「問題」に関する名言

君はニートというものを根本的に誤解しているようだね NEETの２文字目のEはemployment。つまり雇用職だ 個人事業主は該当しない あとは当人の考え方の問題だよ

即金で1000万円 これで問題はありませんね

早い遅いの問題じゃなく トチリ通しだよお前は

将来困ったら六人で助け合えばいいじゃん まぁ六人もいるからね いやそんだけいてまともなのが一人もいないのが問題なの！

ちなみに、八ヶ岳登ったときは・・・ 山の問題じゃねえ！やっぱわかってねえなお前 トッティー、俺たち何も、富士山大好きっ子ブラザーズじゃないからね！？ え、そうなの？

私ただの居候よね つまりなんの問題もないわ さあ 私のこと好きになりなさい

私は反対です あの独り言の癖からもわかるように 彼には妄想癖があります おそらく妄想の内容は 言葉にするのもはばかられるものであり その赤面偏差値は 中学生の全国平均の10倍を優に上回ると思われ 彼の存在自体が県内青少年育成条例の規制の対象になるのも 時間の問題だと思われます

お母さんすごくだらしない人だから問題ないと思う

そーゆーことはね問題じゃないんだよラグナル。 いかに戦い。 いかに死ぬか。 それが問題だ。 敵は強けりゃ強いほどいい。

皆と一年過ごしてなきゃ解けなかった気がする そんな問題だったよ

正解か不正解かなど…そういう問題じゃない‼︎ 彼等は命がけで私を救おうとし、強敵を倒してまでこの校舎にまで会いにきてくれた‼︎ その過程が‼︎その心が‼︎教師にとって最も嬉しい贈り物だ‼︎ 弱点でも足手まといでもない‼︎ 生徒です‼︎ ここにいる全員が…私の誇れる生徒達です‼︎」

この世の中には・・・ スピードで解決出来ない問題もあるんですよ

遊びもまた定められた最低限のルールの中で 自分で問題を見つけていくつもの答えを導き出すことができる …ちょっと似てると思いませんか？

遊びもまた定められた最低限のルールの中で 自分で問題を見つけて いくつもの答えを導き出すことができる …ちょっと似てると思いませんか？

返品やできそこないのソーセージをリヤカーにうず高く積んで、真夜中に葦合区の生田川じりへ２０貫、３０貫と捨てた。運びながらこらえきれなくなって涙がポロポロ出た。 【覚書き：魚肉ソーセージをデパートに納入し、一時的な成功を得たものの、製品に保存性などの問題があり大量返品が来てしまう。その時を振り返っての言葉。このあと、研究に没頭し伊藤ハムの主力商品であるプレスハムの開発に成功した】

確かに時代は変わりました。ネットが進化し、メールもチャットもある。最近はＬＩＮＥなども加わり、様々な手段でコミュニケーションを取れます。いま、一番大事なキーワードはクラウドのリアルタイム性。ここでクリックしたら瞬時に地球の反対側で反応するような、物事がすべてリアルタイムで動く時代です。しかし、コミュニケーションの手段をバーチャルなものに頼りすぎると、必ずひずみが生じます。同じ職場の者どうし、直接話し合えば５分で片付くような内容なのに、ＣＣを付けたメールで延々公開討論しているようなのもその一例だし、隣席の同僚ともメールでしか会話しない、などとなれば問題でしょう。要は使い方の問題です。

僕は、インスタントラーメンは地球を救うと思っているんです。保存が利くし、食べたい時に食べられる。世界の全人口７０億人のうち、飢餓人口は９億２０００万人に達すると言われています。アフリカを中心に、１０億人近く、まだ飯が食えなくて餓死している人たちがいる。ＢＯＰ（低所得者層）の問題を解決しない限り、平和はありません。北アフリカの民主化運動というのも、要するに食えないからです。それで平和になるわけがない。当社の創業者が残した「食足世平（しょくそくせへい＝食が足りてこそ世の中が平和になる）」という言葉は、全くもって正しいと思います。

近年、人類のサステナビリティにかかわる地球規模の社会問題が相次いで浮上してきました。その多くは、従来の考え方や過去の技術の延長では簡単に解決することはできません。こうした状況の中で、企業が果たすべき役割も変わるべきだと思っています。半導体・電子部品メーカーのロームは、「省エネルギー」や「小型化」の技術を追求しながら、様々な形で社会に貢献するつもりです。

地球の歴史を振り返ると、巨大隕石の衝突や全球の凍結などの偶発事に対し、生命が独自の進化をとげることで、地球環境そのものも変えていったことがわかります。いまは温暖化が問題視されていますが、地球環境を変えてきたのは人類だけではありません。地球と生命は常に互いを変化させてきたのです。

太平洋戦争がなかったら私はＳＦ作家にはならなかったでしょう。開戦直前の１９４１年春、小学生の私は小学生新聞の読み物で「マッチ箱ひとつの大きさで富士山を吹き飛ばす」という原子爆弾なるものを知りました。そんなことがあるはずもないと思ったのですが、４５年８月６日、広島に原爆が投下されました。文明の終末観を初めから心に抱え、それを表現する手段としてＳＦを選んだのです。文明はどこに行くのか、地球規模の問題にどう取り組むのかと考え続けていまに至りました。

地球規模で考えて重要な課題である省資源、環境問題への取り組みなど、社内に環境問題推進委員会を設けて、いち早く着手して来ました。包装は送る側の真心を伝えるもので、その簡素化はたいへん勇気のいることでしたが、最近では多くの方に理解していただけるようになりました。ここ数年、啓発は加速度的で意識の変化を肌で感じております。

日本には世界に誇るべき思想がふたつあります。ひとつはSyncretism（シンクレティズム）、神仏混淆という考え方です。仏壇と神棚が同居していても争いにならない。一神教同士の原理主義的な宗教対立が先鋭化して世界の発展を阻害している時代だからこそ、共存思想が輝きを放つのです。もうひとつが、Animism（アニミズム）、山にも川にも、一木一草にも精霊や神が宿るという考え方です。今日の環境問題の根底には西欧的な人間中心主義があります。人間も地球の一員という発想は、アニミズムの根からしか生まれてきません。

私は百姓だから、百姓として社会の役に立ちたいんです。具体的には環境問題です。最近の研究で、フロンガスより農業用資材の方がオゾン層を破壊していることがわかった。自分がやってきた自然栽培は、いまはまだ異端かもしれない。でもこれからの地球を考えたとき、これしかないんじゃないかと思います。だからそれをもっと広めて、みんなで知恵を出し合って、最終的にはすべての食に関わる第一次産業を公害のないものに変えたい。それが私の夢なんです。

いま、環境問題が世界的なテーマになっていますが、ガラスにおいても地球環境の改善に貢献できる製品がますます求められてくるでしょう。弊社の技術を活かして、そうした新しいニーズに応えていくことで、世の中に大きく貢献できると考えています。

ＣＳＲ（企業の社会的責任）とは、利潤を追求する企業が、その利潤をどうやって社会に還元するかだと思います。我々の商品の石油は地球環境にかなり負荷を与える二酸化炭素を出していますから、地球市民の一人として地球規模の環境問題に取り組まなければならないと考えています。

動物と植物の両方の特徴を併せ持つ「ハイブリッド」ともいうべきこのミドリムシは、なんと５９種類もの栄養素を生み出す。光合成により二酸化炭素を吸収し、しかも「バイオ燃料」を取り出すこともできる。つまり、食料・栄養問題、地球温暖化問題、そしてエネルギー問題という世界を悩ませる大問題を一気に解決する微生物なのです。

問題は君の考え方の方にあるんだよ。自然界の秘密を解き明かすのに、人間の理性に頼っていては駄目だよ。大事なことは、君の頭の中に巣くっている常識という理性を綺麗さっぱり捨てることだ。尤もらしい考えの中に新しい問題の解決の糸口はない。

その日のうちに解決しなくてはならない課題、あるいは決断しなくてはならない課題がいくつかあった場合、極力難しい課題から取り組むようにしている。人間はどうしても容易な問題から取り組み最後に残った難しい問題は先延ばしがちである。そうなると頭がもやもやして気分も晴れない。難しい問題を解決、あるいは決断しているととにかく気持ちはすっきりとし、ストレスも溜まらず健康でいられる。

現代のビジネスマンの多くが感じる疲れとは、人間関係の悩みや仕事上の問題など、頭や心に関係する疲れが大半です。そんな場合に家でゆっくり休んでしまうと、いろいろと考え込んでしまい、かえって悩みが深刻化してしまうこともあり得ます。「頭の疲れ」やストレスを癒すには、実は身体を動かすことが有効です。体操でもジョギングでもスポーツでもいいですから、運動する習慣を持ちましょう。

上手くいかない理由を自分次第で変えられる要素で考えるといい。一時的にストレスが湧いても、問題自体を解決できる可能性が高くなる。

大きなミスをした場合、一刻も早く問題解決に取り組むこと。この場合は、それ以外に何をしてもストレスからは回復しません。

「今年は１０００万円利益を増やす」という目標を立てるとする。この不況ですから、現場の長は「とても無理だ」と反対します。そんな時、私はこんな言い方をするんです。「１日で利益を1000万円増やすわけじゃない。１年だ。１カ月なら９０万円。１日なら３万円。パートさんが１００人いれば１日１人３００円節約すればいい。コーヒー１杯分じゃないか」と。詭弁と感じる方もいるかもしれません。でも人間は不思議なもので、どんな大きな問題も細分化すると「何とかなるかも」と思えてきます。その結果、気持ちが前向きになり、最初は絶対無理だと思ったことができてしまうことも多い。

悲観的な思考で仕事にあたっていたら、夢なんて持てないし楽しくもない。「これは自分の問題なんだから、楽しんで取り組もう」と、常に前向きに挑戦してみること。その意識が大切。

社員みんなが問題意識を持っていて、いざ問題が起きたときには、立場に関係なくフラットに議論をする。それをリーダーがパパッとまとめて、よっしゃ、そんならこれでいこうやと。失敗したら失敗したで、その失敗をみんなで共有していく。こういうプロセスを繰り返していけば、組織は自然に上手いこと回るようになっていきます。

マイクロソフトは不死身ではない。どんな会社でも失敗はする。問題は、それがいつかということだ。私の目標はもちろん、重要な位置をできるだけ長い間維持することだ。

レオナルド・ダ・ヴィンチはいつもノートを持ち歩いていた。アイデアや印象、観察したことを書き留めていた。彼の手記には、ジョークや小話、観察した事柄、尊敬する学者の考え、個人的な金銭の記録、手紙、家庭の問題についての反省、哲学的な思索や予言、発明の計画、解剖の取り決め、植物学、地質学、飛行装置、水、絵画などについていろいろ書き記されている。

知識がいくらでもアウトソーシングできたり、言葉の翻訳や計算のようなテクニカルな問題はツールがクリアしてくれる時代になると、情報処理能力や問題解決能力、背景情報の理解が重要になってくる。わからないことを聞くとか、どこに聞けばいいかを知っているという、情報処理のための情報収集能力のようなものが重視されることになる。

元気で、やる気さえあれば、能力に多少の問題があろうと、１・２倍の仕事ができる。

最近は現場、特に工場の従業員との交流を優先しています。当社はものづくりの会社です。本来は工場が強くて元気で、社内に発信する存在のはず。しかし現状の工場は本社など上流の問題を全部受け止めて、力業で解決しているのが実態です。これでは元気を出すのも難しいでしょう。

スランプに陥った原因は２つでした。１つは一生懸命に体を酷使さえすればいいと思っていたこと。本来の問題は何かを考えず、ただ練習量を増やせば次の扉が開くと思っていました。もう１つは間違ったプライドを持ってしまったこと。優勝者として後輩たちの前で格好のいい完璧な練習ばかりするようになった。みっともなく失敗する練習を避けて、得意な練習ばかり。それがスランプから抜け出せず、苦労した原因でした。

業績が悪いところ（会社）は時代が変化しているのに、従来通り一本調子で行くだろうと考えてしまうところに問題があるのだと思う。

不調の原因を考える際、外的要因のせいにすると、問題の本質から遠のいてしまう。

金融再生委員会委員や、経団連の金融制度委員長を務めているせいか、以前から金融問題に関心が強かったのかと聞かれますが、実際は違います。コマツの副社長時代に経団連で経済法規や税制問題を担当したのと並行して、旧大蔵省の証券取引審議会や、金融制度調査会に関わることになり、これも運命ならば、徹底的に勉強して産業界の立場で国ために発言していこうと思った結果なのです。

運命とはチャンスの問題ではない。それは選択の問題である。運命とは待つものではなく、獲得するものなのだ。

事態を放置するか、あるいはこれに断固介入するか、それが問題だ。どちらが気高い生き方か、このまま心のうちに暴虐な運命が射掛ける石と矢をじっと耐えることか、それとも海のように押し寄せる苦難に武器をとって立ち向かい、敢然と戦ってこれに終止符を打つことか。

健康は体のコンディションの問題ではなく、心の問題である。

営業職で入った社員が、法務や経理にまわされることもあるが、会社が必要としているのは、問題を解決することであって、会社は「法律的にはうちに非があります。何もできません」と評論家的な意見を期待しているわけではない。

製造業の将来を語るとき、必ず話題に上るのが、若い世代にニートやフリーターと呼ばれる人々が増えている問題です。ものづくりの基礎は人材です。働けない若者、働く意欲を持たない若者が増え続ければ、ものづくりの土台は根底から崩されることになるだろう。しかし私は、この問題についてそれほど悲観していないし、改めて人づくりに取り組むいいきっかけになるとさえ思っています。

日本の企業形態そのものが根本の問題です。新卒後に就職した企業に定年まで勤め続ける人がほとんどのため、人材の流動性が見られません。そのため、新しいものの考え方や発想が出にくい。みんなが同じことを考え、同じことをしなければならない。チャレンジしても、その声は少数ゆえに消されてしまいます。

組織運営型の段階に達したグループ企業の経営は、労使一体を基本にした日本的経営となんら変わらない。ただ問題は、創業期に育った人材がそのままこうした組織運営に向いていないことだ。

ビジネスの場における緊急ではない重要事項には、業務改善、マニュアル化、社内外のコミュニケーション強化、人材育成、自己啓発などがあるでしょう。これらは「未来への投資活動」と「問題を未然に防ぐ予防活動」と言い換えることができます。

私はキヤノン電子に来てから売上のことなんか言ったことがありません。もちろん結果は大事ですが、人材育成はプロセスが大事です。目先の売上を問題にしても仕方がありません。

褒めることこそ、戦略的にすべきです。その相手は、目上の人であっても問題ありません。

失敗してもいいからチャレンジする。挑戦する限り、問題が起きたり失敗したりするのは当然です。

チャレンジに問題はつきものだが、それを乗り越えることで仕事がもっと楽しくなる。

日本も豊かな時代を経て、黙っていてもお客様は来てくれるもの、商品は入れてくれるもの、銀行は貸してくれるもの、という感覚に慣れきってしまい、商いの本質を忘れてしまったような気がします。小売業でも、単品管理だとかCS（顧客満足）といったもっともらしい言葉は氾濫しているけれど、根本の問題がわからずに技術に走ってしまって駄目になっている。

真に重大な哲学の問題は一つしかない。それは自殺だ。人生を苦しんで生きるに値するか否かという判断をすること、これが哲学の基本的な質問に答えることだ。

管理職にあるものの必須条件は公正さだと思う。複数の部下を持つ管理職は何はなくとも公正であってほしい。公正とは偏りがなく、正しい事だ。同じ二人の部下とはいえ、キャリア半年の新人とキャリア３年の部下を公平に扱うのは問題がある。だから公正に扱う。相手に合わせて対応するがなぜ対応に違いがあるかを理論的に説明できるのが公正さだと思う。

ソリューション営業（問題解決型営業）について、僕は相手の企業価値を高める提案をしろと言っています。そのためには、相手の会社の社長と同じに考えなければいけないし、その業界の知識も広く持たなければいけない。金融技術の知識、マーケットの知識、業界見通しの知識が必要となる。それから感性も求められる。

問題は、名もない太平住宅に、果たして加入申込者が現れてくれるかどうかだった。事実、過去の実績を示そうにも、建築した家のサンプルがないし、客は「金を払っても、本当に家を建ててくれるのか」と二の足を踏むのが多かった。結局、それを打ち破ったのは、セールスと宣伝であった。はじめの１、２軒が建築されたところで、これを客に見せ、契約をとる。その契約で完成した家をまた次の客へ……。こうして、建築の実績と宣伝の循環方式で加入申込者を開発していった。

現場は、さまざまなしわ寄せが来る場所であり、会社がどんなところに問題点を抱えているかが一番分かる場所。それゆえ現場でセールスドライバーたちの悩みを聞き、その悩みをどう解決したらいいのかを徹底的に議論することが重要なのだ。

私の考えるマーケティングとは、単純だが、自分たちが問題を解決できることを市場に納得させるか、隙間を埋めるか、他の誰にもできない方法で機会や目的を実現すること、それに尽きる。マーケティングはビジネス永続の基本だ。ビジネスを成功させるには、優秀なマーケッターでなければならない。偉大なマーケッターは生まれるものではなく、つくられるものだ。

私はマーケティングをこう定義している。ある市場を構成しる人々に、「私たちがあなたの問題を解決し、隙間を埋め、機会や望み、目標を実現します。よそに同じことはできません」と「教える」こと。

部下との関係が密に保たれていると、何を悩んでいるのかどこに問題を抱えているのかなどが見えてくるはずだ。そうなれば、さりげなくアドバイスもできるだろう。ぼくが知っている魅力的な上司というのはみんな人間通だ。しかし、退職して一気に生彩を欠いてしまった人もいる。そんな人たちを見てつくづく思うことがある。それは継続は力なりということだ。失敗を繰り返し億劫がらずに人間関係の中にまみれている間だけ魅力的な人間通の上司でいられるのだろう。

コモディティ化は、デフレが進むいまの日本で、多くのマーケティング担当者が頭を悩ませている問題である。すなわち、日本企業の多くが、類似の製品やサービスが数多く存在する中で、価格に訴える競争から脱することができず、利益水準が低下していくという問題に直面している。このコモディティ化から抜け出すには、企業はまず自社の製品やサービスの差別化を行わなければならない。独自性のない製品やサービスでは、どれだけプロモーションや営業に力を入れても、結局は競合他社の商品と価格で比較されてしまうことになるからである。

マーケティングとは、突き詰めれば、お客様の問題解決。

顧客の問題を発見することからマーケティングは始まる。

私がマーケティングで大事にしているのは、「顧客は誰なのか」「顧客が持つ問題は何か」「その解決法は何か」の３つ。

仕事が速い人ほど、急な仕事を頼まれがちで時間管理ができないという傾向があると思います。できる人に押し付けてしまうというのは、組織の問題でもあるのですが、依然として現場ではありがちな話でしょう。こんなとき角を立てずに断るには、「最初に事実を述べてから」「ノーと断る意見を挟み」「１～２個の代替案を提出する」というスリーステップでノーと伝える話法を頭に入れておきましょう。

「自分の会社の常識は、世の中の非常識」ということは多々ありますが、その最たるものが時間管理。どんな会社も、自分たちでは気付かないけれど独自の習慣を持っている。一連の（電通過労死問題）報道や動きを他人事と考えてはいけない。

資格試験をいくつか受けると、普段の仕事にも良い影響が出ます。問題と向き合うことに慣れると、「仕事の課題」にも意欲的に取り組めるようになり、効率的な時間管理もできるようになります。

世界中のビジネスマンが似たような問題を抱えているのだ。彼らはやることが多すぎるのに、そのための時間は少なすぎると感じている。それはなぜだろうか。なぜいつも時間が足りないのだろう、働きすぎと感じながら、その一方で、無駄な時間を過ごしていると感じるのはなぜだろう。答えは単純そのもの。大部分の人たちが能率よく効果的に仕事をする方法を教わっていないからだ。

あなたに時間がどれだけあるかというのは問題ではない。むしろ、時間をどう使うかが問題なのだ。管理に充てる時間の最も有効な使い方は、毎日毎日出かけ、部下たちの間をまわることだ。あなたが仕事の手順をより簡略にして、部下たちの生産性をアップさせれば、経営上の未来像、戦略、そしてゴールのためにもっとたくさんのことができるようになる。

心配するのは時間の無駄だ。心配は問題を解決しようとする私の邪魔になる。

絶望は恐怖の子供です。わしらが過酷な人生の問題に対処できるという自信を失うと、それは誰にでも訪れます。

他人の真似ではプライドを持てませんし、自信を持って先に進めません。何か問題が起きた時には、他人に責任転嫁をしてしまいます。

日本企業は、モノづくりやサービス面において非常に大きな力を持っている。問題なのは、自信を失って自らの力に気付いていないこと。

コミュニケーション力は、上司と部下の双方に求められます。問題が発生して部下が報告に来たとき「何でそうなったんだ」と怒鳴っても無意味です。「よく言いにくいことを報告に来てくれたね」と受け止めればいいのです。組織では、どこかで問題が起こるものです。その報告にいちいち怒っていては、やがて部下は報告を遅らせたり、隠したりするようになります。それより、不完全でもいいから早く情報を共有し、チームワークで知恵を出し合って解決する。それが組織なのです。

意見と意見がぶつかり合い、火花が散ることも珍しくありません。しかし、議論をしているうちに問題意識が次第に共有され、部署ごとの垣根を越えてチームとしてベストの選択をすることができるのです。これを私は「仲良く喧嘩する」と呼んでいます。役員も常日頃からこの「仲良く喧嘩する」をやっています。常務や専務が大部屋に集まって侃々諤々（かんかんがくがく）議論を展開するのです。

同じ価値観を共有することは、企業活動にとって重要なことです。近年、和歌山県のウミガメ産卵地でアライグマによる食害が問題になっています。それを聞いた当社の大阪工場有志が防護柵の制作をお手伝いしているのですが、うれしいことに、運送会社やビルメンテナンス会社の方など、社外の方々も参加してくださっています。ボランティア活動なので仕事とは直接関係ありませんが、このように社会にお役にたつという共通の目的を持っていると、チームワークが良くなって、仕事をする上でも生産性が非常に向上します。

問題があるときに必要とされるのは、利口者ではなく信頼できる人。

要は仕事に対する情熱、やる気や。要は勝つことや。勝とうとする意識、意欲が１５年間わしを支えてきた。結局、男の精神の糧なんてものは、その男が何に対して美を見出すかの問題やと思う。わしは野球人としてのわしの美学を常に勝つことに置いてきた。

明日という日があるのは愚か者の暦だけ。昨日の敗北は忘れ、明日の問題は無視します。今日こそ、最後の審判の日。あなたの持っているすべて。それを一年で最高の日にするのです。もう一度人生をやり直せたらという言葉ほどわびしいものはありません。今日はあなたの日です。

カミュは「人間はみな、自分の苦しみや喜びを土台にして、もろもろのものを構築する」と述べています。６０年以上にわたる苦楽の中で私が得た最大の教訓は、人生はゲームだというものです。それは精神的なものであり、謎に満ちたかけがえのないものではありますが、ゲームであることに変わりありません。そしてルールを知らなければいくらプレイしたところでゲームに勝つ見込みはない。問題は、あなたも私も大人になるまでにそうしたルールのを誰からも教わらなかったことです。

全身全霊を注げば、問題解決の能力は驚異的に高まる。

目覚めたときに自分がみじめに感じられる朝は、日の光を入れて音楽のボリュームを上げたら、あとはただ朝刊を取り上げるだけでいいのです。朝早くは一面は見ないこと。さもないと枕の下に潜り込んで隠れたくなります。かわりに訃報が載ったページを開くのです。たとえあなたがいらだちや不信感や不安など、いろいろな問題を抱えていようとも、できるものなら喜んであなたと居場所を取り換えるに違いない人々の名がずらりと並んでいます。朝気分がはずまないときは、試してみてください。きっと私に感謝したくなります。

昭和初頭の財界不況に遭遇し、私はしばしば自殺を考えるに至るほどの苦しさを経験した。ときには社員の給与にも困難し、十万円の借金をするのに保険会社に軒並み頭を下げて回り、皆断られて小雨の降る日比谷公園をションボリ歩いたこともあった。松の枝がみな首吊り用に見えて仕方がなかった。しかし、いまにして思えば、すべて信念と忍耐力の問題であった。

半日分の工賃の損失は、長い目で見れば一時的の損失で問題はない。松下電器は将来ますます拡張せんものと考えているときに、せっかく採用した従業員を解雇することは、経営信念のうえにみずから動揺をきたすことになる。 【覚書き｜昭和初めの世界恐慌のとき、従業員を一切解雇せず、給料も据え置いたときの発言。生産時間を半日に減らし、余った時間は全社員で在庫を出来る限り売りさばくことに費やすことで経済危機を乗り切った】

失敗を他人事だととらえて責任転嫁している限り、深い分析はできません。多少は生意気でも構わないので、自分の信念を強く持って、ベストを尽くすことが、成功につながるのだと思います。どうせ負けるだろうと途中で投げ出すから失敗になるのであり、諦めずにやりきれば、問題は必ず突破できるのです。

私は社員に「饒舌な武士になれ」と言っています。「芯が通った信念」と「やり遂げる力」。海外の現場にはこの２つを兼ね備えた人材が必要です。日本では「寡黙な武士」でいいかもしれないが、海外ではダメなんです。プロジェクトを進めるうえで、問題があればきちんと伝える。そして、お互いに知恵を出し合って一緒に解決していく。そうしてチームを引っ張れるのが真のグローバル人材でしょう。

最近増えているのが「ちょっとしたことで傷つきやすい人」。部下がこのタイプだと、おちおち叱ることもできず、なかなかやっかいです。傷つきやすいのは、自信がなくて自己評価が低いためです。そこにさらに自己評価を落とすような言葉をぶつけてしまうと、深刻なダメージになり、こちらのいいたいことなど伝わらなくなってしまうのです。こういう人への対処法は、「評価」ととられないような言葉を使わないことです。「これからどうすればいいと思う？」といったフレーズで、自分で問題に気づかせるように促すのが効果的です。

部下を叱るときは、自分の感情を落ち着かせるために少し時間を置いたり、場所を変えたりするとよいでしょう。紙に書きながら話すのも効果的な方法です。話のポイントを書いて、相手に見せながら、「私はここが問題だと思うんだけど」と話すことで、冷静に話ができます。

部員が製品に何か品質問題を起こしたときも「何だッ、これは！」と怒鳴りつけることはできず、「一緒に考え、一緒に直そう」という姿勢を取ってきました。もちろん、上司と部下の関係なので形の上では叱ることになりますが、その中に「俺も若いときは同じような失敗をしたものだ」などという言葉を必ず加えたものです。

叱る側は、お互いに問題が共有できているという前提で叱るのでしょうが、実際には、叱っている上司と叱られている部下とで、見えている問題の絵が違っているケースが多いのです。「現状を変えなくては」という課題があっても、上司と部下では変えたいと思っている中身がまったく違っているということです。そのギャップを解消するには、コミュニケーションを増やすよりほかにないでしょう。

経営の問題を討議する会議では、ひたすら怒ります。とくに発言に意識のズレや甘さを発見したときは許しませんし、逃がしません。たとえば、何年間も赤字なのに、黒字にする努力計画や意欲も示さないまま、「こういう状況なので、予測では今後もこの程度になるでしょう」などと平気な顔でプレゼンする事業部長クラスには「もう一回、頭に汗をかいて出直してこい」と、ガツンとやります。会議でガツンと叱ったあとには爽やかにフォローします。そういう点も心がけているつもりです。

最近の企業社会にはパワハラを気にしすぎて部下をあまり叱らない、注意もしないという風潮があるようですが、これは大きな問題だと思います。叱るべきときは厳しく叱り、修正すべき点ははっきり指摘しないと人は育ちません。私はそう考えています。

若い人を叱るときは、極端な思考に走らないよう、その後のフォローが重要です。私たち精神科医も治療後に「あくまで私が注意したのは問題点であって、それはあなたに期待しているからなんですよ」と患者さんにフォローを入れたりします。

上司のぶつける感情が受け取る側のヒットゾーンに入るかどうかで、部下の受け止め方は変わってきます。従って、計算された演出として強く叱るのはアリだと思いますが、感情に流されるまま叱りつけることは、とくにデリケートな人が相手の場合大問題です。

部下を叱るというコミュニケーションの場で起こりがちな問題は、そこに上司の感情が入りすぎてしまうことです。基本的に人は感情をぶつけられると苦しく感じるものです。ただし、受け取る側が理解し、コントロールできる範囲の感情であれば心地よく感じることもあります。体育会系で先輩に殴られても感謝しているような人はその極端な例でしょう。

ミスやクレームが発生したとき、いかに早く報告させるか。そのためには、「早く報告して良かった」という実感を部下に持たせることが大事です。結果だけを評価して、頭ごなしに失敗をなじる。これは最悪の対処法です。ある部下が、トラブルを未然に防げなかったとします。でも、報告してもろくに経緯も聞かずに怒られるだけだと思い、しばらく取り繕って隠していた。そして、問題は日増しに大きくなって……。不祥事が生まれる典型的なパターンです。