでした。宅急便がデファクトスタンダードになったいま、築いたものを解放して、社会のプラットフォームと挑戦しています。プラットフォームになるということは、社会のインフラ、つまり土台になることを意味します。我々のネットワークや技術を個人や地域、自治体、幅広い産業や企業に使ってもらい、なくてはならない存在になる。プラットフォームが幾重にも重なれば、我々は一層強固になるでしょう。

ユニクロには商品企画やマーケティングのプロフェッショナルがいて、東レの技術陣への要望は非常に厳しい。東レの営業担当者に「こういうものを作ってくれ」と言われても、技術陣は「そんなものは作れません」と答えて話は終わってしまうかもしれませんが、パートナーの担当者からの要望には応えないわけにいきません。社外のプロと社内のプロの妥協のないぶつかり合いから、新しい価値が生まれるのです。

顧客から求められるものが大きく変わってきている。いま必要とされるのは、自社の技術から発想した製品開発ではなく、顧客のニーズとその変化を第一に考えて製品開発と生産を変えていく「マーケティング改革」だ。

トップがきちんと理解できていない事業の成功は難しい。だって、詳しく知らなければ、当社の原動力であるマーケティングや開発、技術のすべてを生かせないですから。「トップが詳しくないとアカン」ということです。

競争力のあるプロダクトをつくるには、技術だけでなく、マーケティング、営業、マネジメントなど幅広い分野の人材が必要になる。

マーケティングのテクニックだけで技術のバックグラウンドがなければ、短期的にうまくいっても砂上の楼閣となるだけ。

今は技術革新が早く、時代の変化も激しい。顧客の生活環境が変われば、当然、企業のマーケティング戦略も変わってくる。

マーケティング、販売、ファイナンス、技術といった各分野の担当者がリーダーシップの精神を持つことで組織は成長する。

時間管理を、計画を立てる技術と勘違いしている人がいますが、私が教える時間管理術は、自分自身を幸せにする仕組みの作り方、なんです。だからうまくいくし、長続きするし、さまざまなプラスの成果が生まれてくるんです。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。

戦後の日本の競争力を思い返してみると、技術力とチームワーク、そして若さがあったと思います。そういう意味では、人にもよるので一概には言えませんが、お年寄りが権力を握ったままいつまでもやっていくのは、考え直さないといけない。私自身もそんなに長くやるつもりはありません。

私自身は、スタープレーヤーをつくってはいけないと肝に銘じていました。確かに運動能力や技術面で優れたプレーヤーはいるでしょう。指導者がその選手ばかり頼りにするようになると、特定の選手が目立つから、結果としてスターが出来上がってしまう。一人のスターに頼りすぎた集団は、いざという時に踏ん張りが利かず、真の意味でのチームワークも発揮できません。いたずらにスタープレーヤーを作り上げてしまうのは、指導者の責任なのではないでしょうか。

世界で高水準を保つためには、日本人研究者だけでは足りません。核となる技術の研究でも、中国人やインド人などを投入していくことが必要です。いま、ＴＤＫには全世界で博士号を持っている社員が３００人近くいますが、日本人は約１００人弱だけで、中国人が約１５０人と最も多くなっています。そのうち何人か、チームワークに向いている人を日本に連れてきています。

オリンピックやアジア大会を見ていると日本の選手は体つくりや技術作りはやっていることがわかる。しかしスポーツは勝負であるということを忘れがちだと思うことがしばしばある。陸上競技でいくら記録がよくても、いかに勝負するかを考えて相手に当たらない限り勝機をつかむことはできない。マラソンの記録などはコースに違いがあるのだから、単なる参考記録にすぎないと考えるべきだ。

プライドのあるチームは、プライドのないチームよりも良いプレーをする。 【覚書き：ワールドカップ・フランス大会でクロアチア代表の印象について尋ねられたときの言葉。選手の技術や能力だけでなく自国を代表して戦うというチームとして誇りをクロアチアは持っていると評した】

どんなにすごい体力を持っていても、どんなに素晴らしい技術を持っていても、それらを活かしているのは心理的なものとか、精神的なものなんですよ。 【覚書き：プロ３年目のとき、日本シリーズで４連投したことを振り返っての発言。西武は３連敗していたが、稲尾氏の登板した試合から勝ち始め、４連勝で日本一を獲得した。また、連投４試合目は握力がほとんどなかったと語っている】

技術屋ってのは、手でモノを作る商売なんで、しゃべったり、文章を書いたりするのは俺は苦手なんだよ。その俺にかしこまった人生訓だの家庭訓だなんて苦手だね。だいたい、おれにとって家庭訓が一番難しいってことは、世間様のほうがよく知っているよ。それでもまあ、自分の生き方を強いて言うなら「当たり前のことを当たり前にやる」ってことかな。こんなことは人生訓にゃならないかもしれないけど、俺はこれまで当たり前のことを当たり前にやってきたつもりだよ。

自分の信念に基づき、本物の技術さえ磨き続けていれば、いつかは必要とされます。技術屋の商売とはそんなものです。重要なのは、正しい信念を持ち続けることでしょう。

日本の製造業も本当に厳しい状況に直面しています。ただし、製造業としては常に技術的な優位性を保っておけば、どんな環境でも世界競争を勝ち抜けるものです。いまこそ、こうした信念が大切です。会社の基本姿勢が揺らげば、会社は駄目になってしまいます。

アウディの哲学のベースには１００年を超える歴史と伝統があります。ただ単に時間軸が長いのではなく、日々の仕事のスタイルやカルチャーとして、「新しい技術の開発に挑み、クルマの楽しい走りや感覚を大事にする」という信念が隅々にまで浸透しています。それが持続するからこその伝統・歴史であり、それがアウディの付加価値です。

経営者は自社が抱えている人材と技術にもっと自信を持つべきです。韓国や台湾、中国メーカーが台頭していますが、技術力、とくに品質面で日本は多くの分野で勝っていると思います。「日本が負けるはずがない」という信念をもってモノづくりをすべきです。

私の信念でもありますが、技術は成熟するものではありません。「技術者は、自分の技術が成熟したと思えば、そこで終わってしまう」と私は言っています。世の中の人はそれを成熟段業だというけれど、違うよと。

スーパーコンピュータはＩＴ技術の集大成。「京」で世界一を目指すことは、ベテラン技術者の力を結集させ、若い技術者を飛躍的に伸ばすはずという信念で取り組みました。

単に最高の技術を持っているだけでは十分ではありません。技術を製品に結び付けるのに要求されるスキルは、全く性質が違うのです。信念を必要とするのです。

ここに５個だけつくる製品サンプルの設計図があるとします。そこにちょっとしたミスでもあれば、私はそのミスを指摘して技術の担当者を徹底的に叱りつけます。こんなとき、たいてい本人は不満そうな顔をします。それでも、私はこんなことが２度とないようにしつこく厳重に注意を与えます。これで会社が損をしたとしても、たかが５万円程度のものでしょう。だからこそ、私はこれ以上がないほど叱るのです。

リーダーになると、ときにはメンバーを叱らなくてはならない場面も出てきます。最近は部下を叱れない上司が増えたと聞きます。そういう人は、「感情を爆発させて怒ること＝叱ること」と勘違いしていないでしょうか。叱るとは指導であり教育です。だからこそ、そのための技術が必要です。

人と話すのは面倒くさい、人付き合いは煩わしいなんて言ってたら、いい情報は入ってこないし、成功なんてどっか行っちまうよ。成功するには、しゃべって、人と付き合って、先端情報を取りこぼさない世渡り力を鍛えるしかないんだよ。待ってたって情報なんか集まっちゃ来ない。常に大企業の人間と付き合ってないと駄目。大企業の第一線にいる人たちと話してると、技術がどんな方向に進んでるとか、最新の素材開発はどんな段階なのかとか、俺たちにとってお宝みたいな情報が入ってくるんだ。現場の切実な悩みなんかもわかるんだよ。

こんなものがやってみたいとチャレンジする。もちろん、最初はうまくいきませんから、誰にも見向きもされない。それでも懲りずに追求が続く。ある日、面白いじゃないかと誰かの目に留まりそこから勢いがついてくる。大切なのは、そこまで我慢できるかどうか。我慢を支えるのは技術者の夢です。夢を持っている技術者は我慢ができる。情熱や信念も大切ですね。技術者が夢をもつことができる会社は活性化し、どんどん新しい可能性が広がっています。

ビジネスマンとは、勤める技術にたけることではなく、夢や目標に向かって情熱を燃やすこと。努力することであると思う。

部下をやる気にさせる上司というのは、部下に対して「やるぞ！」と言えること。私自身サラリーマンになりたての技術者時代にそれを強く実感しました。リーダーが大きな目標を掲げるのは会社の中でこれだけのチャンスがあるんだと、社員に教えるためなんです。

ときには２４時間体制で開発しなければいけないこともあるし、技術的なブレイクスルーを徹底して追求しなければならない場合もある。しかし、研究開発に携わる研究員の一人一人がゴールをわかっていれば、そんなに難しいことではないと思います。私はあれこれ考えずに目標に向かって一直線に進めと言っています。

私が提唱する「志・技・質」とは、従業員一人一人が思い描いている志、持っている技術力、そして仕事の質ですね。この「志・技・質」を高めることを会社全体の目標にしています。「志・技・質」を軸として、ホンダブランドの中身を一層強化していきたい。そこに焦点を合わせて、会社の力をため込みたいと思っています。

金属の疲労破壊は表層から始まりますから、表層にナノレベルでコントロールされたレイヤー（層）を貼れば、ほとんど破壊は防げる。そのレイヤーはメッキ技術の応用でいけるわけです。理論的には鉄鋼材料でいえば、母材の百倍の強度アップが可能になりますから、理想郷度まであげられる。自動車や航空機の軽量化に繋がりますし、燃焼の配管強度がアップできれば、原子力の供給安定も可能にしてくれるんです。夢の素材と言っていいと思います。

２００５年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換えるという発言は勇気がいりましたが、十年後のシャープを考えるとそうするしかないと思いました。世界に顔が見えて、ブランドイメージの高い会社にするためには、それくらい思い切った決断が必要でした。実際、液晶という四半世紀も続いた技術があり、そこに優れた人材がいるのはわかっていましたから、これを使わない手はない、液晶にかけてみようと思ったのです。

技術って開発に時間もお金もかかるから、夢を実現するまでの苦しい状況の中で、どれだけ集中力を維持できるか、持続力をもてるかなんです。そのときに「さみしいね」「かなしいね」という日本のフォークソングの世界ではやっていけない。本質的なレボリューション、あるいは感性そのものを変えちゃうみたいな本物の思いがなければやっていけないんです。

できない理由を並べ立てる人がいる。これでは新しい事業を達成することはできない。何もないことを前提として、目標を達成するために必要な人材や設備、技術をどう調達するかを考えなくてはならない。

私は失敗を気にせず好きなことをどんどんやれと言っています。本来ならば失敗はあってはいけないことです。しかし、新しい技術に挑戦していくうえで、失敗は当たり前なんです。

はじめて「緊プロ（緊急プロジェクトチーム制度）」が組織されたのは１９７７年です。緊プロは社長直轄下で一年から二年をめどに活動させ、集中して独自商品技術の開発を行い、終了後は解散してメンバーは元の部署に戻ります。緊プロのメンバーに任命されると役員と同じ金色の社内章を胸につけることが許されます。役員と同じ権限を与えるという意味が込められています。

リーダーシップを発揮するためには、主に右脳を活用することになる。それは技術というより芸術であり、科学というより哲学である。自らに対してリーダーシップを発揮するためには、自分自身の人生にとって最も大切な究極の問いかけをしなければならない。

これまで自分の会社の中に居る限られた経験の人材から無理に新しい事業の責任者を出すことはないのです。社内から登用しても経験のないその人は世間の荒波で失敗して、本人討死、事業瀕死、投資霧消、社長の面目失墜となります。この変化のスピードが速く、一方で高度技術が要求されるビジネス社会では、必要なときに適切な人材を雇用できる仕組みを作っておくべきです。

生まれながらに才能のある者は、それを頼んで鍛錬を怠る、自惚れる。しかし、生まれつきの才能がない者は、何とか技術を身につけようと日々努力する。心構えがまるで違う。これが大事だ。

軍備に制限は加えられても、訓練に制限はないのでしょ？ 【覚書き｜ワシントン軍縮会議で日本の主力艦保有量を米英の６割にする条約を締結したことを聞いた時の発言。ハードで劣る状況を戦闘技術や兵の連携で克服しようとした。海軍の猛訓練体質は太平洋戦争終了まで続く】

たびたび生死の境を切り抜けてきたベテランの隊長は、平素の訓練では若いパイロットの操縦技術には及ばないが、ピンチに際して、その何倍かの腕前を発揮する。それは慌てないからである。

人間には「生きる技術」と「生きる意味」がある。生きる技術というのは英語を学ぶことやＩＴ技術をマスターすることです。だけど、もうひとつ「生きる意味」というのがあると思うのです。生きる意味は人間にしかない。つまり自分はどういう存在であるのか、自分でできることは何なのか、自分は社会に対して何をしてあげられるのかということを考えられるのは人間だけです。それが生きる意味だと思うのです。

どんな業界でも古くからのしきたりが幅を利かせている。異業種からの参入が難しいのも「俺たちは昔からこうやってきたんだ」っていうしきたりに阻まれるからなんだ。技術があっても、異業種に参入するには大きな壁があるんだよ。そのしきたりってやつが障害になることもあるけど、知恵があれば乗り切れるんだ。

最善の技術には、努力次第で誰でも達し得る。それ以上の勝敗は、その人の性格、心術、覚悟、度胸に依ることが多いだろう。

優れたライターほどデータを捨てる技術にたけている。

新しい組織社会では、知識を有するあらゆる者が、４・５年おきに新しい知識を仕入れなければならない。さもなければ時代遅れとなる。このことは、知識に対して最大の影響を与える変化が、その知識の領域で起こるようになっていることからも、重大な意味を持つ。新しい知識を生み、古い知識を陳腐化させるものは、科学や技術とは限らない。社会的なイノベーションのほうが大きな役割を果たすことが多い。

わが社は技術の着想は良いんだけど、それを事業化するのが遅い。それが時々イライラするんだ。上司に挑戦状を叩きつけるくらいのことができないとダメだね。僕はそんなことの繰り返しだったけど「社長、それは違いますよ」と言ってくれるのはいなかった。それはさびしいことです。

失敗した原因をさかのぼって追求し、新しい理論や技術を発見するのが肝要だ。いわば逆算からの出発である。【覚書き：２１世紀の技術開発について語った言葉】

技術は若さから生まれてくるものであり、創造的な活動をなしうるのは、学校を出てからの１０年前後、技術によっては５年程度がクライマックスであろう。

なにか一つをマスターすることが大切だ。技術屋なら製造技術とか設計技術とか、事務屋なら人事でも経理でも。その職種では社内はもちろん、業界全体でも「これならあの人」と評価されるくらい一つの職種を極めるべきだ。

課題は無数にあります。さらなる技術革新。コストの低減。開発から製品化までのリードタイムの短縮。そして販売・サービス網の拡充。つまり、やみくもに販売台数で世界一を目指すのではなく、地道に目の前の課題の克服を目指すことこそ、第一義だと思います。

駄目なのは注文された仕事だけをすることだと思う。みんないま食べていける注文が取れれば満足なんだろう。うちは違う。こういう技術がある、これだけすごいものができるという話をすると、そこから、じゃあこういうものも、ああいうものもと仕事が広がっていく。技術があればあとからあとから仕事がくるんだ。それに仕事が向こうからやってくるから、自分の技術を安売りすることもない。

産業に興味を持つ者にとって、役所における技術者の仕事にはおのずから限界があると感じた。 【覚書き｜逓信省電気局から住友財閥に移籍した当時を振り返っての発言】

仕事を成功させたいんだったら、しゃべらなきゃ駄目なんだよ。技術の説明ひとつするんだって、下手なしゃべりじゃ、まどろっこしくて聞いてられない。相手に合わせてポイントをかいつまんで、ちゃっちゃと説明するから「こいつは使える！」ってことになるんだよ。

様々な分野の技術を融合させなければ、独創的な製品はできない。社員にはどんな場面にでも対応できる能力が要求される。専門分野を極めるのはもちろんだが、それに加えて、幅広い知識やスキルが身についた人間になるためにも好奇心が必要なのである。好奇心がなければ大成しない。

いま自分はその職業の順位のどこにいるのか、意識してみてください。真ん中あたりにいる人は、転職した場合にはやはり真ん中の位置にくるか、それよりも間違いなく下の位置になります。一方、いまいる立場で誰もが日本一であると認める技術を持っている人なら、よっぽど不適格な職種に就かない限り、どこの業界でも成功するでしょう。

ユーザーのニーズはめまぐるしく変わってゆく。その変化に取り残されないようにするためには、技術開発のスピードアップは絶対条件だ。もたついていては、お客様の意識変化に追いつくことはできない。他社が商品を出してくるときには、こちらはすでに半歩先の商品を出していかなければならない。

商売としてみればレースは決して安くない。勝ってもそんなに車が売れるわけではないし、負ければ確実に売れ行きは落ちる。しかし、技術革新や技術者の育成のためにはなる。

過去における経験から考えて、競争が激しく市価の安いときほど進歩がある。技術でも経営でもそういうときにはいろいろ工夫や改良をして対抗するし、また行きがかりや習慣を捨てて何でも実行しやすいのである。それゆえ私は常に不景気にいかに処するかが経営の値打ちの分かれるところで、不況を乗り切るものは必ず成功すると考えている。不況に際しては、不況をありのままに受け取って、みんなでこれを合理的に克服することである。