「商品」に関する名言

自分自身が本当に満足する商品は何かと、頭が痛くなるぐらい考えなければ、顧客はお金を出し続けてくれない。

経済環境の変化に伴い、お金の「常識」は変わっていくもの。金融商品を選ぶ際にも、常に最新の状況を踏まえた判断が求められる。

返品やできそこないのソーセージをリヤカーにうず高く積んで、真夜中に葦合区の生田川じりへ２０貫、３０貫と捨てた。運びながらこらえきれなくなって涙がポロポロ出た。 【覚書き：魚肉ソーセージをデパートに納入し、一時的な成功を得たものの、製品に保存性などの問題があり大量返品が来てしまう。その時を振り返っての言葉。このあと、研究に没頭し伊藤ハムの主力商品であるプレスハムの開発に成功した】

起業家が１００億円事業規模を思い描けていないのに、事業が勝手に１００億円の規模に大きくなり得ない。つまり、起業家の社会的活動を支えている世界観が、より地球規模で広く大きい方が、顧客の方からも、取引先の方からも、いずれの社会からも期待される規模が大きくなる。世界中の、７０億人の人類全員が欲しくなり、購入可能な商品サービスなのか、それとも世界に数十人しかいない顧客を相手にした事業なのか。何人の顧客に商品サービスを購入してもらおうとイメージが出来ているかが重要。

パタゴニアやアヴェダを指示している買い手は、商品を支持しているだけではなく、「本気で地球環境を守ろうとしている」という企業の姿勢を支持しています。言い換えれば、企業が打ち出した強力な物語に共感しています。そのため、メイン商品の購入だけでなく、環境関連商品の購入や、企業が開催した環境をテーマとしたセミナーやツアーへの傘下にも積極的です。 【覚書き｜パタゴニアはアウトドアメーカー、アヴェダは化粧品会社。ともに急成長を遂げ、熱心なファンを持つ】

ＣＳＲ（企業の社会的責任）とは、利潤を追求する企業が、その利潤をどうやって社会に還元するかだと思います。我々の商品の石油は地球環境にかなり負荷を与える二酸化炭素を出していますから、地球市民の一人として地球規模の環境問題に取り組まなければならないと考えています。

コンピューターグラフィックスを教える専門学校を作れればと考えている。採算重視のビジネスではなく、若い力からいまだかつてない創造性あるゲームを生み出すことに力を注ぎたい。 無名だが優れたゲームの発掘にも興味がある。クリエーターの登竜門として文学賞のようなものを設け、表彰作品を入札にかける。それを落札したソフトメー カーが商品化して売るというのも手だろう。ゲームビジネスは今や混沌の状況にある。経営者を引退しても、業界の発展について思いを巡らせてしまう。

先に作ったからと言って二番手三番手に負けたら、それはうちのビールの味が悪いのだからしょうがないじゃないか。そんなものにぐじぐじ言っていてはだめだ。一番手に作ったものがうまいと思ってんだから、これは売れるはずだから信念を持て。【覚書｜スーパードライ開発後、他社がこぞって同じような商品を発売した。そんな中で社員に対しての激励の言葉】

あなたにとっての最初のステップは、自分の会社を、市場で最も信用され評価され大事にされる商品・サービスの提供者、アドバイザー、ソースと見なすことだ。あなたが顧客にとって業界で最も信頼のおける親友、最も確かな専門知識の持ち主、市場一番の達人なのだと認識しなければいけない。

私はコモディティ化した商品（一般化してユニークではなくなった差別化しにくい商品）をそれだけでは決して売らない。むしろ、必ず有形か無形の要素を加えて独自なもの、他と比較できないものにする。商品をパッケージで提供すれば、価値をより高く知覚してもらえる。

顧客の要求するものを提供するだけでは駄目なのだ。顧客の知らない物や最高級品を提供すれば、顧客の味覚が磨かれるまで多少時間はかかるかもしれない。だが、顧客に発見の喜びと興奮を与え、ロイヤリティを確立することができるのだ。優れた商品を提供しさえすれば、たとえ時間はかかっても顧客は必ずそれを選択するようになる。大衆市場に媚びる必要はないのだ。

正しい商品を正しい顧客に正しい方法で売らなければ事業が成功する訳が無い。そのためにも商品サービスが開発され完成する過程の初期顧客への販売実験の学習過程はとりわけ重要である。

スランプに陥らないためには、マイナス言葉を口にしないことが必要です。「不景気だから売れるわけがない」とか、「資金不足だから大手に勝てない」などといった言葉は禁物です。ついそんな言葉が出そうになったら、「不景気だからこそ、売れる商品がきっとある」とか「資金不足でも大手に勝てる抜け道は何だろう」という言葉に言い換えて、声に出してみる。すると自分自身もそれを聞いた周りの人間も、前向きになって活気づきます。

もし既存の商品に顧客がお金を出し渋っているとすれば、すぐに第２、第３ブランドの検討に入った方がいいでしょう。廉価版ブランドを立ち上げて、不調な既存ブランドは思い切って整理する勇気も必要です。経営資源の無駄遣いはできません。物流や顧客対応などを含めて不要なサービスも削っていくのです。同時に、いまこそ必要と思われるものなら迷わず取り入れていく決断力が求められます。

他社の悪口をいわないというのは鉄則です。さらに効果的なのは、他社の優れている点は素直にほめること。「Ａ社の製品は素晴らしいです」というふうに。すると案外、お客様は「そうなんだけど、じつはこういう欠点があってね」と教えてくれるはずです。これには２つ、いいことがあります。ひとつはお客様がＡ社の短所として挙げた点について「その点については、この商品は得意なんです」「じつは、弊社ではその開発に注力しているんです」とこちらをアピールすることができる。もうひとつは、なるほど、お客様というのはそういう不満をおもちなんだなということがわかる。つまりマーケティングができるわけです。

商談中に競合の商品について話題になったら、褒めてみるというのも意外と効果的です。「人は褒めると、ケチをつけたくなる」という心理を利用するのです。相手が他社の商品にケチをつけたら、各商品のメリット、デメリットが見えてきます。そこから出し抜くヒントが見つかるかもしれません。

商品を開発するためにも、お客様への洞察力を高めたり、組織全体がチャレンジをし続けたりすることが重要です。失敗を恐れない、むしろときには失敗を褒めるような会社の雰囲気をつくりたい。

お金を儲けたい人達を組織してそこへ良い商品、良い情報を流せ。

良い商品と売れる商品は違う。衝撃的な商品は必ず売れる。それ自身がルートを開いていくからだ。独創性のない商品は競争に巻き込まれ、労多くして益は少ない。その商品には消費者が支払った対価以上の価値があるか。売れるかどうかはそこで決まる。大衆の声こそ神の声である。

「なぜ、私の店に来てくださるのか」「なぜ、その商品を買っていかれるのか」。お客様に直接尋ねたり、お客様を観察したり。すべてお客様とのやり取りの中で自分の商いをつくりあげていった。そうして、知らず知らずの間に「現場」「現実」「現物」のいわゆる三現主義が身につきました。

小売業の売上高は客数と客単価のかけ算です。下限商品やEDLP（エブリデイ・ロープライス）の強化は集客につながります。来店したお客様の中には、ヤオコーの売り場を見て、「おっ、こんな楽しい提案がある」と思って、当社が得意な価値の高い商品にも手を伸ばす人が出てきます。こうして売上高が増えるのです。「豊かな食生活を実現する」という商いのコンセプトは何ら変わりませんが、間口を広げる取り組みは、生き残りに欠かせません。

いつの間にか気づいたら、やっていたりすることがある。ポケットに手をつっこんで売り場を歩くことなど、頭を下げて商品を買ってもらっていた時代を完全に忘れてしまって、お客様の目線がわからなくなっている証拠でしょう。それから、腕組みをして商談するというものをよく見かける光景なのですが、こちらも頭を下げて商品を集めていた時代からすると、取引先が売りに来てくれるようになって、姿勢が高くなってしまったということです。そのどちらも商人の道にあるまじき姿勢だと思います。そして、その何気ない姿勢や態度にこそ、商売がつぶれていく火種があると思うのです。

売掛金は半分に割り引きますから、現金で払ってください。そのかわり、新しい商品は全部以前の価格で届けましょう。【覚書き：関東大震災２カ月後の発言。震災のため掛け金を払えない取引先を思いやっての言葉。また、震災直後はモノ不足になり、不当な高価格で儲けようとした会社が多く、その点からも震災前価格を打ち出すことで取引先の助けとなった。】

いま野菜の価格がものすごく高いですね。不順な天候の中、苦労して作ったものですからこれくらいの価値は当たり前だと農業に携わる方は言いますが、あまりに高価なレタスは見向きもされず売れ残ってしまいます。余ったレタスはもう捨てるしかないわけです。そう考えますと、お客様が判断する商品の価値は、商品を作った側の苦労とは関係がないんです。それが商人の世界です。

昔の商人とお客さんは店先でおそらくいろんな話をしたでしょう。「今度お似合いのいい反物が入りましてね」とか、「この下駄の鼻緒、そろそろ替えどきかね」「いやいやまだ直して使いましょう」とか。その人にカスタマイズした商品とサービスを提供する。こうした失われた顧客との継続的なつながりが、再びインターネット上でできるようになりました。一人一人の好みをサーバー側で理解して、ネット上の膨大な情報の中からその人に向けたオーダー製品や専用サービスを届けることができます。

日本も豊かな時代を経て、黙っていてもお客様は来てくれるもの、商品は入れてくれるもの、銀行は貸してくれるもの、という感覚に慣れきってしまい、商いの本質を忘れてしまったような気がします。小売業でも、単品管理だとかCS（顧客満足）といったもっともらしい言葉は氾濫しているけれど、根本の問題がわからずに技術に走ってしまって駄目になっている。

企業ブランドイメージが高まったことによって面白い現象が起き始めた。久しく宣伝していなかった「白モノ家電」の新商品が売れ始めたのである。２０００年以降、液晶以外の宣伝活動はほとんど行っていない。ところが、２００４年には、冷蔵庫を購入するならどのメーカーの商品を購入しますかというマインドシェアが一位になった。

得意先が現金を積み上げて店の前に行列を作った。しかし、父は昔からの取引先を最優先し、原価すれすれの値段で快く商品を渡していた。父は「戦後の混乱などアブクのようなものだ。そんなもんに目がくらんでは駄目だ」と周囲の声に耳を貸そうとしなかった。

私はよく社員に「魚屋のおやじになれ」と言う。いつも新鮮で旬の商品をタイミングよく並べていれば、お客様は喜んで買ってくれる。技術の世界も同じだ。「鮮度」と「旬」と「マーケティング」が基本だ。 【覚書き：２０００年の日本の半導体産業不況で各社減益した中、唯一最高益を更新したことについて語った言葉】

小売業の鉄則は「商い」と「始末」の区別をはっきりさせ、それを守ること。 【覚書き：始末とは経理、商品管理、労務管理などのこと。売上を伸ばすと同時にそういったこともきちんとこなさないという趣旨の発言】

舞台での上演は企業で言う商品化に値するだろう。商品価値が高くなければ誰も観に来てくれない。

他国へ商いに出掛けるときには、その国の人々がみな気分よく、商品を買って使えるように心掛けること。自分のことばかり思うのではなく、損得は天道の恵み次第だと考えて、高い利益は望まず、その国の人々を大切にすること。こうした心掛けによって、心が安らかになり、健康を得ることができる。常々、神仏を厚く信心するとともに、他国へ入るときには、まず第一に、以上のことをよく心掛けるようにせよ。

できる営業マンは、しゃべらない。できる営業マンを分析していくと、共通する特長がある。ほとんど例外なく、しゃべらないのである。まず「お客様はどんな商品が欲しいのですか？」と聞く、そしてお客の方から話をさせる。しゃべっているうちに、お客は自己説得をしてしまうのである。

セールスの技術を身につけたからといって、それだけで品物が売れるわけではない。磐梯山の頂上で品物の講釈をしてみたところで始まらぬ。買ってくれるお客がいないからだ。いくら優秀な商品をつくっても、山村、寒村の人たちを相手にしていては、売れたとしても高が知れている。商略上もっとも大切なことは、魚のいるところで、投網（とあみ）を打つということだ。

私はいつも「値段を切るセールスマンはいらない」と公言しています。営業マンの仕事は商品を売ることです。ただし最高の価格で売らなければなりません。できる限りのいい条件で売ることが、会社に対する一番の貢献です。

商品を売り込む場合、まず商品知識をしっかりと身につけ、相手を隅々まで知り尽くして、初めて成功が約束される。

トップセールスとそうでない人は、面談をするだけで判別できます。売上がかんばしくないときに「今後の対策をどう考えているか」と尋ねてみると、トップセールスは売り方の切り口を変えたり、客層や商品を変えるといった「質」の工夫をあげてきますが、そうでない人は、やり方を変えずに訪問回数を増やすというような「量」の話に終始します。

一見「欠点」に見えるものが、あるお客様にとってはセールスポイントになることもあります。私が派遣スタッフとして、大きな展示会で浄水器の販売をしていたときのことです。担当する浄水器は競合より機能が少なくて、大きく、高額という絶体絶命の事態に、私はやる気をなくしかけていました。しかし、一人の高齢のお客様が近づき、「この商品が一番好きだ」とおっしゃるので、なぜですかと聞くと、「機能が少ないし大きい」「使い方がわかりやすい」「高いからそれだけ安心」だというのです。お客様の価値観は十人十色ですから、セールスポイントが欠点になったり、逆に欠点がセールスポイントにもなります。

商品コピーを考えるときは、まず、「その商品のどこがセールスポイントなのか」を明確にします。そのセールスポイントがすなわちコピーになるのですが、逆にいえばコピーが少なくとも３通り浮かばないような商品は、売り出す価値がないに等しいと私は思っています。

昨年、当社に新卒で入社したばかりの女性が、ある大手カード会社に単独で営業しに行って、大きな契約を決めてきました。彼女はもちろん経験は少ないですし、セールストークも未熟です。でも、「この商品は必ずお客様を満足させられる」と心の底から信じる熱意が、経験のなさやトークの拙さをカバーして、相手の気持ちを動かしたのです。

プレゼンを行う人の精神、つまりどういう心構えや気持ちでお客様に対峙するかが、実は結果に大きく影響します。どんなにセールストークが上手くても、その人に本気で売ろうとする情熱や、商品に対する思い入れ薄ければ、相手はその気になってくれません。

営業目標に対して普通の営業マンは「どうやって達成しよう」と考えます。ところがトップセールスの人々は「目標の二倍、三倍の売上を達成するにはどうすればいいか」と発想します。それだけ高い目標には、他の人の真似や、これまでと同じやり方を続けるだけでは絶対に到達できません。何かしらの根本的な革新が必要になります。そこで彼らは自分の商品のマーケットについて徹底的に研究し、他の誰もやっていないやり方を発明する。だからダントツの数字が出せるのです。

給与もキャリアも大事ですが、リコグニションというのが最も大事だと思っています。ソニー・インディアでは支店長会議を毎月３日間かけてやっています。初日と最終日は各支店からの報告、中日はジェネラルセッションということで本社幹部のメッセージを伝えます。ブランチとの適切なコミュニケーションが大事なんです。マーケティングや宣伝、商品はまた別にもプロダクトマーケティング会議というものを行っていますし、ほかにもアフターセールス等機能別に毎月やっています。

お客様にわかりやすくメッセージを伝えるには、言葉以外の様々なノウハウも重要です。商品の展示の仕方、カメラのレンズは説明する人の目の位置にあるかといったことも意識するように言っています。

商品をセールスする上で一番重要なのは……、重要というよりも理想的なのは、自分が販売するサービスや商品の良さを、自分自身が信じているということです。

セールスレターは皆に届くメッセージを目指さないこと。万人に注目してもらおうとするとメッセージはぼやけてしまい、かえって誰の興味も引かない文面になります。「この商品が必要な層」を考え、その人たちだけに訴える仕掛けをつくるのが得策です。「三才以下のお子様を持つ方々」「もうすぐ定年退職を迎える方々」「住宅ローンがご負担な方々」に朗報です、と明記すると読み手の当事者意識が喚起されます。

私はずっとネガティブセールスマンだった。見込み客に「いらっしゃい。手に取ってみてください」と言う代わりに、「品質にこだわらないならば、うちの商品を選んでもらう必要はありません」と言うんだ。私見ながらこれが最も有効な販売方法だ。

売れないセールスマンほど、自分の商品のことを話そうとします。しかし、相手のことを知らなければ、相手とは戦えません。相手をよく知ったうえでアプローチをするからこそ、モノを買っていただけるのです。相手を知るには、自分は聞き役に徹し、相手に気持ちよく話してもらうことが大切です。

女性客に話を聞いてもらえたとしても、セールストークを一方的に並べ立てたりしてはいけません。まずは聴き役に徹することです。ときどき相槌を打つことも肝心で、そうすれば、相手は「話を聞いてくれている」と実感できます。それから、早口の人には早口で返したり、声の大きな人には大声で答えたり、相手のペースに合わせると、会話が弾みます。話が盛り上がっていけば、顧客のほうから進んで商品を買ってくれることも珍しくありません。

どんなに豊富な商品知識を持っていても、あるいはどれほどセールストークが上手でも、お客様がこちらの話を聞こうという気持ちになってくださらなければ、それらを発揮することはできません。だから、まずはお客様の警戒心を取り除き、こちらの話を聞いてもらえる状況をつくる。そのとき効果的なのが笑顔であり、明るい第一印象なのです。

顧客獲得以上に重要なのは獲得した顧客の中で、大事な顧客を逃さないようにすること。顧客維持コストについても考慮をする必要があります。通常は、一度獲得した顧客は商品・サービスによほどの瑕疵がない限り、惰性で利用を続けるケースが多いのです。なぜなら別のサービスにスイッチするときには取引コストがかかるため、その取引コストを乗り越えるほどのメリットがない限り、移行しないためです。逆にだからこそ新規顧客の獲得は難しいわけです。

私が面白いと思ったのは、大阪の住宅メーカーが、他社のチラシを見た観点である。どういう観点かというと、まず商品仕様を見る。そして価格とのバランスを考える。つまり、商品品質と価格で、チラシの反応が決まると考えている。これは大変、大きな勘違い。お客はそういった観点からチラシを眺めていないから。「○○したいかどうか」という好き嫌いで、判断しているのである。このコンマ数秒の、好き嫌いテストをパスしないと、あなたのチラシはゴミ箱行きの束に直行する。

物を売る方法は２つあることが分かる。（１）支払う金額を安くする。つまり割引をする。（２）商品・サービスの価値を高める。 （１）の方法は、ちょっと前に言ったとおり、原始人の方法。そうだ、簡単なことだったのだ。商品・サービスの価値を高めれば、価格を高く設定できるのだ

悪徳業者が儲ける理由が分かる。商品を売る前に、人間関係を売るからである。悪徳業者は商品の話はできない。なぜなら商品を説明すると、品質が悪いのがバレる。それでは誰も買ってくれない。そこで商品を売る代わりに、まず自分を信用させることに注力する。「この人から買う商品だったら、大丈夫だ」と、まず自分を信用させるのである。

人間心理として面白いのが、一度ロイヤル顧客になってしまうと、多少不都合な材料が出てみても、逆にこれまでその定番やシリーズに投資をしてしまったことを正当化するため、なるべくその商品サービスの良いところを積極的に見つけようとして、その商品を買う理由を顧客のほうが見つけてくれるのです。

コモディティ化は、デフレが進むいまの日本で、多くのマーケティング担当者が頭を悩ませている問題である。すなわち、日本企業の多くが、類似の製品やサービスが数多く存在する中で、価格に訴える競争から脱することができず、利益水準が低下していくという問題に直面している。このコモディティ化から抜け出すには、企業はまず自社の製品やサービスの差別化を行わなければならない。独自性のない製品やサービスでは、どれだけプロモーションや営業に力を入れても、結局は競合他社の商品と価格で比較されてしまうことになるからである。

社員をどのような場所に住まわせるかという点を、人材育成の観点から考えることも求められています。企業によって、自社ブランドのマーケティングに適した場所があるかもしれません。商品企画の担当を例えば自由が丘や吉祥寺に住まわせる、そういう戦略もあると思います。

真面目な人は、もとのコンセプトが変わることを嫌がるだろう。たしかに、マーケティングは、まず戦略を固め、戦略に沿って戦術を考える手順が一般的だ。ただ、いい戦術があるなら、戦略を戦術に合わせて変えてもいい。大切なのは商品を売ることであり、戦略にこだわることではない。

データベースマーケティングといえば、ＰＯＳを最大限に活用しているコンビニ業界が思い浮かぶ。しかし、セブンイレブンのおでんはＰＯＳから生まれたわけではないだろう。元々存在しなかった商品については、データを元にロジカルに考えても答えを導き出すことはできない。誰かが「おでんを置いたら売れるはずだ」とひらめいて、はじめてアイデアとして浮かび上がってくる。

夜中に書いたラブレターを翌朝に読むと恥ずかしくなるが、ビジネスでも同じ。商品への思いが強い状態でマーケティングのプランを練ると、たいていは独りよがりなものになってしまう。

お客の心をつかむには差別化が大切だ。ただ、商品やサービスはどこも同じようなものなので、ライバルを基準にして考えると、結局はわずかな差を大きく見せる針小棒大型のマーケティングになってしまう。

２０００年元旦よりスタートした液晶テレビキャンペーンは、その後も３年ごとにテーマを変えながら継続して８年間続けた。基本コンセプトに変化はない。理知的で落ち着いた雰囲気は一貫して守られている。実売を狙う商品宣伝であれば、機能特長訴求で目先を変えていく方が効果的だろう。そうしなければ、マンネリに陥り、飽きられてしまう。しかし、ブランドというものは、長い時間の中で築かれていくものなので、ブランドの確立にはそれなりの時間が必要なのである。

ユニクロには商品企画やマーケティングのプロフェッショナルがいて、東レの技術陣への要望は非常に厳しい。東レの営業担当者に「こういうものを作ってくれ」と言われても、技術陣は「そんなものは作れません」と答えて話は終わってしまうかもしれませんが、パートナーの担当者からの要望には応えないわけにいきません。社外のプロと社内のプロの妥協のないぶつかり合いから、新しい価値が生まれるのです。

ブルーレットがそうであるように、当社が出す商品は世の中に存在していないものばかりなので、売れるかどうかは全く分かりません。それだけに、きちんとしたマーケティングが必要になります。

私自身、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と捉えており、商品開発や人事、ライバルとの競争やM&A(合併・買収)など、あらゆる局面でマーケティングの視点を活用しています。

マーケティングをかみ砕いて言えば、消費者のニーズを調べ、商品を作り、消費者に認知させる活動のこと。そのために、価格や売り場、広告宣伝などを組み合わせていくわけです。

一般的に、マーケティングは対顧客視点の活動を指すので、人事のような社内的な活動はマーケティングの対象ではありません。ただ、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と定義づければ、社員は商品開発で重要な役割を果たしており、市場創造の連環のひとつと考えることができます。同様に、社員の士気向上や人材育成などもマーケティング的な発想で捉えています。

マーケティングの基本は買い手の期待に応えること。市場創造や既存商品の機能改善も期待に含まれますが、「時間」もまた潜在的な期待に含まれる。ライバルが次の一手を打つ前に先手を打つ。「買い手の期待に応える」という原則を多面的な視野で実践する。これが小林製薬のマーケティングです。

マーケティングは戦略ですが、販売は売ることです。もし、戦略的決定が間違っていれば、どんなに抜け目なく売っていても、それは一時しのぎに過ぎません。つまり、戦略的に間違っている新規事業に参入し、それなりの商品がほどほどに売れたとしても、もっと高いレベルで考えて戦略的に正しい市場に参入していれば、その１０倍は売れたということです。

日本企業は商品に自信があるのか、商品の枠だけを持って行き、失敗するケースが多い。海外に合った商品につくり直す欧米に比べ、リサーチやマーケティング力が圧倒的に弱い。

商品のマーケティングにとどまらず、事業や企業といういずれの観点からしても、長く大切にしてきた基本部分を違えてはいけない。

いろいろな商品が存在しますが、使ってみて自信を持てなければ販売してはいけません。

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ（部門を越えた緊急プロジェクト）の存在があるからです。

日本はチームワーク、団体行動が重要な大量生産は得意でも、成熟期の方向転換、不確実な時代での舵取りは苦手なのではないでしょうか。「弱点」があるのは仕方ないことです。どの国にも強みもあるけど、弱みもある。いま私たちにできることは、日本企業の経営力、商品企画・開発力はレベルが低いという自覚をもって、驕ることなく本気で変わろうとするしかありません。痛みの伴う決断をし、真剣に取り組むことです。

企業は人なり。創業以来４０年、私はこのような固い信念を持って加賀電子の経営にあたってきました。当社は独立系のエレクトロニクス商社として、単一の商品に頼らず、ものづくりや設計の手伝いまで頼まれれば何でもやってきました。いま当社が世界中に拠点を持っているのも、急速に海外展開を進める顧客企業の要望にお応えしてきた結果です。それができたのも対応できる社員あっての話です。

私は、「食」とは一過性の流行ではないとの信念を持っています。例えばマルセイバターサンドは、発売から３６年が経ちました。「大平原」という商品名のマドレーヌは５０年、モナカの「ひとつ鍋」は６１年です。製品を発売してからも製法や材料の分量を変えるなどの改良を加えて、時間の経過とともに完成度を高めています。

営業マンは、自分の使命感や思い、信念を語るべきです。どうせ何かを購入するなら、顧客は「この商品によって多くの人の役に立ちたい」という信念や使命感をもった営業マンから買いたいと考えるものです。自分がなぜこの会社やこの商品に惚れ込んでいるのか、営業マン自身の熱い思いを語ることは、何にも勝るセールストークになるでしょう。

一部の特別な資産家にではなく、広く一般の個人にとって最良な金融サービスをご提供したい。自分たちがほしいと思えるような金融商品こそ、自分た ちの手で作り皆さまに活用していただきたい。その思いから、私たちは全社員がお客さまひとりひとりと同じ視点に立ち、うそ偽りないまっすぐな態度で接する ことを大切にしてきました。それはこれからも揺らぐことはありません。

社内にダントツ委員会というのを作っています。ダントツ商品を認定する機関で、委員会と書くのですが実は私一人でダントツ申請を受けているんです。全く私の独断と偏見で認定基準を定めています。お客様のところに行って半年間、一年見てちゃんと予定通りの実績を上げていないと認定しないとか、１０％コストを下げるといっても、商品によってはそれでは夢物語みたいなところがありますから、５％下げただけでも認定してやろうとか、この権限だけは誰にも渡していません。

私は大きな会社になろうとは言ってきませんでした。いい商品を作り、社会の人々に好意をもって迎えられる会社、ビッグ・カンパニーではなくグッド・カンパニーを目指そう、そしてそれをアサヒビールの夢にしようとしたのです。人が美しいもの、いいものに対するあこがれを持つように、企業も夢を持ち続けていきたい。夢のない企業はだめだと思いますから。

目標が定まったら、できるだけ早く目標に到達せよということです。研究開発のスピードは、遅れたら遅れた分だけ命取りになります。ファナックの研究所の玄関には「１０倍速く回る時計」があります。商品化のタイミングや開発速度の重要性を研究者全員に意識させるため、創業者の名誉会長（工学博士 稲葉清右衛門）が社長時代に研究所にプレゼントしたものです。

ファナックは全社員の約三分の一の社員が研究員として商品開発に携わっています。研究開発で大切なのは、目標を決めることです。仮に目標なしに興味本位で研究を進めたら、成果はまとまりません。全研究員が共通の目標を認識し、タイムリミットを決めて開発を実行していくことです。

私はあれこれ余計なことを考えず、目標に向かって一直線に進めと言っています。要するに、目標が定まったら、できるだけ早く目標に到達せよということです。それから、商品開発は一人で行うわけではありませんから、みんなの進む方向がばらばらで、各々違う方向に走ってしまったら十ある力の半分も発揮できません。

私はこれまでいろいろなモノをこしらえて商売にしてきたが、たいてい軍とか役所とか放送局のもので与えられた仕様書によってつくったモノばかりだった。それで何か大衆に直結した商品をかねがねやってみたいと思っていた。大衆は製品の厳しい審判官であり、正しい評価をするものだと信じていたので、大衆商品は一番やりがいがあるような気がしていた。 【覚書き｜テープレコーダー開発に取り組んだ当時を振り返っての発言】

中小企業と創業まもない企業の９５％は業績目標を達成していない。それは、会社の事業計画が商品、市場、顧客移行、マーケティングという４つの要素にしっかりと根付いていないからだ。ほとんどの企業が具体的で明確な将来像を持っていない。

はじめて「緊プロ（緊急プロジェクトチーム制度）」が組織されたのは１９７７年です。緊プロは社長直轄下で一年から二年をめどに活動させ、集中して独自商品技術の開発を行い、終了後は解散してメンバーは元の部署に戻ります。緊プロのメンバーに任命されると役員と同じ金色の社内章を胸につけることが許されます。役員と同じ権限を与えるという意味が込められています。

ビジネスの世界では、市場の激しい変化に伴い、数年前のヒット商品がいまではまったく売れないというのが常である。敏感に環境の変化をとらえ、正しい方向に資源を注ぐためには、強力かつ主体的なリーダーシップを発揮しなければならない。

組織の上に立つ者が、まず頭を切り替えなければ、競争に勝てる戦略は生まれてこない。 【覚書き：オイルショック後、利益を維持するために商品の価格をあげたことが裏目に出て、他者にシェアを奪われたことに対しての反省の言葉】

【株式投資20の黄金律-その２０】十分な銘柄調査の結果出来上がったポートフォリオは、債権やその他の金融商品のポートフォリオよりも長期的には利回りは良い。長期であっても選別が不十分であれば、ベッドの下に現金を置いておくほうがましである。

十分な銘柄調査の結果できあがったポートフォリオは、債権やその他の金融商品のポートフォリオよりも長期的には利回りはよい。会社というものはキャッシュを生む工場。長期であっても選別が不十分であれば、ベッドの下に現金を置いておくほうがましである。

相場師が成功を収めるための闘いは、心理的戦いであって知力の戦いではない。人間らしい気持ち、感情の自由な働きを自らに許すのは、取引を清算した後、すなわち株や商品に投入された資金がすべて現金化された後である。金が証券の形を取っている限り、生身の感情を”殺し”続けなければならない。

個人向け国債？そんなハイリスクな商品、うちでは取り扱いません！ 【覚書き｜松井証券は第二次世界大戦まで多くの国債を購入していたが、敗戦でそれらが一気に紙くずになったことを経験している。その件について先代から当時の状況を克明に説明されたのかもしれない。また、一見リスクのないものこそリスクが隠れているという意味もあるのではないでしょうか】

店を閉めようとしたら５０万円の借金が見つかった。結局私一人が借金を背負った形となって、このあと悪戦苦闘をする。そして立て直しに成功する。いい取引先を見つけたことと思惑をやらなかったせいである。 【覚書き：藍澤証券の前身である港屋商店を経営再建したきっかけについての言葉。思惑とは思惑売買のことで、自分の思惑でもって金融商品の売買をする投機的投資のこと】

いまの時代は親会社が偉くて、子会社がダメなどという時代ではないですよ。機能が違うだけで、むしろマーケットに近い方がますます重要になっているのではないでしょうか。その意味で私にとって子会社への移籍は本当にやりがいのある黄金の階段でした。独自の商品を作り、マーケティングをして自分自身の販路を築くことが大事だと思っていましたから。 【覚書き：富士フィルムで当時、出世の糸口が切れる片道切符と揶揄されていた子会社出向を言い渡されたときを振り返っての発言】

なるべく、好きな仕事を見つけてください。そして好きな仕事が見つかったら、それに情熱を注いでください。仕事は寡黙にやらないで、なるべく大騒ぎしてやりましょう。そうすれば、周りが動きます。賛同者やおせっかいな人も出てきます。よく人脈だとかコネクションづくりだとか言いますが、それよりも、売れる商品を作れば人脈はついてくるんです。なんだっていいんですよ。たとえばそれがパイナップルだとしたら、俺はこのパイナップルを売るんだと決めるんです。

生きることは言ってみれば「仕事をすること」なんです。２０歳そこそこで就職して、４０年近く会社で一日十時間くらい働くわけでしょう？人生のほとんどが仕事です。もちろん趣味は持ってもいいですが、まず仕事が楽しくなくちゃいけない。「ホンダの三つの喜び」のなかに、つくる喜びが入っているのは、ホンダは滅私奉公じゃないんですよということなんです。仕事から喜びを感じよう。また、喜びを感じるためにいろいろなことをやりましょう。そうすれば、成果である商品も他社とは違ったものになる。

商品とだけ付き合わず、会社と付き合え。 【覚書き：ビジネスマンは自社製品の知識だけでなく、会社全体の方向性も考えたうえで開発や営業をしなければならないという趣旨の発言。社員に口酸っぱく伝えた】

中小企業で実際に成功したベンチャーを見ると、商品に革新を加えて成功したものより、売り方に革新を加えて成功したもののほうが１０倍も多い。

パレートの法則が使えない場合もあります。一つ目は、もっと他によいやり方がある場合です。二つ目は、将来に向けて打つ手にはデータがないために、どれが最も価値が高い仕事になるかまったくわからない場合です。ついでにもう一つ、今から独立しようとしている人にとっても、この法則は役に立ちません。商品、地域、客層の決定が大事なことは言うまでもありません。もしこれらの決め方が悪ければ、一年どころか半年もしないうちに行き詰ってしまうでしょう。

会社という組織体にとって欠かすことのできない粗利益は、どういうときに生まれるのでしょうか。それはお客が持っているお金と商品か有料のサービスを好感した時にのみ発生します。お客が持っているお金に手が触れた瞬間に、粗利益という分子がポンと飛び出します。お客のお金をもらったとき以外に粗利益が出るという仕事は何一つないのです。