「成果」に関する名言

最近の仕事はアイデア勝負、創造性重視のものが急速に増えていますから、会社で机に向かって手を動かしていれば結果が出せるかというものではありません。終電ギリギリまで会社にいて企画書の文面だけを練っているより、一歩外に出て、周囲の人の興味をそそるような情報を仕入れる方が、商談は弾むし、ビジネスのヒントも見いだせます。結果として遥かに成果を上げやすいんです。そのためには生活も大事にして自分のためのインプットの時間を増やすことです。

私は、優秀な人間ほど（オフィス勤務から解放し）野に放った方が、もっといい仕事をするものだとさえ思っている。制度改善で優秀な人間が効率よく成果を出せるようになるのに、成果を出さない人間を念頭に置いて何かを変えることに後ろ向きになるのは、実にもったいないことである。

成果主義やノルマを禁止した。そんな重荷を社員に課すと、無理をしてしまい、かえって契約内容の質が下がってしまう。ノルマを課さず、人の管理もしていないが、そのほうが自由なので社員は喜ぶ。喜んでやる気が出るから、自分で目標をつくって積極的に仕事をしている。

ストライカーは迷うな本能で動け、そして忘れるな、 本能とは―絶え間ない練習の成果だ

私の考え方の基本には、「成果＝能力×努力＋外的要因」という式があります。持って生まれた能力の高さは人によって違いますが、努力の量によってその差は埋められるし、越えられると思うのです。だから、多くの努力ができる人ほど、評価をします。

伸びる時期がいつ来るかは、誰にもわかりません。だから努力の結果を短期的に見てしまうと、継続による成果を得ることができなくなってしまいます。

人間の意思決定は、そのときの体調や天候、前日あったことなどに簡単に左右されるものです。断わった相手は、前の日に奥さんとケンカしてイライラしていたのかもしれない。体調が悪くて、一刻も早く帰りたいと思いながら、私とのアポに無理をしてつき合ってくれていたのかもしれない。だとすれば、別の日には、同じ相手からまったく違う答えが返ってくる可能性もある。次にお願いするときには、たまたま天気が良くて上機嫌かもしれない。たまたま前日に孫が生まれて、地球の未来について深く考えているかもしれない。つまり、どんな答えが返ってくるかは状況次第。成果が出るかどうかはこちらでコントロールできることではありません。一発必中などあり得ないのです。

明るく楽しく前向きに働かないと、成果は出ない。

大失敗して成果がゼロでは困りますよ。でも、すべてを完璧にやろうなどと考えるからプレッシャーやストレスが生まれる。

仕事や勉強で期待通りの成果が出ないと、努力を続けることが虚しくなるものです。しかし、そこで諦めてしまうと成長も止まります。思うような成果が上がらない人は、まず勉強法を見直すことから始めてみましょう。

元気よく挨拶する、約束を守るといった「凡事」を極めることで、人からの信頼が積み重なり、それがやがて「非凡な成果」につながる。

成果は「仕事の質✕量」ですから、成果を出すためには長く働くことも大切です。ただし、長時間働きすぎると疲れが溜まってきて、パフォーマンスが落ちます。仕事の質が低下してくると、せっかく量を増やしても全体の成果が頭打ちになります。グローバルファームで働く人たちは、それを避けるために、質が低下する前に積極的に仕事を切り上げて、心身の調子を整えます。つまり成果を最大化するために休むのです。

正しいことをやっているが、成果が出ないときは、私は気分を変えるようにしています。気分転換は何でもいいのです。趣味を始めるでも、やめるでも。髪型を変えるでもいいのです。

「人生、ほどほどでいい」という人も増えてきました。私も同感ですが、「ほどほど」には２パターンあることに注意です。ひとつは、本当は成果を出したいのに、上手くいかないことを見越して「俺はほどほどでいい」と予防線を張るパターンです。このパターンの裏側には、自分への諦めの気持ちがあります。諦めは形を変えた自己否定であり、一見さっぱりしているようで、心の中は自分への怒りの炎が渦巻いています。その炎はいずれ自分自身を焼いてしまうでしょう。もうひとつは、仕事とは別に自分の軸足を置く世界があるので、「仕事はほどほどでいい」というパターンです。これは結果的に良い成果を生み出しやすく、スランプ期間が短い。本人はほどほどにしか頑張っていないつもりでも、それ以上の成果を手にしているはずです。

趣味を持っていると、仕事が上手くいかない時期があっても、それほど落ち込まずにすみます。仕事一筋の人は、仕事で失敗すると自分の全人格が否定されたと受け止める傾向があります。一方、趣味の分野で成果が出ている人は、仕事で失敗してもアイデンティティが揺るぎません。仮にスランプに陥っても、趣味の世界に緊急避難して「自分はまだ大丈夫」と勇気付けることができるため、再チャレンジしやすいのです。

私の場合、調子のいいときは、思い切って無理をします。何をやっても成果が出ないときや、やる気が出ないときは、何もしないでじっとしてやり過ごせばいいのです。このメリハリが身につくと、自然と「アクセルを踏むタイミング」がわかるようになります。

スランプに陥ったり失敗したときこそ、成長のチャンスととらえることができます。自己投資を成果に結び付けている人は、みんなそういうポジティブな気持ちを持っているものです。

スランプのときは得意な仕事で成果を出しましょう。野球選手も、スランプのときほど、絶好調時のフォームを思い出して、自信を取り戻すといいます。

会社として人材育成を最重要課題として位置づけ、投資を行っています。その結果お客様のご支持をいただき、これだけの成果につながっているのだと思います。

以前スティーブ・ジョブズさんと仕事をしたときは、褒め方が上手いなと感心しました。どうでもいいような部下の提案をニコニコしながら聞いて、どこかいいところを見つけて、「すごいじゃないか！」と褒める。ジョブズといったら、当時もいまもカリスマでしょう。褒められた部下は舞い上がって、家にも帰らず作業に没頭するわけです。すると１か月もせずに、本当にすごい成果が出てしまう。

部下を褒めるときは成果ではなく努力を褒めること。努力を褒めれば成果に関わらず努力を続けますが、成果を褒めると成果が落ちたときに不安になり、失敗したくないので言われたことしかやらなくなってしまいます。

社員が一堂に会する月一回の朝礼で「○○さんはこんなカイゼンをして、こんな成果がありました。また△△さんはこんな素晴らしいカイゼンを提案してくれました。今月の提案件数は何件、今年はこれまでに何件、そして累計で何万件になりました」と伝えています。

何の取り得もなくても、振り切ってチャレンジすれば成果を納めることができる。

新たなチャレンジが成長の近道。既存事業で売上を伸ばすだけでなく、新事業で成果を出すことで、成功体験につながる。

銀行員時代、一番つらかったのは各一般家庭を回って銀行にお金を預けてもらう個人営業でした。とくに、相手の家の前に立ってインターフォンを押すのがとても怖かったのです。玄関に立ったとき「また断られたらどうしよう」「厳しい口調で断られたら嫌だな」と悩みました。でもあるときから、どんな顧客と出会うのか、自分なりにマーケティング・データをとってみようと発想を変えました。話を聞いてくれるのは男性女性のどちらが多いのか、年配者と若者ではどちらが話しやすいのか、最初から仕事の話をした方がいいのか、世間話をした方がいいのか、などなどです。そうすると好奇心が湧いて楽しくなってきました。小さな工夫を積み重ねていくうちに成果もあとからついてくるようになりました。

私が社長に就任してから営業活動に「サイエンス・オブ・セールス」という考え方を採り入れました。科学の世界では、綿密な計画に基づいて実験を繰り返すことで、より大きな成果が生まれます。このプロセスを営業に採り入れたのが、サイエンス・オブ・セールスです。具体的には、精緻なアカウント・プランに基づいて営業活動を展開しながら、新しいことにチャレンジすることです。

知的労働者が成果をあげるための第一歩は、実際の時間の使い方を記録することである。時間を記録する、整理する、まとめるの３段階にわたるプロセスが、成果をあげるための時間管理の基本となる。

大切なのは課題とゴールを明確にすること。達成する成果目標を、受益者とプロジェクトメンバーできちんと共有し、適正な時間管理をすることで、確実なフィニッシュができるのです。

時間管理を、計画を立てる技術と勘違いしている人がいますが、私が教える時間管理術は、自分自身を幸せにする仕組みの作り方、なんです。だからうまくいくし、長続きするし、さまざまなプラスの成果が生まれてくるんです。

基本的には自信がないです（笑）。自信がないので、確信が欲しくて本を読む。うまく成果が出なくても、「間違っていないはずだ」という確信があれば、やり続けることができますから。

会社に求められる成果よりも、自分の時間の方が大切です。人生って、時間だと思うんですよ。生まれた瞬間にロウソクを渡されて、火をつけるとあとは短くなっていくだけ。生まれたら死ぬまでの時間しかないわけだから、それをどう生きるか、何を学ぶかが大事だと思うんです。

多くのビジネスマンが時間をいかに管理するかに苦心しています。しかし、時間管理はあくまで手段であり、目的ではありません。ビジネスの目的は成果を挙げることです。まずはそれをしっかり自覚すべきです。

基本方針に自信があるなら、焦らず慌てずかまえる。それが成果を得るための秘訣。

工夫・改善は成果を出しやすく、成果が出れば自信につながり、やり抜けるようになる。好循環が生まれる。

これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。

いまや成果主義が主流となり、過大な目標が押し付けられることも増え、それが要領のいい上司や部下を増やす結果につながりました。また、成果を求められるあまり、一部社員によるデータのごまかしや数字の改ざん、企業不祥事も多発しています。そのため、社員個々の成績ではなく、チームワークで動いて、力を発揮することが求められるようになりました。部下の面倒を見ることは厄介なことですが、上司として、それをやらなければならなくなったのです。

僕は中国に進出した日本企業に重要なことはふたつあると思っています。ひとつは、現地の人間にどれだけ責任と権限を与えられるか。もうひとつは、チームワークの精神を維持しつつも、成果への対価をどう与えていくか。このふたつを、中国人たちのアイデンティティーや価値観に合う形で解決できるかどうかがカギでしょう。

私がミシン事業に頭を突っ込んでから３０年、私より優れた才能を持つ多くの先輩や同僚の助けによってここまで来た。蛇の目が今日あるのは同志たちのチームワークの成果なのだ。

やってきたこと以上の成果は出ない。

必要こそが発明の母であり、困難こそが偉大な成果を生むための真の学校である。

富は小さな努力が、大きな成果を生む時にもたらされる。 貧は大きな努力が、小さな結果しか生まない時にもたらされる。

成果をあげる人たちは気性や能力、職種や仕事のやり方、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけである。

人間のエネルギーや時間には限界があるから、できるだけ自分の得意な分野にそのエネルギーや時間には限界があるから、できるだけ自分の得意な分野にそのエネルギーや時間を振り向けた方が成果は上がりやすくなるはずである。不得意な分野だけど、この分野をどうしてもやりたいというものがあるなら話は別だが、そうでなければ自分の得意分野に情熱を振り向けた方が良い。

つくづく、夢は大切だと思います。夢のない人に理想はなく、理想がなければ信念が生まれません。信念がなければ計画が立たず、計画がないと当然実行はなく、成果もないからです。

組織に働く者は、組織の使命が社会において重要であり、他のあらゆるものの基盤であるとの信念を持たねばならない。この信念がなければ、いかなる組織といえども、自信と誇りを失い、成果をあげる能力を失う。

組織に働く者は、組織の使命が社会において重要であり、他のあらゆるものの基盤であるとの信念を持たねばならない。この信念がなければ、いかなる組織といえども、自信と誇りを失い、成果をあげる能力を失う。

４０代になると、自分自身が成果を出すこと以外に、部下を育てることが求められるようになります。難しいのは叱り方です。ここでも女性によく見られるのが、溜めてしまうことです。「女性がしょっちゅう叱っていると、ヒステリーだと思われるのではないか」と考え、普段は見て見ぬふりをして、我慢できなくなったときに爆発させてしまうのです。叱るのは相手のためですから、溜めこまないでその都度言いましょう。

たいして力のない人でも、１つのことに全力でねばり強く取り組めば大きな成果が得られる。成功の秘訣は、心に決めた目標を変えないことにある。

短いサイクルで目標管理をし、給与体系も成果主義を導入する企業が増えています。成果主義とはいえ、エンジニアは与えられた課題を愚直にこなすだけではなく、みずから課題を創造していかなければなりません。たとえ、上司が理解してくれない課題であっても、自分自身がプライドを持って取り組める目標を持つべきです。それは、なかなか評価されにくいかもしれない。でも、三年後には、きっと上司は私に感謝するだろう。と心の中で思っていればいい。それがエンジニアのプライドだし意地だと思います。

ファナックは全社員の約三分の一の社員が研究員として商品開発に携わっています。研究開発で大切なのは、目標を決めることです。仮に目標なしに興味本位で研究を進めたら、成果はまとまりません。全研究員が共通の目標を認識し、タイムリミットを決めて開発を実行していくことです。

途中で勉強を放り投げてしまえば、いままでやったことが無になってしまい、取り戻すためには休んでいた期間以上のリハビリが必要だ。はじめた以上は、毎日ちょっとずつでも続けることである。努力が実って成果を手にしても、そこで満足しないで次の目標を見つけてチャレンジすると言ったことが必要だ。

よく「部下のモチベーションを上げれば成果があがる、それこそが管理職の仕事だ」と思っている人がいますが、これは間違いです。仕事に対するやる気が高い人もいれば低い人もいるのは当たり前。それに、いくら上司が頑張れと言ったところで、上がらないものは上がらないのです。そうではなく、モチベーションが低い部下でも結果を出せる仕組みをつくる、これこそが上司の役目なのです。

社員に対する評価も三年待てと言っているんです。三年待てば何とかなるものがたくさんある。種をまいてから目が出るまでに時間がかかる商材はありましたが、そのうちのいくつかは今すごい成果を上げています。

我々は、一つの重要な分野で強みを持つ人が、その強みをもとに仕事を行えるよう、組織を作ることを学ばなければならない。仕事振りの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図られなければならない。知識についても同じことが言える。優れた知識を大量に持つ人を大量に手に入れようとしても、そのために必要な費用が期待できる成果に比べて高すぎる。

知識労働者を直接、あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結び付けるべく、すなわち成果を上げるべく、自らをマネジメントしなければならない。

信頼とは二つの柱の上に成り立っています。ひとつめは成果（パフォーマンス）です。成果が上がらなければ信頼されません。もう一つの柱は透明性です。成果が上がっていなくても、透明性があれば会社は信頼を得ることができます。何か問題があったら、それを明らかにして対応すること。何か過ちを犯したら、きちんと公表して対処すること。これが大切なのです。

大企業の中間管理職に多いのは、上にも下にもいい顔をしたい風見鶏タイプです。目的は成果を上げることなのに、好かれることが目的化している。こういう人は、右に行くのか左に行くのかの決断を求められているのに、相手に合わせて別々のことを言ってしまう。これでは駄目です。

リーダーシップは新入社員も含め組織の全員が持つべきものです。一人だけがリーダーというチームでは、それ以外の人はフォロワーとなり、「チームをまとめ上げるのはリーダーの仕事である」と、指示待ちになります。一方、全員がリーダーのチームでは、それぞれが個別メンバーとして成果を出すことはもちろん、「チーム全体の意見をまとめ上げるのも自分の責務である」と考えます。後者のチームのほうが、圧倒的に生産性が高いことは当然です。

多くの人が上司というものを勘違いしていると思うのですが、「上司は部下の上に立つ」のではない。「相互依存」の関係なのです。もちろん、最後に責任をとるのは上司ですが、部下に相談相手になってもらうことも、成果を出すためには必要です。一人ではなく、チームだからこそ、大きな力を発揮することができるのです。

オーナーになることとマネジャーになることは別。経営陣はオーナーから経営を委譲されて経営にあたる。われわれは経営陣に委譲して、成果があがったときは彼らに報いる

その顔は汗や埃や血で汚れているだろう。何度も過ちをおかし、力も及ばないだろう。だが勇敢に戦うだろう。素晴らしい熱意を持ち、献身し、価値ある目的に全力を尽くすだろう。彼らはたとえ失敗しても、素晴らしい成果を生む。勝利も敗北も知らぬ、冷たく臆病な人々には到達し得ない場所なのだ。

リターンの小さい活動や雑用を他者に任せることで、ハイリターンの活動に集中できる時間を作りましょう。これなくして、素晴らしい成果は望めません。仕事を任せられる人がいない場合は、一日のどこか、または一週間のどこかに特定の時間帯を作って雑務などを振り分けましょう。エネルギーがダウンする時間帯に私は雑用を行います。

どんな分野でも、普通の人であれば並みの能力は身につけられる。卓越することはできないかもしれない。卓越するには、特別の才能が必要だからである。だが、成果を上げるには、成果を上げるための並みの能力で十分である。

ものごとをなすべき者の仕事は、成果を上げることである。ものごとをなすということは、成果を上げるということである。企業、病院、政府機関、労働組合、軍隊のいずれにあろうとも、そこに働くものは常に、なすべきことをなすことを期待される。それにもかかわらず、ものごとをなすべき者のうち、大きな成果を上げている者は少ない。

知識労働は三種類ある。第一に仕事の成果が純粋に質の問題であるもの。第二に、質と量を共に成果とすべきもの。第三に仕事の成果が肉体労働と同類の仕事が多数あるもの。知識労働の生産性を高めるには、その仕事が成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。

知識労働者が貢献に焦点をあわせることは必須である。それなくして、彼らが貢献する術はない。知識労働者が生産するのは、物ではなくアイデアや情報やコンセプトである。知識労働者は、ほとんどが専門家である。事実彼らは、通常、ひとつのことだけを非常に良く行えるとき、すなわち専門化したときのみ大きな成果を上げる。それだけでは不毛である。専門家の産出物は、他の専門家の産出物と統合されて初めて成果となる。

成果をあげる人の共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつける上で、必要とされている習慣的な力である。企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果をあげることができなかった。成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の蓄積である。習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。

私は、成果をあげる人間のタイプなどというものは存在しないことをかなり前に気づいた。私が知っている成果をあげる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたことだけだった。

生きることは言ってみれば「仕事をすること」なんです。２０歳そこそこで就職して、４０年近く会社で一日十時間くらい働くわけでしょう？人生のほとんどが仕事です。もちろん趣味は持ってもいいですが、まず仕事が楽しくなくちゃいけない。「ホンダの三つの喜び」のなかに、つくる喜びが入っているのは、ホンダは滅私奉公じゃないんですよということなんです。仕事から喜びを感じよう。また、喜びを感じるためにいろいろなことをやりましょう。そうすれば、成果である商品も他社とは違ったものになる。

私たちは変化を目的として何かを変えるつもりはありませんでした。何かを変えるとしたら、それは業績を上げるためです。それ以外の点については、むしろあまり変えないよう細心の注意を払っていこうと考えていました。改革を行うのは、あくまでも最小限必要なことだけ。その最小限の改革で最大の成果を引き出すのです。

ライバル会社も、隣の部門も、同期で入社した同僚も、誰もが同じように努力を重ね、同じように頑張っている。その中で現状に満足しない気持ち、すなわち「もうちょっとの心」を持って事にあたれば成果が差となって現れてくる。会社は社員一人一人の「もうちょっとの心」で進化してゆくものだ。

人間はそうとう高等動物です。だから本当のところ、成果主義では一生懸命働かないわけです。もう少し上位概念の意義が必要です。組織の中で自分は認められているんだという存在意義がないと、一生懸命に働くことはできません。給料、つまり数値で差は付くんですよ。しかし、これがすべてじゃない。もっと重要なことがあるということです。

経営トップは同業他社の動きが気になるものですから、ある企業に改革の成果が表れはじめた、などという記事が新聞に出れば、追随するに違いありません。これは、横並びを改革するための最後の横並びであると、私は思っているんです。