「営業」に関する名言

飲食だけでなく、僕には何のスキルもなかったんです。ただ基本的に人が好きですから、人が集まるところ、たとえば飲食店ですとか、ホテル、旅館などがもともと好きだったことはあります。また、僕は営業が嫌いだったので、営業しなくてもお客様が来てくれるだろうと考えたんです。あとは、日々食べていくくらいは稼げるだろう。という安易な考えで最初は始めました。

会社ができると私はすぐ営業に駆け回りましたが、日本で初めての仕事ですから簡単にお客ができるはずがありません。セキュリティの必要さを説いて回っても、うんそれは面白い考えだと言われるばかりで注文はくれません。結局、はじめの六か月間は受注ゼロというありさまでした。

飛び込み営業はビジネスの貴重な訓練になった。おかげで自分を見つめることができた。訪問先でにべもなくあしらわれたことは数えきれない。そんなことにめげることなく、当時流行の最先端を行くワープロを着実に販売する方法を工夫しなければならなかった。しかし仕事は面白かったので、上司に認めてもらうために努力を重ねた。私は勝ちたかった。

他社が成功しているからとりあえず当社もやってみよう、という考えでは成功する確率は低くなります。市場経済において「顧客から最も評価されるもの」しか生き残れないわけですから、他社に追従してそれを上回る価値を生み出すことは容易なことではありません。新規事業といえども、自らの持つノウハウや営業ネットワークなどの強みを活かせる分野のほうが、知識や経験を生かせるだけ間違いは小さいはずです。

営業に限らず、組織というのはリーダー次第でがらりと変わります。どんな障害があっても、ブレることなく前向きに愚直にやっていく、そうしたリーダーの育成・教育も強化します。

できる営業マンは、どんなことがあっても、簡単にはあきらめません。失敗とは、失敗を自分が認めたとき、初めて失敗になるのですから、自分がそのお客様のことを考え続けているかぎり、可能性は残されています。

雑談は、しないほうが早く帰れるし楽です。でも、僕はあえてちょっと頑張る。別棟の別部署にまで行き「何してんの？」とか「元気？」なんて話しかけています。まず、営業部署に行けばピリピリしているか逆に活気があるかで、好不調の波を肌で感じることができます。我々の番組制作費は、彼ら営業チームが稼いできてくれています。なので、そういった空気を肌で感じるのは非常に重要なのです。

経営者というのは先に明かりが見えると不思議なもので、それだけで元気になります。そうすると積極的な営業展開や設備投資ができ、好循環に入っていく。

スランプは、誰でも経験することです。相撲の世界に「土俵のケガは稽古で治せ」という言葉があります。一見乱暴な言い方ですが、その裏には「ケガを怖がるな」というメッセージが隠されています。仕事のスランプも同じで、営業周りのスランプのときは、こまめに外に出て、小さな契約でもとってくる。そうやって自信をつけることで抜け出すのが一番の近道です。

「これは背水の陣を敷くことだ。製品の真価を知ってもらうために小売屋に無料で配ろう」と決心した。まず３人の外交員を雇い、資本の続く限り、大阪中の小売屋に２、３個のランプをおいて回り、うち一個はその際点火して「３０時間以上もちます。品物に信用が置けるようになったら売ってください。その後安心が出来たら代金を払ってください」といって歩かせた。松下電器の運命をかけた販売だった。２、３か月すると小売屋から電話や葉書で注文が来るようになった。 【覚書き｜自転車用電池ランプを販売したときを振り返っての発言。最初はまったく売れず、上記の営業法がきっかけで大量に売れるようになった】

営業職で入った社員が、法務や経理にまわされることもあるが、会社が必要としているのは、問題を解決することであって、会社は「法律的にはうちに非があります。何もできません」と評論家的な意見を期待しているわけではない。

２６歳で２００人あまりの所員を指揮した体験は貴重だった。ふだん要領がよく所長に取り入っていた人たちは、顔を見せるものが少なかった。反対に、毎日二時間も三時間も歩いてきて「今日は何をしますか」と真剣に聞いてくるのは、日頃ぶっきらぼうで要領の悪い人たちに多かった。 【覚書き：関東大震災直後に東京ガスの芝営業所長代理として陣頭指揮にあたった時を振り返っての発言】

女性に対する営業ではマニュアルどおりの話し方もＮＧです。女性は「オンリーユー」という特別扱いを好みます。誰に対しても同じような受け答えでは、「自分に関心がないのか」としらけてしまうのです。自分の意見をつけ加えてみたり、「○○さん」と相手を名前で呼んだりすると親近感が増します。さらに、「そのスカーフ、とてもお似合いですよ」といった感じで、具体的に相手を褒めると、ポイントがアップします。

なかなか成績の挙がらない営業マンというのは、お客様と少し話をしただけで、「このお客さんは買わない」「売るのは無理だ」と決めつけてしまうんです。そういう思いは必ず表情や態度に出てしまいます。それでは、売れるものも売れません。

売れない営業マンが売れる営業マンに変われない５つの理由

立場が弱い商談の場合でも、断ることにより、商談の流れを優位に持ってくることができるのである。営業マンの仕事は、相手に気に入られることではない。営業マンの仕事は、売ることなんである。

コンサルティング営業を成功させる１０の原則

営業とは、人間関係だ。一番強固な関係を築けた人がその信頼関係によって相手に買わせることができる。人は、信用のできる、自分に一番似た人から買う。実際に売れそうな相手は、あなたを信用して何かを打ち明けようとする。単に情報が欲しいだけの顧客は、自分のことや自分が求めているものを伝えようとしない。

これは編集だけでなく、営業にも通じる。うるさい板前っているじゃない。寿司屋とか料理屋のうるさい板さんを手籠めにしろというでしょう？手籠めっていうのは、気難しい人をファンにさせるということです。相当努力しないといかんわけです。

ソリューション営業（問題解決型営業）について、僕は相手の企業価値を高める提案をしろと言っています。そのためには、相手の会社の社長と同じに考えなければいけないし、その業界の知識も広く持たなければいけない。金融技術の知識、マーケットの知識、業界見通しの知識が必要となる。それから感性も求められる。

サービス業というのは、笑顔が大切。これは営業の基本だと思うんです。でも、１００軒回って９９軒帰れコールをされれば、誰でも落ち込みますよね。そこで、僕は右ポケットに鏡、左ポケットに欲しい車の写真を入れて、落ち込みそうになるとそれを見ました。「笑え、笑え、その顔じゃ契約は取れないぞ。この車が欲しいんだろ？」って。それでいつも笑顔を忘れなかったから結果的に一番になれたんだと思います。

営業をすればものは必ず売れます。テクニックはいりません。良く営業テクニック集みたいな本がありますよね。名刺はこう使えとか、携帯電話の使い方とかそういった類のもの。しかし、そういう細かいことはじつはどうでもいいのです。もっとシンプルに考えて、一つ二つのことを実践すればいい。それは気合と根性です。気合と根性でものを一個売ってみてください。ものが一個でも売れた瞬間に人間は変わります。そこからすべてが始まるのです。

できる営業マンは、しゃべらない。できる営業マンを分析していくと、共通する特長がある。ほとんど例外なく、しゃべらないのである。まず「お客様はどんな商品が欲しいのですか？」と聞く、そしてお客の方から話をさせる。しゃべっているうちに、お客は自己説得をしてしまうのである。

不思議なことに、自分はしゃべらないで相手にしゃべらせていると信用されやすい。「うん、君はなかなか優秀な営業マンだ、見込みがある」なんていわれることがよくある。

かつての証券会社の営業といえば、「何を言っているのかよくわからないが、やたらと強気で押しまくる人」が多かったものですが、いまはとてもそれでは通用しません。セールストークにも洗練と戦略が必要になっているのです。

証券営業はマニュアル頼りだけでは通用しません。経済や金融の知識を幅広く身につけ、情報武装し、自分なりのセールストークに仕立て上げていける人が優秀なセールスマンとして活躍できます。

競合他社の住宅も含んて比べたとき、価格・性能・構造で圧倒的優位に立つのは難しいことです。ではどこで差をつけるかというと、家族で決めた家という納得感・満足感なのです。注文住宅の営業マンとして私の役割は、家族同士で話し合ってもらって、家族のコンセンサスを得てもらうことだと心得ていました。 【覚書き｜大和ハウスでトップセールスだったころを振り返っての発言】

私はいつも「値段を切るセールスマンはいらない」と公言しています。営業マンの仕事は商品を売ることです。ただし最高の価格で売らなければなりません。できる限りのいい条件で売ることが、会社に対する一番の貢献です。

営業計画の内容は、どの顧客に何をどれだけセールスするかが主ですが、それに加えて起こりうるリスクを想定することが重要です。主なリスクとしては（１）顧客の要因（担当者の異動、倒産など）（２）競合他社の要因（新製品、ダンピングなど）（３）自社の要因（品切れ、不具合、人員態勢など）といったものがありますが、それを主要顧客別に紙にすべて書き出し、頭に入れておくことが大切です。売上の３割を占める顧客が倒産するようなことでもあれば、それは即自社の致命的なダメージとなりますので、リスクとしてあらかじめ考慮しておくのです。

初回面談からクロージングまで、営業の各プロセスで営業のフレームワークを決めておけば、新人営業マンでも初日からクオリティの高いセールスができるし、ベテラン営業マンも知らぬ間に古い営業手法に凝り固まるという事態にならずに済みます。

営業目標に対して普通の営業マンは「どうやって達成しよう」と考えます。ところがトップセールスの人々は「目標の二倍、三倍の売上を達成するにはどうすればいいか」と発想します。それだけ高い目標には、他の人の真似や、これまでと同じやり方を続けるだけでは絶対に到達できません。何かしらの根本的な革新が必要になります。そこで彼らは自分の商品のマーケットについて徹底的に研究し、他の誰もやっていないやり方を発明する。だからダントツの数字が出せるのです。

業界を問わずトップセールスの人々は平均的な営業マンに比べて１０％や２０％の差ではなく、何倍という段違いの数字をあげています。それは彼らが普通の営業マンとはまったく違うやり方をしているからです。

忙しい顧客であれば、３０分、あるいは１５分くらいしか商談時間をもらえない場合もあるでしょう。そうした場合に対応するために、同じ内容を１時間、３０分、１５分といった、異なる長さで伝えられるように準備しておくことも必要です。それには、何が商談の肝なのかを改めて整理すると同時に、普段からの訓練が必要になります。商談は営業にとって真剣勝負の場なのですから、そこで力を発揮するための労を惜しんではいけません。

昨年、当社に新卒で入社したばかりの女性が、ある大手カード会社に単独で営業しに行って、大きな契約を決めてきました。彼女はもちろん経験は少ないですし、セールストークも未熟です。でも、「この商品は必ずお客様を満足させられる」と心の底から信じる熱意が、経験のなさやトークの拙さをカバーして、相手の気持ちを動かしたのです。

セールスマン時代、理屈が正しければ買ってくれる、なんてのは誤解だってことを痛感しました。自分は主に物販店用レジスターを売っていました。営業に行くにあたって、導入したらどんな作業が簡略化でき、どれくらい経費削減になる、なんてこともみっちり勉強していきました。ところが、必死になって理詰めで説得して、「やっとわかってもらえましたか？」なんて状況になると「話はわかったけど、お前からは買わない」とか言われてしまう(笑)。結局、理解してもらうより、いい気持ちになってもらわなければ、モノは買ってもらえません。

営業は、汗水たらしてただ頑張ればいいってもんじゃありません。効率や生産性を考えた頭脳営業をすることが大事です。センチュリーハイアットに転職して宴会担当になったときも、まず、どうすれば少ない労力で大きな売上をあげられるかを徹底的に考えました。そうしたら、「宿泊付きで定例的に行われている会議の宴会を、ほかの大手のホテルから横取りするのが一番だ」と気づきました。

セールスマンシップとは何かといえば、コミュニケーション能力です。ではコミュニケーション能力とは何かといえば、相手の話をよく聞くことなんです。保険営業を始めた頃、セールスの研究をするためにいろいろな業界のトップセールスの人たちに会いましたが、おしゃべりな人はいなかった。セールスマンシップのある人は、相手に気持ちよく話をさせるのがうまい。

私はこれまで、２０００人以上のトップ営業へのインタビューを通してその成功要因を抽出してきました。それを理論化し、様々な企業にアドバイスさせていただいているのですが、最も重要なステップが事前準備だと強調しています。商談の成否を決める要素の八割は事前準備の段階で形成されるといっても過言ではないのです。

営業課長はセールスの能力なんてなくて構わない。チームとして効率の良い営業の仕組みを構築できればいいのです。

私自身、普通の大学を出て無名の企業に就職した凡人の典型です。ですが、与えられた営業の仕事に必死で取り組み、トップセールスになったことが、いまの自分のベースになっています。何の取り柄もなかった自分に取り柄ができたのです。

銀行員時代、一番つらかったのは各一般家庭を回って銀行にお金を預けてもらう個人営業でした。とくに、相手の家の前に立ってインターフォンを押すのがとても怖かったのです。玄関に立ったとき「また断られたらどうしよう」「厳しい口調で断られたら嫌だな」と悩みました。でもあるときから、どんな顧客と出会うのか、自分なりにマーケティング・データをとってみようと発想を変えました。話を聞いてくれるのは男性女性のどちらが多いのか、年配者と若者ではどちらが話しやすいのか、最初から仕事の話をした方がいいのか、世間話をした方がいいのか、などなどです。そうすると好奇心が湧いて楽しくなってきました。小さな工夫を積み重ねていくうちに成果もあとからついてくるようになりました。

話し下手な人がマイナスだと感じている沈黙にも、効用があります。営業マンが何も話さなければ、相手の方から、目の前のパンフレットについて質問するなど、何か話題を探しはじめるんです。そうして出てきた話題は、相手が興味を示すポイントであることが多いので、それに答えていくことで相手のニーズを洗い出せます。

アプローチが上手くいかなかった場合は、誰が営業しても断られるケースがほとんどです。逆に、優秀なセールスマンが成功しているケースの大半は、ほかの人でも成功します。それを理解できると、むやみに傷つくことは避けられるのではないでしょうか。

できる経営者やトップセールスマンほど、聞くのが上手です。相手に８割話し手もらい、自分は２割といったバランスです。これは超達人の世界ですが、営業経験の浅い人でも相手６割、自分４割は心がけたいですね。

私は話も下手だし、入づきあいも苦手です。でも、大学を出て三井信託銀行に入り、営業マンとして２年間死ぬ気でがんばってトップセールスになりました。当初は「何で俺がカネ集めなんか」「こんなことをするために銀行に入ったんじゃない」と思いましたよ。でも、新入社員のときはたとえ嫌な仕事でもがむしゃらにやるべきです。働くのは食べるためなんですから。極端にいえば、つまらない仕事をするからお金を貰えるんであって、楽しいことをやりたいならお金を払え、ということです。

「セールスとは、お客様の利益を自分の人柄を通して売る行為である」。従って、売れない理由をお客様や会社に求める営業マンは、成長が期待できません。たとえ断られても、お客様のために自分は何ができるのかを考え続けられる人が、将来、トップ営業マンに育っていく人材。まさに、「フォー・ユー」の精神が求められるのです。

お客様への興味関心がないと、考えなど引き出せるはずがありません。そもそもコーチング型の営業は、セールスとお客様が「相対」するのでなく、「横に寄り添う」スタンスです。だからこそ、お客様への興味関心が何より大切なんです。

ヤマトグループは現在、国内だけでも約４０００の営業拠点と約６万人のセールスドライバーを有しています。宅急便を支える流通や情報、決済などの多様な機能もあります。これらはいままで、主に宅急便事業にしか使われてきませんでした。宅急便がデファクトスタンダードになったいま、築いたものを解放して、社会のプラットフォームと挑戦しています。プラットフォームになるということは、社会のインフラ、つまり土台になることを意味します。我々のネットワークや技術を個人や地域、自治体、幅広い産業や企業に使ってもらい、なくてはならない存在になる。プラットフォームが幾重にも重なれば、我々は一層強固になるでしょう。

私は以前から「営業職というのはセールス＆マーケティングだ」といっています。営業の人間は、自分は開発部門の目や耳であると自覚して、会社全体をリードしていってほしい。やりがいのある仕事ですよ、営業は。

営業の成功の秘訣は、製品、お客様、競合を知ること。そして、一生懸命に歩くということ。

営業とはキーマンに会うこと。

営業は、窓口の担当者の人事評価が上がるような提案をしてあげなさい。

セールスマンとしての実績を積んだ後、営業の指導を始めて２９年。指導に当たった中で、「売れない営業マン」に共通しているのは、「自分のことしか考えていない」ということです。どんなにへりくだろうがお世辞を言おうが、相手のことをまったく考えていないのは、不思議なほどお客様に伝わります。「所詮は自分の成績を上げたいだけでしょ」と即座に見抜かれてしまう。だから信用されず、「この人から買おう」と思ってもらえない。

私が社長に就任してから営業活動に「サイエンス・オブ・セールス」という考え方を採り入れました。科学の世界では、綿密な計画に基づいて実験を繰り返すことで、より大きな成果が生まれます。このプロセスを営業に採り入れたのが、サイエンス・オブ・セールスです。具体的には、精緻なアカウント・プランに基づいて営業活動を展開しながら、新しいことにチャレンジすることです。

感情を刺激して、相手の反応を誘発させる。そうすれば、お客さんからあなたに声がかかる。あなたを見つけることができるようになる。すると飛躍的に営業効率がアップします。

人間は理論的に判断するから、理屈が通れば、購入する。そう営業マンは信じている。しかし、残念ながら、人間は理屈では買わない。感情で買う。そして、そのあとに理屈で正当化する。

もともと起業家になりたくて起業したわけではないので、私の経営者としてのモチベーションは普通の起業家とは少し異なるものでした。まず、自分が優秀な経営者になろうとは考えませんでした。意識したのは、私よりも優れた人に仲間になってもらうことです。実際、今のユーグレナは、私より営業ができるマーケティング担当、私より研究ができる研究開発担当、私より組織のマネジメントに精通した総務人事担当、私よりもファイナンスや企業の戦略に詳しい経営戦略・経理財務担当と、４人の取締役を揃えています。少し傲慢な言い方になりますが、この体制ができた時点で、当社がうまくいくことは決まった気がします。私がすることは、どんな事案でも、この４人に振ること。あとは、私より優秀な４人が動いてくれます。

コモディティ化は、デフレが進むいまの日本で、多くのマーケティング担当者が頭を悩ませている問題である。すなわち、日本企業の多くが、類似の製品やサービスが数多く存在する中で、価格に訴える競争から脱することができず、利益水準が低下していくという問題に直面している。このコモディティ化から抜け出すには、企業はまず自社の製品やサービスの差別化を行わなければならない。独自性のない製品やサービスでは、どれだけプロモーションや営業に力を入れても、結局は競合他社の商品と価格で比較されてしまうことになるからである。

日本企業の多くは経験や勘、自分たちが持っているデータの範囲内で営業活動をしていますが、当社の「マーケティングスコア」は、お客様の既存顧客から優良顧客を定義して、そのプロファイルを分析します。その結果を当社が持つ国内最大級の企業情報データベースに当てはめてスコア化することで、その優良顧客に似た有望な見込み客を抽出するわけです。このように科学的根拠のあるデータに基づいて戦略を立てれば、むしろ費用を抑えながら、より確度の高い効率的な営業活動ができるはずです。

ユニクロには商品企画やマーケティングのプロフェッショナルがいて、東レの技術陣への要望は非常に厳しい。東レの営業担当者に「こういうものを作ってくれ」と言われても、技術陣は「そんなものは作れません」と答えて話は終わってしまうかもしれませんが、パートナーの担当者からの要望には応えないわけにいきません。社外のプロと社内のプロの妥協のないぶつかり合いから、新しい価値が生まれるのです。

川下までサプライチェーンを伸ばすことで、川上に安住していた社員がマーケティングの発想を持つようになりました。川下のメーカーに新素材の使い方はなかなか分かりません。営業の社員は百貨店など販売の現場を回って消費者目線を持つことで、次々と新しい素材の使い方を提案できるようになったのです。

開発・生産・マーケティング・営業、全ての面で同じことを、同じように長い期間続けることがないようにして、「小林製薬は何をするかわからない」ということを小林製薬の魅力としたいと考えています。

競争力のあるプロダクトをつくるには、技術だけでなく、マーケティング、営業、マネジメントなど幅広い分野の人材が必要になる。

マーケティングというのは、営業をしなくても売れる仕組みを作ること。

優れたエンジニアを結集し、営業やマーケティングではなくエンジニア自らがお客様と接し最終製品を考えていくことが重要。

仕事を部下に任せる勇気があれば、時間はいくらでも生まれます。それが私の実践する時間管理術の基本です。専務時代、営業企画本部長を務めたときもそうでした。もう一人の担当役員だった副本部長の取締役に相当部分を任せました。私があまり働くと、副本部長の仕事が浮いてしまうのです。「副」の役割が形式化している組織はたいてい上が働きすぎているはずです。

アサヒビールのシェアが１０％を切っていたとき、生産、営業、管理と、それぞれ一生懸命でした。ところが、それがチームワークになっていなかった。例えば、生産部門は「我々は一生懸命やっているが、営業は何をしているんだ」。営業は「一生懸命やっているぞ。生産部門はもっとお客さんがお好みになるビールをつくらんか」。また管理部門は「早く金をとってこい」という具合に、部門ごとに最善を尽くしていても全体のエネルギーになってこなかった。みんなが自責ではなく、他責にしてしまっていた。人間一人一人は弱いものですから、窮地に落ち込むとそういう傾向が出がちになる。しかし、そうなっちゃいけない。

私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。

そのころ私が抱き続けていた思いは、「ケンタッキー・フライドチキンは素晴らしい」という信念だった。レストランのオーナーにとっても素晴らしいし、とりわけそれを食べるお客にとって素晴らしいと。 【覚書き｜ケンタッキー・フライドチキンを開始し、フランチャイズ加盟店勧誘の飛び込み営業していたときを振り返っての発言】

営業とは狩りと同じだというのが私の信念です。

営業マンは、自分の使命感や思い、信念を語るべきです。どうせ何かを購入するなら、顧客は「この商品によって多くの人の役に立ちたい」という信念や使命感をもった営業マンから買いたいと考えるものです。自分がなぜこの会社やこの商品に惚れ込んでいるのか、営業マン自身の熱い思いを語ることは、何にも勝るセールストークになるでしょう。

私の場合、お客様と打ち解けると、「お互いに貴重なお時間を割いているわけですから、ここから仕事の話を進めるべきか、あるいは私が帰ったほうがよいか、お客様が判断してください」と率直に聞くようにしています。できる営業マンは、どんなに長くても訪問から一時間以内で成約まで持っていきます。それだけ、営業マンとしての目的意識（信念）を強くもち、仕事のテンポを速めているのです。

上司が部下を気にかけ、「叱る」「褒める」の二つを適切に行っていれば、どんな会社でもお客様と末永い良好な関係を築く営業マンを育てることができると思います。

褒めるとは不足行動（やるべきなのにやっていない不足している行動）を促し、叱るとは過剰行動（やるべきではないのにやっている過剰な行動）を抑制することを指します。押さえておくべきポイントは、不足行動は誘惑に弱いということです。たとえば、営業マンが勤務中に喫茶店で居眠りをするのは、不足行動を邪魔するライバル行動であり、過剰行動です。よって、人は褒めるだけでは目標に到達しづらく、適度に叱ることで過剰行動を抑える必要があるのです。両者をバランスよく使うことで、目標達成までのスピードは速くなるといっていいでしょう。

苦い薬は甘いものと一緒に与えるのが鉄則。営業姿勢のまずさを注意するなら、「去年より成績がよくなってるね。でも、先月はどうしたの？」といった具合です。

創業期には事業アイデアや営業力など、プレイングマネジャーみたいなところが必要なので、そういう資質のある人は、そのステージの会社に望ましいと言えるでしょう。また、ある程度会社も事業も形ができてきて、社員数も増えてくると、今度はその人間たちを組織としてマネージメントして動かしていくという、また別の資質も必要になってくると思います。

従業員１００人以下の会社では、真の経営管理者、または真の経営幹部と言える人は、社長と後継者以外にはいないということになります。もちろん、１００人以下の会社にMBAや営業本部長など必要ないことは言うまでもありません。

フランスベッドの営業訓

自営業者に比べ、会社勤めの蓄財劣等生は外的な要因に影響を受けやすい。高額所得を得ていて億万長者でない蓄財劣等生の３６％は職を失うことに不安感を抱いているが、蓄財優等生ではその比率が１９％でしかない。高給取りは漠然とした不安を抱えているにも関わらず、消費志向の強い生活を改めようとはしない。

１０万ドル前後の年収の会社員だったら、時間とエネルギーの大半は仕事に向けられているはずだ。それなのに、自分でどんな仕事をするか決めることができない。職場で資産運用のために時間を使うわけにもいかない。だが、自営業者、それも高額所得の自営業者の場合、経済的に自立することも仕事の目的の一つである。会社員の場合、経済状況は雇い主に左右されるところが大きい。だから資産を貯めようとして貯蓄計画を立てるといっても、なかなか思い通りにはならない。

一人だけオフィスに取り残された時、これからは俺が一国一城の主なんだ。世界を相手に暴れまわってやるぞと心の中で叫んだものだ。【覚書き｜高畑氏の仕事熱心は有名で、朝から晩までオフィスに明かりがつき、２４時間営業のような状況で世界中に取引の電話をしていた】

商品とだけ付き合わず、会社と付き合え。 【覚書き：ビジネスマンは自社製品の知識だけでなく、会社全体の方向性も考えたうえで開発や営業をしなければならないという趣旨の発言。社員に口酸っぱく伝えた】

戦術は繰り返し何回もする仕事であるためにはっきりと見え、しかも仕事をした結果が受注の個数や売上高の金額によって明確にチェックできます。販売係は何人もいることが多いので、一人一人の働きぶりも比較できます。これらが原因となって販売戦術だけが営業であると強く信じ込んでいる人が多いのです。

従業員一人あたりの年間純利益を業界の平均よりも２から３倍多くし、銀行から借り渋りができるような立派な会社にするには、お客をつくっていくときに直接の対象となる商品、営業地域、営業ルート、業界や客層において市場占有率で一位になるべき。

最初はずいぶん惨めな思いをしましたね。現在ではどこのお店でもアサヒビールを置いていただけていますが、そのころは首都圏でアサヒビールを扱っていただける小売店さんは二軒に一軒しかなかったんです。私はジャンパーをはおって、小売店回りをしたんですが「アサヒの樋口ですが」といっても、一介の営業マンのように扱われました。そんなことはありましたが、とてもエキサイティングなことが多かったし、実にビール業界は面白いところだと思いました。義理人情があって、毎日が感激感動で本当に楽しかった。

昭和２４、５年の苦しさは私の骨身に徹した。こんなことは２度と繰り返したくない。普段からあらゆる場合に対処できるよう、石橋を叩いて渡る経営に踏み切ろうと固く誓った。【覚書き｜戦後まもなくの頃、営業不振で銀行取引停止寸前まで経験した時を振り返った時の言葉。なんとか乗り切るも経営危機はつらい経験だったため、以後シャープは健全経営ひとすじで会社を切り盛りする体制が形作られた】

企業経営でもリズム、メロディ、ハーモニーの三つはポイントだ。リズムとは事業の勢い、メロディは事業の継続・流れ、そしてハーモニーは開発・生産・営業など各部隊の調和のとれた活動のことを意味する。【覚書き：経営理念を趣味の社交ダンスに例えて表現した言葉】

貸借対照表が経営者の顔だ。 【覚書き：貸借対照表（バランスシート）は資産状況を表し、調達した資金をどのように運用し、どんな結果になったかを表す。借金を先送りしている企業、キャッシュを蓄え有事に備える企業、不良在庫が多い企業、営業外の株式への資金分配が多い企業、銀行よりも投資家からお金を集めることが好きな企業など経営者の癖や考え方が如実に表れる。そのことを端的に表した言葉】

これまでのビジネスマン生活でつらかった経験というと、日本でビデオ事業から撤退した時のことです。８５年に日本に帰国して、第一営業部の副部長に就任後、ビデオ事業を担当したんです。ビデオ事業は他社からOEMを引き受ける形で行っており、オリンパスとしての付加価値がつけられず、差別化ができなかった。当然、価格競争にも勝てなかった。最後はもう、叩き売るしかなくなったんです。

社長以下常務の面々が顔をそろえる常務会議の席上、各部のビデオ事業担当者が順々に撤退理由を述べましたが「本当はやめたくない」「続けたい」という気持ちが捨てきれず、私は無念さと悔しさに涙しました。当時の下山社長に「泣くな。この経験は必ずあとから生きてくる」と言われました。でも、あの時にやめておけばよかったんです。止めるときはスパッと止めなければいけません。そこで情を入れたら駄目なんです。 【覚書き｜第一営業部副部長時代、担当していたビデオ事業の撤退が決まったときを振り返っての発言】

プロダクトアウトは駄目だ、マーケットインだと言われます。つまりお客様の声を聞くということです。そしてお客様の声を代弁しているのは「営業」ということになります。新商品を作って評価会を実施すると、参加している営業の連中が「競争相手にここが負けている。ここを改善しなければいけない」と指摘するわけです。そのような意見に従うと、なんとなく優等生な新商品が出来上がるんです。ところが、１・２年もたつと、もう競争相手はその上を作ってしまいます。こんな競争をしてはいけないと感じました。

失敗といっても、さぼっていたわけではなく、一生懸命やった結果なんです。だからその過程を経営者が見ていて、これ以上続けてはだめだと思ったらスパッと止めるのは当然です。見極めを付けられないでいると、どんどん傷口は大きくなってしまう。あのとき、早く止めてよかったとつくづく思います。 【覚書き｜第一営業部副部長時代、担当していたビデオ事業の撤退が決まったときを振り返っての発言】

お客様にじかに接しているのは営業職員ですから、彼らが感じたことはお客様の声でもあるわけです。その要望の中にマネジメントのヒントがあるのです。たとえば、この間（お客様に過去の病歴などを告知していただく書類）告知書を変えました。職員からの要望もあって文字を大きくし、内容も簡素にしたんです。

現場も頻繁にまわります。地方の小さい支社の営業職員の大会や懇親会にもよく出席します。第一線の営業職員とじかに話ができますから。トップは現場に近くないとだめです。現場の営業職員から聞いたことが、私のエネルギーになっている。だから私は彼らの要望を聞くんです。要望を聞くからには実行しなくてはいけません。現在も、何十という宿題を抱えています。