「戦略」に関する名言

相手の弱点を攻めるのは 卑怯ではない 戦略だ

誰をターゲットにするかによって戦略は変わる。違うタイプの顧客には、当然違う戦略を立てる必要がある。

スターバックスの競合戦略は、最高のコーヒーと最高の顧客サービス、そして魅力的な雰囲気によって顧客を獲得しようというものだった。可能であればそれぞれの市場において第一人者となることを目指したが、常に正々堂々と競い合って成功することを心掛けた。

アライアンスの時代になっても、自前主義がなくなるわけではありません。大切なことは、それぞれの方法の長所と短所を見極めながら柔軟に使い分けることです。自前主義は戦略決定や変更の自由が最も高いということが長所です。合弁方式は他社とひとつの事業目的に向かってひとつの会社を経営できるという強みがあります。業務提携は企業同士の結びつきは緩やかですが、素早く対応できることや柔軟性が特徴です。

日本では「休むこと＝サボり」のような空気がありますが、長期にわたって心身の健康を維持するためには計画的に休む必要があります。私はこれを「戦略的回復」と呼んでいます。女性は比較的こまめにストレスを発散するのが上手ですが、責任あるポジションにいる男性はこれが苦手なようです。

意欲レベルを保つために、意識して自分に強い刺激を与え続けることとともに、もう一つ大事なポイントは、自分のチャレンジすることを達成可能にする戦略なり発想を持つことだ。

必ず古今海陸の戦史をあさり、勝敗のよって来たるところを見極め、さらには欧米諸大家の名論卓説を味読して要領をつかみ、もって自家独特の本領を要す。 【覚書き：戦略戦術の勉強のためアメリカ留学をしていたころ、同僚に送った手紙での言葉】

日本企業に元気を呼び戻す方法は、サラリーマン化した企業組織を改め、戦闘能力の高い若手人材をたくさん生み出し、世界に勝てる戦略を編み出していく以外にありません。

日本の元気を取り戻すためには、目先の景気の上下で一喜一憂してはいけません。若い世代から気骨のある人材を引き上げ、戦略経営のリテラシーを獲得させ、世界に通じる強い経営者人材、プロ経営者を育てられるかどうか。これこそが、日本の経営が抱えている最大の課題です。

リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、その後に社員が元気になって事業の「戦闘力」が著しく高まったというケースは非常に少ない。リストラによって一時的に赤字を減らしただけで、組織内の仕事のやり方は全く変わらず、業績を伸ばすための戦略も作動しないままという企業が大半です。だから、私は主張するのです。日本企業を元気にするポイントは、「いまそこにいる人々」の目を輝かせる手法を追求することだ、と。

企業の改革を成功させるには、「いまそこにいる人々」を元気にすることが必要です。「この仕事は面白い」。彼らがそう思って、ひとつの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません。当然のことと思われるかもしれませんが、いまや日本で改革と言えば、リストラによる人減らしや事業の切り売りといった米国流の手法を論じることが多いのですから。

迷ったら戦略に照らして考えればいい。

リーダーは選ぶものではなく、育てるもの。戦略は大胆に、戦術は緻密に。

企業における人材育成は、経営戦略の一環。人・モノ・金の経営資源のなか、唯一その価値が無限大に増殖するのは、人材資産であり、ゴーイング・コンサーンを図る上では要となるべきものです。いかなる人材資産も眠らせておくわけにはいかない。

褒めることこそ、戦略的にすべきです。その相手は、目上の人であっても問題ありません。

困難な目標を、戦略を立て、短期間で達成していく姿を見せることで、社員個人のチャレンジにつなげてもらいたい。

海外戦略はどうなるかということになりますが、結局、だれでもできるものをつくっていてはだめだということです。だれでもつくれるものは、価格意識が強ければ価格競争に巻き込まれるのは決まっているわけです。だから、自分のところしか、出せないものがつくれたら最高です。しかも、それが大衆の懐勘定と折り合いがつき、しかも多くの人たちが初めて体験するような珍しさと楽しさとおもしろさを味わわすことができさえすれば、これは円高でも何でも戦えます。そういう新しい新製品の開発ができるかできないのかということが決め手になってきます。

かつての証券会社の営業といえば、「何を言っているのかよくわからないが、やたらと強気で押しまくる人」が多かったものですが、いまはとてもそれでは通用しません。セールストークにも洗練と戦略が必要になっているのです。

日産では自動車のセールスもやりました。ちなみに当時、新車１台を売った報奨金が１５００円。私は報奨金狙いではなく、販売記録をつくって社長賞を獲得すると決め、飛び込み訪問、チラシの投げ込み、何でもやりました。まず目標を定め、実績を出すために必要な戦略を考える。そして、決めたことを一所懸命とことんやる。結果、断トツの結果を出し社長賞を獲得しました。

もともと起業家になりたくて起業したわけではないので、私の経営者としてのモチベーションは普通の起業家とは少し異なるものでした。まず、自分が優秀な経営者になろうとは考えませんでした。意識したのは、私よりも優れた人に仲間になってもらうことです。実際、今のユーグレナは、私より営業ができるマーケティング担当、私より研究ができる研究開発担当、私より組織のマネジメントに精通した総務人事担当、私よりもファイナンスや企業の戦略に詳しい経営戦略・経理財務担当と、４人の取締役を揃えています。少し傲慢な言い方になりますが、この体制ができた時点で、当社がうまくいくことは決まった気がします。私がすることは、どんな事案でも、この４人に振ること。あとは、私より優秀な４人が動いてくれます。

社員をどのような場所に住まわせるかという点を、人材育成の観点から考えることも求められています。企業によって、自社ブランドのマーケティングに適した場所があるかもしれません。商品企画の担当を例えば自由が丘や吉祥寺に住まわせる、そういう戦略もあると思います。

日本企業の多くは経験や勘、自分たちが持っているデータの範囲内で営業活動をしていますが、当社の「マーケティングスコア」は、お客様の既存顧客から優良顧客を定義して、そのプロファイルを分析します。その結果を当社が持つ国内最大級の企業情報データベースに当てはめてスコア化することで、その優良顧客に似た有望な見込み客を抽出するわけです。このように科学的根拠のあるデータに基づいて戦略を立てれば、むしろ費用を抑えながら、より確度の高い効率的な営業活動ができるはずです。

マーケティングは戦略が重要だが、戦略に固執するのはよくない。自分で立てた戦略だからといって、変更を躊躇してはいけない。お客の心をつかむには、朝令暮改ならぬ、朝令朝改のスピード感が必要だ。

真面目な人は、もとのコンセプトが変わることを嫌がるだろう。たしかに、マーケティングは、まず戦略を固め、戦略に沿って戦術を考える手順が一般的だ。ただ、いい戦術があるなら、戦略を戦術に合わせて変えてもいい。大切なのは商品を売ることであり、戦略にこだわることではない。

ブランド構築はもはや、売上をあげるためにマーケティング部門が行う小さな「戦術」の１つではなく、全社的に取り組むような大きな「戦略」の１つとなった。

マーケティングは戦略ですが、販売は売ることです。もし、戦略的決定が間違っていれば、どんなに抜け目なく売っていても、それは一時しのぎに過ぎません。つまり、戦略的に間違っている新規事業に参入し、それなりの商品がほどほどに売れたとしても、もっと高いレベルで考えて戦略的に正しい市場に参入していれば、その１０倍は売れたということです。

お客様と限りなく近い組織を作るということが一番重要なマーケティング戦略。

全方位ではなく、特定のグループに買ってもらうことを考えてマーケティング戦略を立てるべき。

マーケットの変化はよく見なければならない。市場を分析して仮説を立てていく。その仮説に対して検証をしながらマーケティング戦略を打っていくということが大事。

今は技術革新が早く、時代の変化も激しい。顧客の生活環境が変われば、当然、企業のマーケティング戦略も変わってくる。

企業経営の根幹はマーケティング。マーケティングができてこそ、それを基に経営戦略を立てられる。そして、経営戦略から個々の施策が生まれる。

もし典型的な経営者が、自分の行動を日記につけたとしたら、８割近くが非生産的で注意散漫な行動だったことに気付くだろう。マネジメント、戦略化、そして、パフォーマンスを高め、事業をコンスタントに成長させる取り組みに専念している経営者はほとんどいない。これまで通りのやり方で時間、金、人的資本を費やし続け、事業を停滞させる。

あなたに時間がどれだけあるかというのは問題ではない。むしろ、時間をどう使うかが問題なのだ。管理に充てる時間の最も有効な使い方は、毎日毎日出かけ、部下たちの間をまわることだ。あなたが仕事の手順をより簡略にして、部下たちの生産性をアップさせれば、経営上の未来像、戦略、そしてゴールのためにもっとたくさんのことができるようになる。

東大のアメフト部時代に学んだ精神と、富士フィルムで会得した企業経営の精神と基本は同じでした。闘魂、スピード、戦略、チームワークの５つです。

戦略的価値を生み出すためには、有能な人材と有望なチームによるチームワークが非常に重要。私の役割は、彼らと一緒にその実現をサポートすること。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

マネジメントは大学時代に所属したアメリカンフットボール部で学んだ気がします。アメフトで大事なのは、戦略とチームワーク、スピード、闘魂です。これは企業経営と同じです。両者とも局面ごとに細かく戦略が変わります。チームワークは仲の良さではなく、明確な役割分担を指します。そしてスピード。これも重要ですが、日本人に一番欠けているものかもしれません。最後に闘魂こそ、企業も個人ももっと養わないといけません。

頑張れば大きくなれた２０世紀と違って、２１世紀は生き延びるために頑張らなければなりません。２０世紀は信念・戦略・完成がキーワードでしたが、２１世紀はどんどん変わる時代です。最近は、大創産業が成功してきたパターンややり方もすべて否定され始めました。

能力ある人材が揃っていても、経営者に信念や戦略、リーダーシップがなかったら持てる力を生かすことは出来ない。

自分の弱みは隠すべきではない。むしろ、それを武器とすることを考えると良い。弱みをさらけ出すと、相手はあなたに親近感を覚えるばかりか、守ってあげたい対象と見なすようになる。強がっている人間は、あまりかわいくない。少しくらいおどおどしていて、扱いやすい人間であるかのように振舞うことは、賢い戦略なのである。

事業を始めるときは成功を語るな。失敗から考えろ。大きな目標があれば、戦略はおのずと生じてくる。細心大胆であれ。いつも心の窓を開けておけ。するとほかの人には見えないものまで見えてくる。開発リーダーに必要なのは安易に妥協しない頑固さである。

リーダーは偉ぶる必要はないので、メンバーや部下からノウハウを吸収することを恥じることはない。どんどんやればいい。ただし、リーダーはみんなを目標の実現に導く存在なのだから、教わりっぱなしではダメ。そこから考えをめぐらそう。教わったノウハウは目標に向かうための戦略にどう組み込めそうか

英語で「ウォームハート・クールヘッド」と言うんですが、意識面では高い志や高いビジョンで目標設定しながらも、頭の中では冷静に戦略や計画を作っていく。そういった両輪を持つことが重要です。

戦略はゴールを目指して築かれる。最終目標を設定せずして、それにふさわしい戦略を考えることはできない。ゴールというのは労力と行動が最終的に向かう広い意味での目標、あるいは標的のことだ。ゴールが重要なのは、いったん設定されると、そこに意識が向かい、集中力が増すからだ。意識を向け、集中することが生産性を伸ばす。つまり、処理できる重要事項が多くなる。

リーダーはバランスよく全体を見ることです。全体を大きくとらえて小さく実行することが必要ではないでしょうか。それから長期的な視点で物事を動かすには、常にトップと付き合い、ネットワークをつくっていくといった言わば情報戦略が重要になります。

企業戦略は世の中を一歩先取りしないといけない。そして、経営者は学者では務まらない。会社の体力、自らのリーダーシップの限界を知ったうえで、世の中で「これは」というものを信じて追い求めればよい。あとは決断であり、大切なのは勘と度胸である。

ある事業にとって何が本当に重要なものかを決めるのは、会社のトップにいる重役たちの務めだ。これは気の抜けない戦略のステップなのだ。今現在の利益を上げるために、将来への投資をやめたり、あるいはコスト削減のために顧客へのサービスを犠牲にしたりすると、いずれの場合もビジネスは終局を迎えることになる。

中小企業の社長の中には、企業は人で決まるという「人」とは「従業員である」と信じ込んでいる人がとても多い。こうした間違った思い込みは社長の責任をあいまいにし、教育費の無駄遣いを発生させます。企業は人で決まるという教訓の人とは、まぎれもなく社長その人になります。従業員１００人以下の会社では業績の９６から９８％が社長一人の戦略実力で決まるのです。企業は人で決まるという人とは、つまりあなた自身になるのです。

組織の上に立つ者が、まず頭を切り替えなければ、競争に勝てる戦略は生まれてこない。 【覚書き：オイルショック後、利益を維持するために商品の価格をあげたことが裏目に出て、他者にシェアを奪われたことに対しての反省の言葉】

経営トップが６ヶ月休んでも会社はビクともしない。ただし３年さぼったら会社がおかしくなるといった体制を作るのが経営トップの仕事だと思っています。日々のオリックスは、課長クラスが動かしていることになります。もしこのような形で、それぞれの管理職が自らの持ち場を守って仕事ができるとすると、経営トップは自社の三年先の姿を描き、それに向けて大きな戦略的なことに目を向けることができます。

諸君が実行不可能としてあげた諸点をひっくり返せば、それだけ奇襲の効果が上がるということだ。【覚書き｜朝鮮戦争仁川（インチョン）上陸作戦の戦略会議での発言。仁川上陸が成功すれば北朝鮮の補給線を潰すことができ、戦況が一気に有利になることがわかっていたが、地形上とても難しかった。将校たちができない理由をいくつも挙げたので、上記の発言が発せられた。このあと仁川作戦は成功する】

私の戦略は、一をもって十に対抗することである。私の戦術は、一の敵に対して十をもって撃破することである。

経営者には、会社のあらゆる活動を動かす長期戦略がなくてはならない。見込み客の動向をつかみ、購入を決断させ、顧客にとって価値ある者を繰り返し買わせるまでの一連の戦略。そして、会社の全活動がその戦略を採用し、維持し、進めるものになっていなければならない。成功は、長期の戦略を持ち、知り、それに従うことで初めてやってくる。

『私はサラリーマンが嫌だ』という人は多い。その理由は疲れる割に自分の存在感が薄いことだろう。サラリーマンの醍醐味は『組織の長として自分の思うように組織を動かせる』事に尽きる。それを経験せずにサラリーマンを論ずることはできない。なんでストレスがあるかというと、負けてしまうから、仕事がうまくいかないからである。で、勝つためには、相当緻密に考えて、情報を集めて、戦略を伝達して実行させる必要が出てくる。

間接情報から判断するのではなく、友達がそういっているらしいという情報を得たら、直接自分の手に取って確認することです。客観的な事実は存在しない。噂話による同質の誘惑に負けてはいけない。異質であること、つまり自分には異なる才能がある、自分は自分だということを戦略的に貫けば、あいつは変人だという噂は流れなくなります。

注意深く立てられた戦略でも、めったに計画通りには進まない。しかし、即興が上手な人は、単にふらふらと何かやるのではなく、よくできた計画からはじめ、状況に応じて優雅にその計画を変えていくのだ。あなたは自分と言う船の船長ではあるが、天候まで支配することはできない。航海はときには何事もなくスムーズにいくが、スコールやハリケーンや津波に会うこともある。

本当に価値が高い仕事は外観で判断したものとはまったく逆になるケースもしばしばあります。一見すると労せずして儲かりそうに見える仕事は実は儲からず、一般的に面倒で儲かりそうにないやり方が本当は儲けが多くなるというようなものです。これは戦略実力の低い人では容易に判断が付きません。

テスト！テスト！テスト！あなたのゴールはテストし続け、よりパフォーマンスの高いシステムと戦略を見つけることだ。

捨てる戦略を展開するには、まったくビジネスモデルを変えてしまうくらいの決断がなければできない。普通の会社がなかなかその決断ができないのは、過去を捨てられないからです。過去にしがみついてなかなか捨てきれない。だから変えきれない。破壊できない。だから革新できないということです。

日本企業には古いしがらみが多く、それが本来シンプルなはずのマネジメントを複雑にしている。リストラクチャリングという言葉が、まるでファッションのように流行していますが、はじめから人を採らなければ、人員の整理という敏感な問題は起こらない。当社の米国子会社シンテックには、財務の専門家は一人もいません。一週間に一時間だけ財務を見ている人間が一人いて、私は十分だけ財務に時間を費やします。財務戦略なんて必要ないんです。格式を重んじて、意味のないことをやってもしょうがない。

新しい技術のもとに新しい価値が生まれる時代には、顧客が求める価値を見つけ、顧客に提案できるかどうかが重要な経営戦略になります。このことは、技術が先行していた時代とは大きく経営戦略が異なることを意味します。私がファイヤー（構える前に撃て）を提唱する理由は、まさにそこにあるわけです。お客様が気付いていない価値観を見出すためには、行動様式そのものを変える必要がある。それがまず行動してみようという意味のファイヤーです。

現場とのダイレクトメール（直接的なやり取り）を行っています。一人一人の社員と対話をし、コミュニケーションを図り、なぜ変えなければいけないのかを訴えている。新しいANAグループの骨子となる理念や行動指針、戦略の基本方針などを繰り返し語り、徹底してお客様にこだわることの大切さを説いています。本音を言えば同じことを何度も言うのは難しいし、骨の折れる仕事なんですが、言い続けなければいけない。

現場には自慢話をしてくれと言っているんです。だから私に自慢話をしようと、現場は私が来るのを待ち構えている。戦略を出し、仕組みを作り、何回もコミュニケーションをして、自分のやり方にも修正を加えながら、現場を指導していく。そして実行を確かめ、実行した人たちの苦労話を聞いて評価する。その繰り返しによって現場のモチベーションは格段に上がる。

テルモ再建にあたってやるべきことが山積みしている中で、まず着手した課題は企業風土改革でした。企業風土が悪いとどんなにいい戦略を立てても組織に浸透せず、経営改革は立ち行きません。企業風土を変えずにリストラだけして、前進させようとしても無理なんです。根本から変えなければ、テルモ再建はできないと思いました。

経営ポリシーとか経営戦略はトップが作るものだし、それはトップダウンで現場に下していくべきものです。仮にも間違っていたら集団を誤って導くことになりますから、その責任もまたトップが取らなければいけない。キヤノンの経営計画はもちろんディスカッションを重ねてリファインしながら作りますが、コアとなる考え方は自分で責任を持って作ります。