「会議」に関する名言

私は店長を集めた合同会議では、「上司は部下に自分の思いを伝え、導く、伝道師であれ」と常々言っています。部下を怒鳴るのではなく、接客で何でも自分でやってみせること。上司は率先垂範でなければなりません。

ただいまより松野家扶養家族ドラフト会議を始めます お父さんベアーズ第１回 選択希望息子・松野チョロ松。三男・孫保証 お母さんファイターズ第１回 選択希望息子・松野チョロ松。三男・孫保証

僕は会社経営で悩んだことはありません。すぐにシンプルに決断する。旧来の会社組織では大勢が集まって長時間の議論をするのが普通でした。ろくに準備もせずに会議を始めるから、いつまでたっても議論が出ない。会議の目的は結論を出すことです。ところが会議のための会議に終わってしまうケースが多かったと思うのです。それでうちの会社では会議は極力シンプル化するようにしています。目的にシンプルに向かっていく。細かい事にとらわれず、大局を見る。それが企業の成長スピードを加速させる上で大切なことなのです。

仕事でストレスを感じることはほとんどありません。会議でも、我慢せずに言いたいことを言ってしまうタイプですから（笑）。

上司が居並ぶ会議でプレゼンをする日に、「失敗したらどうしよう」「出席したくないが、仕事だから仕方がない」などと思っていては、モチベーションは下がる一方です。そうではなくて、「自分を認めてもらえるかも」「そうすれば、昇進・昇給が待っている」などと考えれば、やる気が出てきませんか？　つまり、「have to（～しなければならない）」ではなく、物事を前向きに捉えて「want to（～したい）」と思えるように自分の意識を変えていくのです。

会議では、「できない理由」ではなく「できる理由」を探すと、みんなが楽しく前向きに頭を使える。

これまでの人生を振り返って思うのは、運命が私を政治の世界に引きずり込んだということです。「地域を変えたい」と思ってできる努力はしたけれども、チャンスや偶然がなければ町会議員から町長になることもなかったし、京都府議会議員、副知事になることもなかったでしょう。

当社では「ファミリー制度」と呼ぶ人材育成の仕組みを取り入れました。１人の社員に対して、お父さん役、お母さん役、お兄さん役、お姉さん役となる社員を決めて、その社員の成長をサポートしようという活動です。当初は新卒が対象で、１０人入社すれば１０のファミリーを作っていました。ですが、新人ばかりが得をするのは不公平だという声が上がり、現在、ファミリー制度は全社員を対象としています。全社員が集まる会議のくじ引きによって６～７人単位のグループに分け、野球観戦や陶芸などのレクリエーション活動を通じて親睦を深める場にしています。昨年度は特に活動が活発だったグループを「最優秀ファミリー」と表彰し、箱根旅行をプレゼントしました。

人は心によって動くものです。成功を報告する部下からのメールには「うまくいったね」といった言葉をかけるのを忘れません。若手との会議でも、トップの考え方を伝達すると同時に、彼らの悩みや意見に耳を傾けます。新任の支店長研修会でも、私が壇上でしゃべり続けるよりも、質疑応答を多めに取り、会場をぐるぐる回って聞き手と同じ目線で話すようにしています。

部下が良い働きをしたときは、本人の前で上司にそのことを伝えたいところ。会議の席で「このアイデアは彼の発案です」といったひと言を添えるのも効果的です。部下のやる気も出ますし、上司にも部下をケアする姿勢が評価されるでしょう。

褒める場合、本人に対して直接は褒めません。たまに会議の場で、「このやり方はとってもいいと思う」などと言えば、皆が「おっ！」となって本人の喜びも増します。

営業は、汗水たらしてただ頑張ればいいってもんじゃありません。効率や生産性を考えた頭脳営業をすることが大事です。センチュリーハイアットに転職して宴会担当になったときも、まず、どうすれば少ない労力で大きな売上をあげられるかを徹底的に考えました。そうしたら、「宿泊付きで定例的に行われている会議の宴会を、ほかの大手のホテルから横取りするのが一番だ」と気づきました。

給与もキャリアも大事ですが、リコグニションというのが最も大事だと思っています。ソニー・インディアでは支店長会議を毎月３日間かけてやっています。初日と最終日は各支店からの報告、中日はジェネラルセッションということで本社幹部のメッセージを伝えます。ブランチとの適切なコミュニケーションが大事なんです。マーケティングや宣伝、商品はまた別にもプロダクトマーケティング会議というものを行っていますし、ほかにもアフターセールス等機能別に毎月やっています。

手帳での時間管理をフルに活かすために大切にしているのが、会議の予定や来客のアポイントなどを、自分で手書きするということです。もちろん、秘書が日々のスケジュールをパソコンで管理しています。それでもあえて手書きをするのは、自分の先々のスケジュールを頭の中にインプットし整理できるからなのです。

平日は、朝７時半に出社し９時まで、よほど緊急な要件以外、何があっても予定入れず、情報収集、会議の予習、メール返信などにあてます。この時間帯は１日で唯一の自分の時間です。以降は秘書がグループウェア時間管理ソフトで作成し、プリントアウトしたスケジュール表に沿って、仕事メカとなって予定をこなしていきます。

時間管理は手帳の使い方よりも、無駄な予定を入れないことにつきます。とくに、当社は午後６時以降残業は禁止。社長も例外ではないので、余計なことをやっている暇はありません。たとえば、何の準備もできていないのにとりあえず集まることが目的となっている定例ミーティングや、すでに決まっていることを確認するような会議。こういう予定は絶対に入れないようにしています。

時間管理で大切なことは、仕事や作業のスタート時間を決めることです。来週水曜日の５時から会議があるなら、多くの人は「来週水曜日の５時までに会議資料をつくろう」と考えますが、それは間違いです。５時までにつくるのではなく、「何時からつくりはじめるか」を把握することが大事なのです。５時までに終わらせるには、３時から始めなきゃいけないのに３時半や４時になってしまうから、「ヤバい、間に合わない」ということになってしまうのです。

危機対応の際、議論したり会議をしたりしても命を救うことはできません。過去に例のないことだとしても、場合によっては平常時の規則を逸脱してでも、やるべきことは信念に基づいてすばやく行動することが求められます。誰かが勇気を持って一歩を踏み出さなければ、物事は動かない。

経営の問題を討議する会議では、ひたすら怒ります。とくに発言に意識のズレや甘さを発見したときは許しませんし、逃がしません。たとえば、何年間も赤字なのに、黒字にする努力計画や意欲も示さないまま、「こういう状況なので、予測では今後もこの程度になるでしょう」などと平気な顔でプレゼンする事業部長クラスには「もう一回、頭に汗をかいて出直してこい」と、ガツンとやります。会議でガツンと叱ったあとには爽やかにフォローします。そういう点も心がけているつもりです。

私はキヤノンの課長時代、観察ノートというものをつけていました。「３月３日、今日は朝からＡ部長の機嫌が悪い重要な会議がある日は、どうもＡ部長は心に余裕がなくなるようだ」といったように、上司や同僚や部下の様子を観察して、気が付いたことをメモしていたのです。これを続けていると、人間への観察力が高まるとともに、周りを巻き込んで仕事をする際に、どういう接し方をすれば彼らがその気になってくれるか、接し方の急所がつかめます。

社員各自がそれぞれ異なる目的を持っていたのでは、企業の発展にとって障害になるだけでなく、末端の社員の規律も乱れます。 【社員数が２００名を越えたころから始めた課長クラスとの定期会議について語った言葉。組織が大きくなると意思統一が難しくなるという趣旨の発言】

本音で人と付き合う。はっきりものを言う。これが人間関係の要諦です。ですから、私は外（お客様）に対してだけでなく内（社内）でも社員たちと本音で話し合います。よく酒の上での繰り言などといいますが、人間アルコールが入ると本音が出やすいようで、私は全国の製作所を回った時には、会議の後で懇談パーティを行います。歌い、飲み、しゃべっていると、現場の人たちは次第に打ち解けて、昼間の会議の席では出なかった生の意見をいろいろと聞かせてくれるのです。時には事業本部長が知らないことまで、私に話してくれるから面白いものです。

諸君が実行不可能としてあげた諸点をひっくり返せば、それだけ奇襲の効果が上がるということだ。【覚書き｜朝鮮戦争仁川（インチョン）上陸作戦の戦略会議での発言。仁川上陸が成功すれば北朝鮮の補給線を潰すことができ、戦況が一気に有利になることがわかっていたが、地形上とても難しかった。将校たちができない理由をいくつも挙げたので、上記の発言が発せられた。このあと仁川作戦は成功する】

軍備に制限は加えられても、訓練に制限はないのでしょ？ 【覚書き｜ワシントン軍縮会議で日本の主力艦保有量を米英の６割にする条約を締結したことを聞いた時の発言。ハードで劣る状況を戦闘技術や兵の連携で克服しようとした。海軍の猛訓練体質は太平洋戦争終了まで続く】

効率的な会議をする４ステップ

プレゼンテーションの際に重要なのは誰を説得するのかということです。例えば20人が出席している会議であっても、その中の意思決定権を持つ人が いた場合、その人に向かってプレゼンをする。たった1人説得すれば成功という場合に、そこに出席する全員に向けてプレゼンする必要はないわけです。

何をするにしてもペース管理が大切だと思っています。たとえば「会議は３０分」と決めています。会議は何かを決めるのが目的ですから、論点が整備されていればそんなに時間は必要ありません。会議の場で論点整理するようでは、その分みんなを拘束することになり、時間の無駄です。他人の時間を邪魔しては駄目です。事前に資料を渡して質問があるならば、会議の前にすればいい。３０分で決められないような議案はまだ会議にかける段階に至っていないということなんです。

ＹＫＫでは単に役員会の多数決で物事を決めるというやり方は採用していない。会議の多数決で決めると、ややもすると誰もが責任があるような、ないような状況の下で、安易に決められてしまうことが多い。全員の意見が一致した時には、実はその事業をはじめるのは遅いことが多い。

上司の承認が本当に必要かどうかは別として、あらかじめ相談を持ちかけておく癖をつけよう。あらかじめ相談しておけば、会議のときにも、上司が賛成に回ってくれる可能性が高くなる。相談されたということによって「自分は頼りがいのある人物である」という気分になって気持ちがいいからだ。たとえ上司の意見など聞いておく必要がなくても、絶対に相談しておくべきである。

社外の人がボード（会議、取締役会）に入って会社運営をすることに違和感はありません。会社はだれのものかという議論をすると、結局のところ株主さんのものであるというところに行きつく。私が株主だったらどういう仕組みが安心できるかを考えると、永続的にガバナンスが効いた運営の仕組みが必要だと思います。

社長以下常務の面々が顔をそろえる常務会議の席上、各部のビデオ事業担当者が順々に撤退理由を述べましたが「本当はやめたくない」「続けたい」という気持ちが捨てきれず、私は無念さと悔しさに涙しました。当時の下山社長に「泣くな。この経験は必ずあとから生きてくる」と言われました。でも、あの時にやめておけばよかったんです。止めるときはスパッと止めなければいけません。そこで情を入れたら駄目なんです。 【覚書き｜第一営業部副部長時代、担当していたビデオ事業の撤退が決まったときを振り返っての発言】

オーナーシップと言っているのですが、最終的な判断は担当者が下す。その意味で一番偉いのは担当者と言っていい。つまり、その瞬間にピラミッド構造は完全に崩れて、同じ目の高さで決断がされるんです。縦の構造の中、延々と会議をして決断をしていくのとはスピード感がまったく違います。電子メールやグループウェアなど組織を結合的に管理できるものを使うことによって、会社の組織がピラミッド構造を保ちながらも、効率の良い風通しが良いものになっていくわけです。