「売上」に関する名言

売上高のほかにもうひとつ、我々が重視している指標があります。「クロスファンクション」と呼んでいるもので、全世界の消費者に我々の商品をどのくらいお使いいただいているのか、その頻度を表す指標です。現在は１日３０億回、全世界の消費者にＰ＆Ｇの商品をお使いいただいています。その回数は消費者の支持の大きさを表していると考えてもいいでしょう。

自分たちの信念に向かっている途上では、客数が減った、売上が減ったなど、プラスとマイナスは必ず出てきます。思い描いていたのとは逆の結果が出たときは、自分たちの考え方を修正していく必要があります。考え方を変えたり反省したりすることを失敗というなら、失敗したほうが結果的には成功するんです。「上手くいくことがいいことだ」とみなは言うけれど、そうじゃない。マイナスがないと、もっとプラスにはなりません。

本格的な実業家デビューはもっと後になります。義理の兄と羽鳥総業という会社を立ち上げたんです。でも、そこは下請けでしたから、商売の面白さを味わうにはいろんな改善策が必要でした。とにかく、下請けだから儲からないんですよ。どれだけ夜遅くまで頑張ったとしても、自分の意志と力で売上を伸ばすことができないのが下請けの運命。やはり直接お客さんとつながるような商売の仕方をしないといけないということで、ひとまず懸架重量7トンのクレーン車を一台購入しました。で、朝5時に起きて、道という道をパトロールする。するとね、ガードレールにぶつかった車とか、田んぼに落ちてしまった車とか、手がつけられなくて困っている車があちこちにあったのです。それを拾い上げて、お客さんからクレーン代をいただいていたのですが、やがてはトラックなどのような大物の依頼も飛び込んでくるようになりました。最後には25トンまで対応可能なクレーンを入れて、重機を中心にクレーン業を広げていったほどですから。

私はキヤノン電子に来てから売上のことなんか言ったことがありません。もちろん結果は大事ですが、人材育成はプロセスが大事です。目先の売上を問題にしても仕方がありません。

社員との対話の中身は必ず手帳にメモしておきます。１か月後、改善の兆しが見えてきたころに当人をつかまえ、「売上が伸びたね。例のことやったの？それならもっと伸びるぞ」と褒めるのです。フォローをし、褒める。こうすることで、部下は本当に伸びていきます。

相手の成長に結びつくよう褒めるには、具体性が不可欠です。「よくやった」だけではなく、「よくこれだけ詳しく調査できたね」「売上げ○％増とはすごい！」などと、良い点を具体的に示すと、相手は自分の伸ばすべきポイントを把握しやすくなります。

今まで日本人が考えもしなかったもの、日本人の精神風土にはなかったものに、私はあえて挑戦し続けてきた。ユダヤという言葉の持つイメージが、日本人好みではないことは承知している。しかし、マクドナルドが成長し、私の著書の信奉者が増えるにつれ、私の商売上の教えを請おうとするものが後を絶たなくなったのも事実である。もう一度言おう。ビジネスは勝てば官軍である。勝つこと、つまり儲け続けることが企業の命題であり、資本主義の原則なのである。

新たなチャレンジが成長の近道。既存事業で売上を伸ばすだけでなく、新事業で成果を出すことで、成功体験につながる。

私がやることをお客様が尊敬してくださり、「そこまでやるのか」と驚異の眼差しで見てくださるようになれば、お客様がお客様を呼び、結果として売上げが伸びる。しかも、下請けをいじめるといった、商人として恥ずかしいことはしない。あくまで正しいことをやる。それが、メーカーズシャッ鎌倉の原点です。

小売業の売上高は客数と客単価のかけ算です。下限商品やEDLP（エブリデイ・ロープライス）の強化は集客につながります。来店したお客様の中には、ヤオコーの売り場を見て、「おっ、こんな楽しい提案がある」と思って、当社が得意な価値の高い商品にも手を伸ばす人が出てきます。こうして売上高が増えるのです。「豊かな食生活を実現する」という商いのコンセプトは何ら変わりませんが、間口を広げる取り組みは、生き残りに欠かせません。

小売業の鉄則は「商い」と「始末」の区別をはっきりさせ、それを守ること。 【覚書き：始末とは経理、商品管理、労務管理などのこと。売上を伸ばすと同時にそういったこともきちんとこなさないという趣旨の発言】

トップセールスとそうでない人は、面談をするだけで判別できます。売上がかんばしくないときに「今後の対策をどう考えているか」と尋ねてみると、トップセールスは売り方の切り口を変えたり、客層や商品を変えるといった「質」の工夫をあげてきますが、そうでない人は、やり方を変えずに訪問回数を増やすというような「量」の話に終始します。

営業計画の内容は、どの顧客に何をどれだけセールスするかが主ですが、それに加えて起こりうるリスクを想定することが重要です。主なリスクとしては（１）顧客の要因（担当者の異動、倒産など）（２）競合他社の要因（新製品、ダンピングなど）（３）自社の要因（品切れ、不具合、人員態勢など）といったものがありますが、それを主要顧客別に紙にすべて書き出し、頭に入れておくことが大切です。売上の３割を占める顧客が倒産するようなことでもあれば、それは即自社の致命的なダメージとなりますので、リスクとしてあらかじめ考慮しておくのです。

営業は、汗水たらしてただ頑張ればいいってもんじゃありません。効率や生産性を考えた頭脳営業をすることが大事です。センチュリーハイアットに転職して宴会担当になったときも、まず、どうすれば少ない労力で大きな売上をあげられるかを徹底的に考えました。そうしたら、「宿泊付きで定例的に行われている会議の宴会を、ほかの大手のホテルから横取りするのが一番だ」と気づきました。

営業目標に対して普通の営業マンは「どうやって達成しよう」と考えます。ところがトップセールスの人々は「目標の二倍、三倍の売上を達成するにはどうすればいいか」と発想します。それだけ高い目標には、他の人の真似や、これまでと同じやり方を続けるだけでは絶対に到達できません。何かしらの根本的な革新が必要になります。そこで彼らは自分の商品のマーケットについて徹底的に研究し、他の誰もやっていないやり方を発明する。だからダントツの数字が出せるのです。

セールスは現地の事情を一番よく知っている部門に任せるのが原則です。アメリカはアメリカ、ヨーロッパはヨーロッパ、アジアはアジアの現地法人に任せています。ただし、売上目標は管理しています。

ほとんどの会社は人間の感情を考えていないで、ビジネスをしている。だから本来得られるべき売上や効率が得られないのです。そのカギとは、エモーション。感情です。

ブランド構築はもはや、売上をあげるためにマーケティング部門が行う小さな「戦術」の１つではなく、全社的に取り組むような大きな「戦略」の１つとなった。

利益でもメーカー品の粗利益率が大体３５％くらいで、ＰＢ（プライベートブランド）なら５０％強くらい。中間マージンがないから、安く売ったとしてもある程度の数をこなせれば利益は取れる。ゆくゆくはＰＢとメーカー品の売上比率を５０対５０くらいにはしたいと思っています。でもそれには、ＰＢ自体のブランドマーケティングもしっかりしないとね。

創業数年後、当時、ファンケルやＤＨＣが急伸していて、売上はうちの２桁も上。彼らのあとを細々と追っても面白くない。そう思い始めた頃、アメリカのダイレクトマーケティング協会の年次大会に参加したのです。会場には「２１世紀はＥコマース（電子商取引）の時代」という熱気が充満していました。このイベントに参加したことで衝撃を受けた私は、数年以内に日本にもＥコマースの時代が訪れることを確信。ビジネスの方向転換を決意しました。

６０％即決主義を地でいくには、このビジネスは成功するという信念を強く持っている必要があります。その確信を得るためには、とりもなおさず、時代潮流の本質をしっかりつかまえておく必要があります。イプサの売上が当初伸び悩んでいたにも関わらず、私が長い目で見て欲しいと経営陣に訴え続けることができたのは、カウンセリングによってお客様ごとにレシピをつくるイプサの販売方式は必ず成功すると、絶対的な確信があったからです。

当社のような小さな会社が２倍の売上高の欧米企業を買うのは異常事態でしょう。社内からは驚きはもちろん、反対意見も出てきます。ここでトップの信念が問われます。 【覚書き｜英国のピルキントンを買収した当時を振り返っての発言】

叱るときのコツは質問をすることです。「売上げが悪いじゃないか！」と責めるのではなく、「原因はどこにあると思う？」「アップするにはどうする？」と問い、相手の答えを引き出しましょう。これなら悪感情を持たれずにすむだけでなく、解決にもつながりやすくなります。

粉飾決算は絶対にやってはいけない。売上が目標に届かなかったときの不安や動揺はわかるが、そこは歯を食いしばって耐えなければいけない。いったん誘惑に負ければ、あとは地獄が待っていると言っても過言ではないだろう。ひとたび粉飾に手を染めたら最後、毎月毎月、必死になってごまかしつづけなければならないのだ。悪事を働いているのだから同情の余地はないが、それはそれは大変な苦労だ。しかも嘘はいつか必ずばれる。

「誰がやっても失敗する」と言われたホテルの支配人を任されて、何とか成功してやろうと思いました。深夜担当の副支配人や館内点検、清掃のスタッフを雇うと年間数千万円かかるので、コスト削減のために私が３６５日、ホテルに泊まり込んでそれらの業務を担当しました。大変でしたが、部下たちは「支配人があそこまでやるのか」「自分たちは何ができるのだろう」と考えてくれるようになって、おかげで５億円だった売上が１０億円になりました。自ら率先してやることは、部下指導のうえでも重要です。

戦術は繰り返し何回もする仕事であるためにはっきりと見え、しかも仕事をした結果が受注の個数や売上高の金額によって明確にチェックできます。販売係は何人もいることが多いので、一人一人の働きぶりも比較できます。これらが原因となって販売戦術だけが営業であると強く信じ込んでいる人が多いのです。

９３年くらいから９４年くらいに、これからは日本国内での商売の機会が減っていくのだという危機感をかなり持ちました。要するに、日本の商売にこだわっていてはだめだぞと。もうグローバルだと。国内の売り上げナンバーワンに向けて努力をするなら、その労力を海外に向けて、海外から売上ナンバーワンを出さなければいけない。海外にビジネス機会を探さない限りは、会社の成長はないという意識を持ちました。