「利益」に関する名言

未来工業ではホウレンソウを禁じている。現場のことは現場の社員が一番知っており、上司にいちいち相談する必要はない。その代わりに「常に考える」というスローガンを社内のあちらこちらに貼って、社員に考える癖をつけさせ、自分で動ける社員を育てている。手前味噌だが、未来工業ではホウレンソウなどせずとも利益を出し、法人税を納めている。

成績が悪くなると、決められた食材の量を減らしたりして利益を出そうとするでしょ。それは逆。悪い店ほど、価値を出すことに知恵を絞らないといけません。

人を雇えないから残業させるというのは間違い。２５％の割増金を払って利益を出せる会社がどのくらいあるのか。

事業というのはお金だけを儲けようとして成功した人はいません。利益は後からついてくる。

銀行のように国債で儲けることも基本ありません。運用で利益を上げるのは邪道だと思うからです。マーケットは、地球上のほとんどの人が関わっています。みんながやるということは、結局、儲からないんです。だからサブプライムローンみたいなのに引っかかるわけです。

ジフ・デービスの買収では１冊２００ページ以上のファイルで１００冊ほど、２万ページのデータをもとにコンピュータを使ってシミュレーションをしました。買収するかしないか、いくらで買えば利益が上がって返済できるか、こちらの利益にどれだけ影響を与えるかなどを分析したのです。

どう利益を得ればいいのかはっきりわかっていませんでした。でも、運命だ。これに賭けてみようと思ったんです。【覚書き｜Ｙａｈｏｏの起業資金をベンチャーキャピタルに求めたときの発言。このわずか１年後に株式公開を果たすことになる。】

規模の大小にかかわらず、何か新たな事業を興す場合には、予想した以上に時間と金がかかることを絶対に頭に叩き込んでおかなければならない。事業計画が大掛かりなものであれば、たとえ売り上げが急増していても、一時的に利益以上の額を投資に回さざるを得ないことを覚悟しておくべきである。

低迷している事業のほとんどは、現金の流入ではなく、流出するのを防ぐのに苦労している。ポケットに穴が開いているかのように、すべての儲けが気付かぬうちになくなっている。給与、設備、インフラといった間接費が、乾ききったスポンジのように利益を吸い取ってしまうのだ。そうだとしたら、おそらくマーケティングの投資利益率を測定していないことが大きな穴のひとつだろう。

「今年は１０００万円利益を増やす」という目標を立てるとする。この不況ですから、現場の長は「とても無理だ」と反対します。そんな時、私はこんな言い方をするんです。「１日で利益を1000万円増やすわけじゃない。１年だ。１カ月なら９０万円。１日なら３万円。パートさんが１００人いれば１日１人３００円節約すればいい。コーヒー１杯分じゃないか」と。詭弁と感じる方もいるかもしれません。でも人間は不思議なもので、どんな大きな問題も細分化すると「何とかなるかも」と思えてきます。その結果、気持ちが前向きになり、最初は絶対無理だと思ったことができてしまうことも多い。

システム開発は失敗がつきものです。失敗を長引かせると、顧客との関係に影響してしまいます。早く処理すれば、健全な事業の比率が増えて利益も自然とついてきます。

多くの人々は他人から忠告を受ける。しかし、忠告されることによって利益を得るのは賢者だけだ。

「世界で一番『ありがとう』を集める」というのが、ＴＯＭＡコンサルタンツグループの夢です。「明るく・元気・前向き」の経営理念に基づき、目先の利益だけを考えず、クライアントから信頼されることを第一に考えて仕事に励んできました。お客様の笑顔がみえると、自然に「仕事が楽しい」と感じるのです。

元気があって、売り上げも利益も出ている現場というのは、ひと言でいえば、お客さまに突き刺さっている現場なんです。これはもうはっきりしています。

私どもは１０期連続増収増益でした。ただし、当期純利益は減益にしました。企業というものは、一本調子では天まで上がっていきません。１０期連続増収増益という、ある意味節目の時に、一度地固めをしようと。

若いうちに上手くいくと、たいてい失敗するんですよ。調子に乗っていろいろ手を出したくなる。私も大皿料理の居酒屋をやったり、ハンバーガーチェーンのフランチャイジーを始めたり。でも、そういうのは全部失敗しました。大戸屋の利益をそれ以外の店で食いつぶす状態に陥ってしまったのです。

いまの時代、会社が何で稼いでいるかも知らずに会社と運命を共にするのはバカげています。会社の利益にも自分の利益にもなることを考えるのが年収ＵＰへの近道です。

自分の利益を最優先に考えているようでは商売は上手くいくはずがない。顧客をないがしろにして、自利を追い求めているところはやがてジリ貧になっていく運命にある。質・量を落とさずに価格を下げる工夫をしなければいけないのに、まず先に質や量を落としてしまう。なんといっても手っ取り早い方法だから、そこから手を付けてしまうのだろうが、それは結果的にお客様に不利益をもたらすことになるだけだ。私は自分の会社が知らぬ間にそうした方向に流れることを恐れている。

資本主義の会社はもちろんお金が資本になっていますから、資本は再投資しなきゃいけません。再生産ということは、資本を使って商売をして利益を得て、そしてまた資本を蓄積していく。しかし本当にお金だけが会社の経営の本質なのだろうか？人間も資本だし、会社に勤めている人材の持っているノウハウとか、あるいは特許権とか、あるいは技術上の熟練とか、すべてのものが経営資源になり得るだろうと思うのです。

企業は組織の力で動く。つまり利益を上げるには、組織を構成する社員をいかに育てるかに尽きる。社長一人では何もできない。それが、リストラをせずに終身雇用を守る企業理念にもつながっている。

企業が草創期の情熱と精神を失わずに大きく成長するには、利益の追求を第一とするのではなく、正しい価値観と人材を基盤とした経営が必要である。その要は真心に他ならない。あなたが自分の事業、あるいは働きがいのある職場に真心を注ぐとき、人には不可能に見える夢を実現することができるのだ。そのとき、生きがいに満ちあふれた人生が開かれる。

利益の大半は、人材育成や海外進出に投じるため、純利益の比率は低くなる。利益より、社会にどれだけ大きな影響を与えるかが重要だと考えている。

メーカーはソフトを一度売って利益を得た立場にあるわけで、それを買った人が転売しようと捨てようと、個人的にはその人の自由ではないかと思う。ソフト会社はユーザーがすぐ飽きて売らないような、長く持ってもらえるソフトを作ればよい。

学校を卒業して商売人になろうとした卒業間際に、内池廉吉博士がこう言われた。「これから商人というものはなくなる」と。私はこれから商人になろうとしているのに、これには驚かされた。また、「ただし、ひとつだけ残るだろう。それは生産が非常に複雑になり、消費者も無論複雑になる。この複雑な生産者と消費者の間に介在して、双方の利益を図る配給者としての商人がひとつ残る。これは学理である」と。

適正な値段で仕事をすれば儲かるよ。だけど、自分だけ儲けようなんて狭い了見じゃいけない。仕事を持ち込んでくれた人、仕事がまとまるまでに尽力してくれた人、あらゆる関係者にしっかり利益を還元しなきゃ駄目だよ。商売の一番のポイントは、他人を儲けさせることだって俺は思う。お裁きは「三方一両損」の大岡越前流がいいのかもしれねえけど、商売に限っては「三方一両得」が極意なんだよ。俺のところも儲かる。間に入った人も儲かる。仕事を出した方も儲かる。そんな三方一両得をいつも考えなきゃ。

誰のために仕事をしているかって大事だよ。多店舗展開に乗り出したら、利益は上がってお金は儲かるかもしれない。節税にもなるだろう。でも、一回規模を大きくしてしまえば、戻れない。職人としての仕事を究めるのはむずかしくなるんですよね。「商人に車は要らない。トラックがあればそれでいい」ってのは、近所の肉屋の親方がその息子に言っていたことだけど、料理の仕事も結局はそういうところがあります。目先の利益や成功は、職人には禁物なんです。

貿易とは人と己に利益をもたらすものである。人に損失を与えて、己に利益をもたらすものではない。ともに利益を受けるならば、たとえその利は小さくとも、得るものはかえって大きい。利益をともにしなければ、たとえ利が大きくとも、得るものはかえって小さい。ここでいう利益とは道義のことである。負欲な商人は五を求め、清廉な商人は三を求めるという。このことをよく考えよ。

売った後に安売りし過ぎたかと悔やむほどならば、かえって、先々で利益を手にすることができる。売ったのちに悔やむこと、これが商人の極意であることを心に留めておけ。

他国へ商いに出掛けるときには、その国の人々がみな気分よく、商品を買って使えるように心掛けること。自分のことばかり思うのではなく、損得は天道の恵み次第だと考えて、高い利益は望まず、その国の人々を大切にすること。こうした心掛けによって、心が安らかになり、健康を得ることができる。常々、神仏を厚く信心するとともに、他国へ入るときには、まず第一に、以上のことをよく心掛けるようにせよ。

その市場で見込み客に最大の利益をもたらせる取引相手は自分しかいないということを、心の底から信じることが重要だ。なぜなら、心から誠実に接しなければ、それ以上取引を続けることは自分の良心に背くことになるからだ。

「セールスとは、お客様の利益を自分の人柄を通して売る行為である」。従って、売れない理由をお客様や会社に求める営業マンは、成長が期待できません。たとえ断られても、お客様のために自分は何ができるのかを考え続けられる人が、将来、トップ営業マンに育っていく人材。まさに、「フォー・ユー」の精神が求められるのです。

義理でアイデアウィルス（口コミ）を広めてくれる人はいない。素晴らしく、思考を刺激し、重要で、利益になって、面白く、恐ろしく、美しいから広めているのだ。今日の「トップ総取り」の世界では、同じことをやっていては勝ち目がない。人を引きつけてやまないものでなければアイデアウィルスには決してならない。

コモディティ化は、デフレが進むいまの日本で、多くのマーケティング担当者が頭を悩ませている問題である。すなわち、日本企業の多くが、類似の製品やサービスが数多く存在する中で、価格に訴える競争から脱することができず、利益水準が低下していくという問題に直面している。このコモディティ化から抜け出すには、企業はまず自社の製品やサービスの差別化を行わなければならない。独自性のない製品やサービスでは、どれだけプロモーションや営業に力を入れても、結局は競合他社の商品と価格で比較されてしまうことになるからである。

利益でもメーカー品の粗利益率が大体３５％くらいで、ＰＢ（プライベートブランド）なら５０％強くらい。中間マージンがないから、安く売ったとしてもある程度の数をこなせれば利益は取れる。ゆくゆくはＰＢとメーカー品の売上比率を５０対５０くらいにはしたいと思っています。でもそれには、ＰＢ自体のブランドマーケティングもしっかりしないとね。

マーケティングを最も短い言葉で定義すると、「ニーズに応えて利益をあげること」となる。

どんな計画も、およそ時間の無駄だと感じる人もいる。計画に費やす時間からは、たいした利益が生まれないというのだ。仕事でストレスにさらされている。やることが多すぎるのに時間が少なすぎる。仕事が手に余る。一番重要なことを達成していない。こんなふうに感じるのは計画が甘いか、計画を立てていない場合が多い。

これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。

スポーツの世界ではチームワークは絶対的なものです。野球であれ、サッカーであれ、そのチームの方針が決まるまでは種々議論し合いますが、決定方法がどうあれ、いったん方針が決まると、チームの誰もが異論を唱えず、全員が勝利に向かって心をひとつにします。それに比べ、企業や政治の世界では、私利私欲や派閥の利益で決定事項に反対を唱えることが往々にしてあります。当社では目標に向かって、全員が手を合わせるチームワークの重要性を認識し、築き上げていきたいと思っています。

社内のチームワークで助け合い、顧客の利益や社会貢献を考えることが、心に満足感をもたらしてくれる。

サミュエル・スマイルズは１９世紀末に『自助論』というタイトルで最初の成功本を書きました。その中で「人は常に成功より失敗から多くを学ぶ」と述べています。人間はどうすればうまくいかなくなるかを知ることによって、うまくいく方法に気づくものです。そしてまったく失敗しない者は、一見損失に見える事態を利益に転じるときの心の高ぶりを永久に知ることがないのです。ゲームにしろ人生にしろ、チャンピオンの座を勝ち取るのは、逆境を乗り越える術を学んだ者なのです。

禅的な言葉でいえば自分を殺す、身を犠牲にするというか克己の精神、これが私の信念である。したがって会社の経営も利益本位じゃなく商売本位、事業本位という考え方になった。

何度も連続して大失敗をしたら、話は別かもしれませんが、１回の大失敗で責められることはありません。これはアーリン（創業者のアーリン・パーション）が社長だった時代、腕利きのバイヤーが仕入れたニットがまったく売れずに、多額の損失を出したことがありました。さすがにバイヤー本人はクビを覚悟していたのですが、アーリンから呼び出される気配はない。とことが、忘れたころに突然呼び出しがかかったそうです。アーリンは責めるわけでもなく「次のシーズンは何が来ると思う？」と尋ねたそうです。そして、ひと通り話したあと「あのニットが売れていたら、きっと大きな利益を生んだに違いない。私はそれを理解している」と言いました。

人に施したる利益を記憶するなかれ。 人より受けたる恩恵は忘れるなかれ。

僕はハードルが高くなるほど、解決したくなってくるんです。経常利益で1000億円。目指すのはただですから。最大のリスクは充実していないってこと。自分が飽きさえしなければ、絶対勝てる。

利益を得るために会社を設立し、経営するという点では、私はビジネスマンかも知れないが、将来の計画を作り、新しい製品や会社を夢見るとき、私は理想主義者だ。

目の前の利益を上げられないのに夢のような長期計画を語っても私は信用しません。しかし、どんな人でもみんな仕事に打ち込んでいれば、そこには雑念のない夢があります。

もし、利益の追求が会社の基本的な目的となっていないのであれば、利益がもたらされるというのは偶然の結果でしかありません。利益を上げようと努力しないで、どうやって利益を得ることができるでしょう？魔法でも使わない限り、そんなことはできません。

利益に対する目標の定め方は何通りもあります。資金をそれほど多く使えない中小企業の場合、従業員一人当たりの純利益で見るのが一番わかりやすい。そして、利益目標としては、業界平均の何倍にするというのがいいでしょう。もう一つの目安は、会社が支払っている総人件費に対する純利益の割合です。このデータは従業員の立場からはとてもわかりやすいのでいい指標になります。

あなたは自分の会社が中小企業だから利益性が悪いと思っていませんか。そうではありません。経営の大事なところに一位が一つもないから、結果としてそうなっているのです。 あなたは自分の会社が中小企業だから経営の大事なところに一位が作れないと思っていませんか。そうではありません。あなたが一位づくりを目標にした経営をしていないから、結果として一位が一つもないだけです。あなたに何としても一位をつくってみせるという熱意がないから、結果として弱者に甘んじているのです。

完全なデレゲーション（仕事の委託・委任）は、手段ではなく結果に焦点を合わせている。手段を選択する自由を与え、結果を得るようにしなければならない。当初は、他の方法よりも時間がかかる。しかしこれは、のちに何倍もの利益を上げるための投資と考えるべきである。デレゲーションはやがて梃のように、あなたの力を大きなものへと変えてくれるはずだ。

ある事業にとって何が本当に重要なものかを決めるのは、会社のトップにいる重役たちの務めだ。これは気の抜けない戦略のステップなのだ。今現在の利益を上げるために、将来への投資をやめたり、あるいはコスト削減のために顧客へのサービスを犠牲にしたりすると、いずれの場合もビジネスは終局を迎えることになる。

組織の上に立つ者が、まず頭を切り替えなければ、競争に勝てる戦略は生まれてこない。 【覚書き：オイルショック後、利益を維持するために商品の価格をあげたことが裏目に出て、他者にシェアを奪われたことに対しての反省の言葉】

今回の儲けはそれほどでもないですよ。単一銘柄での儲けとしては確かに大きいですが、20億なんて、今年1年の利益からすれば3分の1とかそんな程度ですよ。だって60億くらい儲かってましたから。ジェイコム株は安かったから買っただけです。これまでにも1日で2億5千万円もうけたこともあったし、逆に1億6千万円損した日もあった。

ある分野の第一人者、たとえば優秀なスポーツ選手や有名な芸能人が畑違いの事柄にまで首を突っ込んで、一般大衆に身の施し方をあれこれ指南しようとする風潮に、私は強い違和感を覚える。我々が投資で大きな利益を上げられるからといって、世の中のあらゆる事柄に関して良い助言ができるだろうか？こんな考え方は常軌を逸している

投資家は決して10％や20％の小さな利益にではなく、何年間もかけて10倍近くになるような株価の成長にこそ興味をもつべきだ。企業経営者は長期に渡って立派な会社を作り上げることを最優先課題とすべきである。大きく儲ける秘訣は、並外れて優秀な企業を選んで株を買い、 その企業が成長し内容が充実していく間は何年間でもずっと持ち続けられることだ 。

【株式投資20の黄金律-その１４】株式投資で利益を上げるのに必要な知能程度は誰もが持合わせている。ただ誰もが肝が据わっているわけではない。慌てふためいて何もかも売却してしまうような性格であるなら、株や株式投資信託はやめた方がよい。

我々は（株を取得する企業との）関係を重視する行動的な投資家だ。短期的利益のために（取得した株式を）売り切ると言われるのはうわさだけで、実態は違う。今までもこれからも長期的な投資家として株式保有する

【株式投資20の黄金律-その１０】小型企業への投資は、その企業が利益を出しはじめるまで控えた方がよい。

もし、あなたが『株価が２５％下がったら押し目買いする』という決心ができずに、『２５％押したら売ってしまおう』という致命的に誤った考えを捨てることができないようなら、あなたは株式市場で正当な利益を得ることなど、決してないだろう。よい株であるのに株価が下がっているものを、その価格で、ナンピン買いせずに、逆に売ってしまうのでは、ただの悲劇にしか過ぎない。

【株式投資20の黄金律-その３】数ヶ月間、または数年間の株価の動きと企業業績の動きには相関関係が見られないことがよくある。しかし、長期にわたっては、企業の成功と株価の上昇には密接な関係がある。両者の不均衡に着目することが、株で利益を上げる秘訣である。成功している企業を辛抱強く持ち続けることが、必ずよい結果に結びつく。

私は、売りによる勝利は、買いによる勝利より価値があると思っている。売りにより利益が出た場合デフレがおきており、買いによって利益が出た場合インフレが起きている。同じ金額の儲けでも売りのほうが、現金の価値があり使いでがある。

株を利用し利益を得る。たしかにまじめに取り扱い着実な方法で勉強し、利殖の材料にできるかもしれない。しかし、株にはまり巨万の富を得、大金持ちになりたいとの目的では失敗する。

株投機は世界で最も魅力的なゲームだ。しかし怠惰な人、感情をコントロールできない人、それに手っ取り早く儲けようなどと思っている人は、絶対に利益を上げることはできない。市場は変わらない。変わるのはその顔ぶれが変わるのだ。

損が明らかな時には損切り、利益が見込める時には利喰わないのが鉄則だ。誤った時にすべきことはただ１つ、改めることだ。

良いアイディアが相場で大きな利益を上げる秘訣ではない。頼りになるのは株価であって、思惑ではない。最も重要なのは、絶好の時が来るまで静かに座っていることだ。私が常に手痛い目にあうのは、自分の判断が正しいと自信を持ってゲームに臨める時にしか相場に入らないという方針を守ることができない時だった。

株というものは、買い始めるのに高すぎるということはないし、売り始めるのに安すぎるということはない。 しかし、最初の建玉で利益があがらないかぎりは、続けての建玉は手控えるべきだ。 よく状況を見極めて待つことだ。

地道に行きましょう。余っている資金（余資）の効率的な運用に終始しましょう。そうしている内に、意外に大きな利益チャンスが生まれるかも知れません。

他人がやっている介入なんか当てにせず、自分の才覚で利益を上げたらどうなんだ

本当に重要なのはトレードのテクニック、システム、そして一連の行動による結果を長期分配することなんだ。しかし、心理的に最も重要なのは、現在のポジションが有効かどうかなんだ。現在のポジションは、どんな統計的正当性も超えて、非常に重要なんだ。長期統計値が味方し、将来の利益率をカバーしてくれると想定して、現時点のトレードがうまくいくように自分のルールを曲げたくなる。取引上の大罪の２つは、損失に幅を与えすぎること、それから早々に利益を確定してしまうことなんだけど、いずれも現在のポジションを成功させようとして犯してしまう罪なんだ。長期的にみると多大な損害だね

レバレッジを大きく効かせない。あくまでも効率の良い投資を考えているのなら、投機的なマインドだけで取引をしては駄目。損切りをきっちりと行う習慣を付けなさい。これらを自己規律として守っていれば、利益機会が大きく増える。

公正さと理不尽さが混沌とした為替市場で自分が決めた判断で取引をするというのは、スリルが有ると思いませんか？スリルをエンジョイするだけでは駄目！利益を上げなくては。やはり、その為には自己規律を守って、損は小さく、利益は大きくするように努力致しましょう。

ＦＸとは誰かが儲かったら必ず誰かが損をするゼロサム・ゲームではないのである。もしかしたら、多くの人が利益を上げるか、反対に多くの人が損をするかも知れない。皆で頑張って、そして皆で利益を上げるように致しましょう。

為替は『ゼロサム・ゲームではない』。自分が勝ったら、誰かが負けているのではないか？などの詮索はそれこそ僭越である。自分はただ勝ち続ける努力だけしていれば宜しい。利益を上げて、立派な生計を立て、そしてちゃんと税金を払っていれば誰にも文句を言われる筋合いは無い。

『ポジション無し・寂しい病』に掛かってはいけません。もっと易しく利益を上げるチャンスは幾らでも有りますって！

過去50年以上にわたる経験と市場観察によれば、「テクニカル・アプローチ」によって、長期にわたり利益を上げた者などひとりもいない。

押し目で買うのは好きじゃないね。マーケットが上向きで買いに出るべきと思ったら、押し目を待たずに買いに出る。直前に見た価格より安く感じるから、押し目は心理的に魅力がある訳だけれど、このアプローチは思った以上に危険なんだ。もし押し目で、価格が買値として魅力的なレベルに達しているとしたら、そのトレードには、以前ほどの価値が無くなっている、ということなんだ。うまくいくかもしれないけど、マーケットのトレンドが変わってしまっている可能性が十分あるしね。それにもっと重大なことは、押し目買いは取引機会自体を逃してしまったり、結局、高値で買わなければならなくなることにもなるんだ。押し目で買うのは、実際に利益を増やすというよりも、心理的満足を得るための気晴らしに過ぎないものなんだ。一般原則として、快適さを与えてくれるトレードは避けるべきなんだ。それは偽りの快適であることが多いからね。

取引上の大罪の二つは『損失に幅を与え過ぎること』それから『早々に利益を確定してしまうこと』だ。しかし、いずれも現在のポジションを成功させようとして犯してしまう罪なんだ。

知的財産権を伴う製品を作るのでなければ、やがては企業の利益がゼロになります。インターネットはビジネスにおける参入障壁を低めました。知的財産を除けば競争に際限がありません。いまや誰でも最低限のコストでウェブサイトを立ち上げ、充実したインフラを有する老舗企業と同じ製品を売ることが出来ます。宅配業者を使えば、マーケット部門も流通センターも必要ありません。

どうして「宵越しの書類は持たず」というような行動を身につけたのかと言うと、決済待ちで仕事が滞ることが不快であるのみならず、業務を不当に停滞させ不利益に通じるからです。

会計の仕事からは一円の粗利益も生まれませんから、社歴１０年未満の会社はもちろん、年商３億円以下の会社は経費全体に占める会計業務の経費を思い切って低く抑えるようにしてください。具体的には貸借対照表の科目と、損益計算書の科目で似たものは一つにまとめ、科目の行数を少なくすることです。行数の減少は経理作業のコストダウンにもつながりますから、年商一億円以下の会社にはお勧めです。

会社という組織体にとって欠かすことのできない粗利益は、どういうときに生まれるのでしょうか。それはお客が持っているお金と商品か有料のサービスを好感した時にのみ発生します。お客が持っているお金に手が触れた瞬間に、粗利益という分子がポンと飛び出します。お客のお金をもらったとき以外に粗利益が出るという仕事は何一つないのです。

世の中は常に変化していて、新しい商品が出たり、新しい経営のやり方が考え出されたりしています。もし今までと同じ経営のやり方を続けていれば、経営効率が毎年数％ずつ低下していきます。利益もジリ貧になってしまうでしょう。毎年多くの会社が廃業していますが、その原因は改革が行われなかったことに一因があります。

従業員一人あたりの年間純利益を業界の平均よりも２から３倍多くし、銀行から借り渋りができるような立派な会社にするには、お客をつくっていくときに直接の対象となる商品、営業地域、営業ルート、業界や客層において市場占有率で一位になるべき。

卓越したビジネスとして素早い成功を収めるカギは、顧客と恋に落ちることだ。彼らの暮らしに利益、利点、豊かさ、保護、相互にとっていい関係をもたらすことを本当の目的に据えることができれば、すぐに卓越を達成することができる。

学者の方々にブレーンをお願いしてディスカッションをしているんですが、そのブレーンの人たちは、すべて物事を「非分離」で考えていかないといけない時代になるのではないかというようなことを言っています。これまで我々の経済はまわりの自然であるとか、社会であるとかそういったものから分離して、その自由を推進力として、物質的展開を遂げてきたわけです。純粋な利益追求が経済発展へのよりよい手段であると多くの人が考えてきました。

欧米の批判には的を射ていない部分も多々ある。集中豪雨的輸出と言われるが、実態は集中吸引的輸入なのだ。【覚書き：日米経済摩擦に対するコメント。日本が経済黒字になっているのは、強い需要があるところに商品を供給した結果、大きな利益が生まれただけだという趣旨の発言】

我々は円高を追いかけるために働いているのではない。長い年月の間には、十分な利益を出すことができないこともあるし、時にはこれまで積み立ててきた利益を取り崩す必要も出てくるだろう。今はそういう時期だ。【覚書き：日経新聞の円高対策に関するインタビューに答えての言葉。ユニデンは早くから開発は日本、生産は人件費の低い海外でという体制をとっていた】

派遣した人材は困難に挑んできて苦労し、腕も人物も一層磨いて帰ってくる。こうして利他が自分の利益となって結実していくのを見るのは楽しいものだ。【覚書き：中越パルプ工業、東洋パルプなどの業界他社再編のために自社の優秀な人材を派遣したことを振り返った発言】

市場がマネーゲームの場である以上、短期的な利益を追求することは、致し方の内面もあります。しかし、株主のとっても長期的な投資という観点からすれば、一時的な配当を求めて人材を削減することにメリットがあるとは思えません。この二つをよりどころとする企業経営、それを私は「人間の顔をした市場経済」と名付けました。

取締役会については、より実質的にすることが大事でしょう。議論を活発にするように議長が誘導することが重要です。少数意見を尊重することです。日本の経営はゲマインシャフト的な立場が強くて、ゲゼルシャフトとしての利益共同体の色彩が薄かった。一方、米国はゲゼルシャフト的色彩が濃厚です。つまり、根本的異なっているわけです。【覚書：ゲゼルシャフト（利害関係に基づいて人為的に作られた社会）、ゲマインシャフト（地縁・血縁・友情などで結びついた共同体）。ドイツの社会学者天ニースが提唱した共同体論】

要は人事を尽くし、そうすることが相互の利益であるということを繰り返し説明していると、そのうちにだんだんとわかってくる。交渉ごとで短気は禁物。真情を吐露して、しかも粘ることが肝要である。【覚書き：ドイツのシーメンス社との提携関係の中で起こった問題についてどう対処してきたかを語った言葉。富士電機とシーメンスは50年以上にわたる長期の提携関係を持っている】

理論だけじゃ利益は出ない。しかし経営に筋道を立てないと利益が出ないことも事実。過当競争で構造不況だという。しかし儲けている企業もある。なら、どうして自社がだめなのか、どうすればいいのか。トップは汗を流すことだけじゃ十分ではない。【覚書き：理屈が多い経営と揶揄されたときの返答。理論と行動の両輪が必要と言う趣旨の発言。】

利益を上げて経営状態が良くなってくると「うちの会社はいま何百人の社員がいる。将来は、何千人にするんだ」といって、買収を繰り返し、組織を拡大していく経営者がいます。つくづく疑問に思います。みんな規模を拡大しようとする。足し算の発想をするのです。しかし僕は、もう徹底的に引き算の発想をしようと思って、有無を言わさず本社を移転しました。余計なものを排除する。つまり、規模を捨てたんです。徹底的な引き算の発想を、社員に示したつもりです。

社員の首切りをしない一番いい方法は何かというと、人を増やさないことです。ある程度の新陳代謝は必要だけれど、もう組織を拡大するのはやめようということ。会社の利益はだれが作るのかというと、社員、すなわち会社の仲間たちです。であるならば、利益は株主と会社の仲間たちに分配するのが当たり前でしょう。だったら、人数は少ない方がいいに決まっている。

企業が健全な利益を生むためには、顧客・従業員・社会・そして株主に対する責任を果たしていく必要があり、そのことがひいては、長期的な株主の利益を実現することになる。それが、ステークホルダーズ・マネジメント（利害関係者経営）に徹するということだと思います。

従来は「コピーのスピードが速い」「壊れにくい」などというハードの性能が競争力でしたが、デジタル化以降はソフトの性能が競争力となっています。デジタル化によって、どういう性能が発揮できるか。いわばソフト力がイノベーションを生み出し、新しい利益を創出するようになったのです。

米国でのスピーチの構想を立てる際、過去の様子を聞きました。すると、日本人の英語は聞きづらいというのです。ですから、スピーチを聞こうとしないんですね。スピーチはまず聞いてもらうことが重要です。そのためには、ビジネスプランの話はいっさいやめて、明るい話題とか、社員個人のベネフィット（利益）など、もっと身近で聞きたくなるような話をしなきゃいかんと思いました。

私は、グループ会社の社長を集めて「もう身内主義は取らない」とはっきり宣言しました。親の傘の下で安穏としていられる時代は終わったのだから、グループ各社がそれぞれの役割や使命に応じた業務の仕組みを築き上げ、グループ全体の収益力、利益率向上を実現するマネジメントを実践しなければいけないと言いました。こうしたなかで、グループ会社内部でも意識改革が進み、自律的に新しい取り組みが始められています。

経理を学んで一番大きかったのは、事業というのは頑張れば利益が出るし、成長するものだという会社の根本的な原理を教えられたことです。実際、イランでは頑張った分だけ工場が拡大しましたし、売り上げもどんどん上がりました。たとえ市場が緩慢になったとしても、他社のシェアが減ったから、結果として自分たちのシェアが増えたというのでは駄目なんです。自らの力で成長して業績を上げなければいけないし、そもそもどんなビジネスでも頑張れば成長できるんです。そういう信念を持つようになりました。

私の経営哲学は「余力を残してはいけない」ということです。競争が熾烈化を極めている中で、今期は標準並みの業績で利益も出たから残りの力は来年に残しておこう、という考え方では駄目なんです。