「会社」に関する名言

会社規模を目標にするのではなく、関わるすべての人たちに、感動とＨＡＰＰＹを与え続けるような会社にしたい。

会社には夢がないといけない。ダメな会社ほど夢がない。夢がなくて、昔のことばっかり考えている。

夢と目標を持ち仕事にやりがいを見出せれば、ひいては会社のためにつながる。

人生の夢と目標は自分しか考える人はいません。同じように会社の夢と目標は社長が骨子を作らなくてはなりません。

どういう会社になりたいか、どういう人材で会社を構成したいか。その夢を描き、実現させることが、経営者の最も重要な役割。

会社がチャレンジして現地の社員も含めて夢を共有していくことが必要。国内外にいる社員が燃えていく。その燃える油を染み込ませていかないと会社の活力は生まれてこない。

「社員がワクワクして躍動し、夢と活力に満ちた会社」を将来にわたって追求し続けること、これは当社が考える成長の土壌。

会社に入って働くことはお金を得ることだと思っている人がいますが、それは違います。働くことが得ることだという考えのまま入社させてしまうと、行動の全てが損得勘定になってしまいます。

人はブランドにはお金を払います。他の業者にはない独自性や業界で突出したものを持っていれば、それがブランドになって、その会社に仕事を依頼しようと思うはず。

大切なのは会社を大きくすることじゃない。いい仕事をして、結果的にお金が後から入ってくる。世の中、そういうもんだろ。

会社が大変だった時期、ほとんどバングラデシュのことを思い出す余裕がなかったと言ってもいいと思います。とにかくお金がないという状況では、明日のお金のほうが先。ミドリムシでバングラデシュと地球の未来を救うといったことは、黒字になってから話すことだと思っていました。

僕の誕生日である０６年の９月２８日に、たった４人で会社をスタートさせました。設立時のメンバーには技術者は１人もおらず、地球温暖化を防止したいという思いだけで事業を立ち上げた珍しいケースです。

都市から離れた地域にもネットへの快適な接続環境を提供する衛星通信会社に、私は個人的に出資している。都市部ならケーブルを通すのが一番経済的だが、人口密度の低い田舎ではケーブルは経済的ではない。低軌道衛星を使えば、地球のどこからでもケーブルと同じような高速の接続が可能になる。マイクロソフトの事業はそうしたものを提供することではないし、ケーブル網や通信企業を買収する気もない。それは、我々の専門ではないからだ。だが、それを推進するための支援は惜しまないつもりだ。

大学１年の夏、私はバングラデシュ旅行で栄養失調の人たちを目の当たりにしました。とにかく栄養のあるものと考えた時に、動植物両方の栄養素を持つミドリムシならば栄養失調を解決できるのではないかと考えついたのです。最初はどこかミドリムシを扱う会社があれば、就職してバングラデシュの担当になることを考えていたのですが、よくよく調べてみるとそういった会社もないし、培養する技術さえ確立されていませんでした。「ミドリムシで地球を救える」という論文はあったのですが、生産方法が確立されていなかったのです。まさか自分が起業するとは思いもよりませんでしたが、ミドリムシの会社がなかったので自分で成し遂げるしかないと決心しました。

パタゴニアやアヴェダを指示している買い手は、商品を支持しているだけではなく、「本気で地球環境を守ろうとしている」という企業の姿勢を支持しています。言い換えれば、企業が打ち出した強力な物語に共感しています。そのため、メイン商品の購入だけでなく、環境関連商品の購入や、企業が開催した環境をテーマとしたセミナーやツアーへの傘下にも積極的です。 【覚書き｜パタゴニアはアウトドアメーカー、アヴェダは化粧品会社。ともに急成長を遂げ、熱心なファンを持つ】

政治家と議論する際に心がけるのは、「時間（＝歴史）」「社会」「地球環境」の３つです。３つのうちのどれかひとつを通じてその課題を大局的に俯瞰し、「大義」を立ててそれを唱道（アドボカシー）します。たとえば、外資系製薬会社の国内ワクチン市場参入を促す際は、時間＝歴史を１００年単位で遡ります。当時は野口英世や北里柴三郎らが世界の感染症の研究をリードしていた。その日本が今やワクチン後進国とまで言われるようではいけない……という具合です。外資系の参入で風通しをよくし、弱体化した国内メーカーは彼らとの提携を通して技術を吸収し直し、再度一人立ちしなければならない。そのためにも、彼らの参入に協力してくれ、というわけです。

掃除は自宅のトイレをきれいにするのは基本。会社でも、地球を磨くくらいのつもりで掃除をする。お店でかたちばかりの礼儀作法や清掃の仕方だけ身につけても、お客様に満足していただける日本一の販売店にはなれません。

私はひとつの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きです。私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデル（お手本）になりたい。

日本の企業には洗いざらい情報を出すことを躊躇する会社もあるようですが、そういう会社は上場すべきではないんです。それならばプライベートカンパニーにしていればいいわけです。上場して多くの方から投資を仰ぐということは投資をしてくれる人に対して情報を開示するというのが当然のルールです。

僕は会社経営で悩んだことはありません。すぐにシンプルに決断する。旧来の会社組織では大勢が集まって長時間の議論をするのが普通でした。ろくに準備もせずに会議を始めるから、いつまでたっても議論が出ない。会議の目的は結論を出すことです。ところが会議のための会議に終わってしまうケースが多かったと思うのです。それでうちの会社では会議は極力シンプル化するようにしています。目的にシンプルに向かっていく。細かい事にとらわれず、大局を見る。それが企業の成長スピードを加速させる上で大切なことなのです。

会社は株主だけでなく顧客、従業員、取引先、地域社会の共同体、そして地球まて含めたステークホルダーのためにある。

リスクを負わないのがリスク。私は起業家という言葉をいつも拒否してきました。「会社を始めよう、何の会社にしようか」では決して成功はないと思います。私は何よりもまずソフトウェアの開発者なんです。

「現状を捨てられる勇気」これが実は一番大事で、一度捨ててしまえば、もうあとは走るしかないんです。僕の成功の要因を一つ上げるとすれば、あの時会社を辞められた勇気でしょう。僕の成功の要因を一つ上げるとすれば、あのとき会社を辞められた勇気でしょう。次に「自分を信じて諦めないこと」とくに若ければ若いほど、失敗したってたかが知れてると思うんです。

もともとフリーランスで翻訳や通訳の仕事をしていたのを、会社組織に法人登録したというような感じなんです。会社組織だともっと仕事を回せるんだけど、とまわりの方々に言っていただいて、そんな流れから、大きなビジョンを掲げたり、いまのように事業計画書を書くといったことはまったくなしに会社を作りました。

会社を経営するのに適齢期と言うものがあるとは思わない。だが経営の仕事を一人前にこなそうと思ったら、それなりの人生経験が求められるのは間違いないだろう。今の時代は２０代３０代でベンチャー企業の経営に乗り出す若い人も多いが、旺盛なチャレンジ精神は素晴らしいことだと思うものの、いささか心配になることがある。若い世代の人間ほど経験の価値を過小評価し、情報や知識があれば何でもできると思っている節があるからだ。

会社ができると私はすぐ営業に駆け回りましたが、日本で初めての仕事ですから簡単にお客ができるはずがありません。セキュリティの必要さを説いて回っても、うんそれは面白い考えだと言われるばかりで注文はくれません。結局、はじめの六か月間は受注ゼロというありさまでした。

パソコンOSという特定の分野でたまたま成功し、独占的地位を守ることに精を出してきたマイクロソフトが、安易に手を出せるような世界ではない。このことは、マイクロソフトのような質の違う会社には絶対分からない。分かったとしたら、それこそ神様だ。 これまでのマイクロソフトは”ツキ”過ぎだった。人間も企業もツキはいつか必ず落ちるもんでしょ。ゲイツも決して神様ではなかったということが、そう遠くない将来に証明されることになるだろう。

やりたいことがあるというだけで起業すれば失敗する。もし、起業の目的からお金を取ってしまうのなら、ＮＰＯでもボランティアでもいいじゃないですか。事業を起こせば、他人の資本を使い、従業員を雇って、外部の会社と取引をしますよね。関わる人全員に金銭的リスクが伴うわけです。だから、その企業が経済性を最優先にしていなかったらそれは罪だと思うんです。

我々ベンチャーキャピタルの目的は、お金を増やすこと。うちのファンドの出資者の方は、出資したお金が何倍にもなって帰ってきてほしいわけです。その代表である私にとっては、投資したベンチャー企業が成長し、価値が増大して出資した額が増えるということが望ましい。だから同じように投資対象の会社もお金が欲しいと言ってくれるのが一番いいわけです。これは経営者として最低限必要な条件ですね。

（起業する直前）退社するのをやめちゃおうかと思ったんです。会社にいれば守られているわけですし、自分でいうのもなんですけど、すごく業績が良かったんです。給料も高くて、仲間もいいやつが多いし、だんだん辞める理由がなくなってきちゃって、こんなところで辞めなくたっていいんじゃないの、うまくいけば専務、最低でも部長にはなれるぞ、ともう一人の自分が言うわけです。

あなたにとっての最初のステップは、自分の会社を、市場で最も信用され評価され大事にされる商品・サービスの提供者、アドバイザー、ソースと見なすことだ。あなたが顧客にとって業界で最も信頼のおける親友、最も確かな専門知識の持ち主、市場一番の達人なのだと認識しなければいけない。

私は一年かけて資金を集めようと頑張った。２４２人にプレゼンテーションして２１７人に断られたのだ。こんなに大勢の人から、あなたのアイデアは投資の価値がないと言われたら、どれほど気持ちが落ち込むか想像してもらいたい。それでも私は、自分の計画が行き詰まるとは思わなかった。 【覚書き：スターバックスが現在行っているカフェ形式を実験するために作った会社イル・ジョルナーレの開業時を振り返っての発言】

早く日本に帰ってカフェテリア方式を実験し、実現させたい。帰りの飛行機の中で、足をバタバタさせたほどだった。 【覚書き｜上記はたまたま参加した米国視察旅行で全米2位の給食会社副社長のM・ケネリー氏からカフェテリア方式を紹介されたときを振り返っての発言。志太氏は父から受け継いだ会社を経営するのにいまいちやる気が出なかったがケネリー氏との出会いがきっかけで火が付いたと語った】

ラーメンを売るな。食文化を売れ。インスタントとは即時・即刻・瞬間という意味である。してみるとインスタント食品とは時間を大切にする食品ということになる。もし私が体に悪いものを売っていたのなら、土下座をしてすぐに会社をたたみます。

アメリカでは日本に比べて気軽に開業し、そして気軽にやめています。日本では開業率も廃業率も年間３から４％くらいですが、アメリカではともに年間１２から１４％くらいということです。どうして気軽に開廃業できるかというと、アメリカでの企業は株式組織の一番基本的なことに忠実だからです。ほとんどの場合アメリカでは「個人保証をしてまで事業をする」という考え方はないようです。多くの場合、会社が倒産しても、経営者の自宅や不動産はそのままです。このように有限責任の原則が守られている。

アライアンスの時代になっても、自前主義がなくなるわけではありません。大切なことは、それぞれの方法の長所と短所を見極めながら柔軟に使い分けることです。自前主義は戦略決定や変更の自由が最も高いということが長所です。合弁方式は他社とひとつの事業目的に向かってひとつの会社を経営できるという強みがあります。業務提携は企業同士の結びつきは緩やかですが、素早く対応できることや柔軟性が特徴です。

ストレスは翌日に持ち越さず、その日のうちに解消するのが鉄則。ストレス解消には身体を動かすのが一番良いそうですが、私の場合は、会社帰りにゲームセンターに寄って「もぐら叩き」をしていましたね。スーツにパンプス姿で、毎日、一心不乱に叩いていました。

ストレスを上手くマネジメントするには、スキマ時間を有効に活用して、こまめにストレスを解消していくことが大切です。「まとめて時間をとって一気にストレス解消」なんてことは、なかなかできませんから。会社の周りを５～１０分散歩してみる、でもいいんです。

上司に叱られている自分や、顧客のクレームに頭を下げている自分は、会社の人間としての役割を演じていると割り切ってみるといいでしょう。芝居が終われば役者が素の自分に戻るように、就業時間が終われば、自分も楽しく酒を飲み、好きな趣味に興じる。あまりひどいストレスにさらされ続けると、心は病んでしまいます。自分の心を守るためにも、意識的に役割を使い分けてみることをお勧めします。

会社でなにか不合理や不条理を感じることがあったとしよう。ところが３回目までは黙っていて、４回目になって突然、強い調子で意見を述べたらどうなるか。たぶん反発を食らうだけだ。だから、おかしいと感じたら、すぐに発言したほうがいい。最初はびっくりされるかもしれないが、君の評価は、その時点で「変わった奴」となる。するとそれ以後は、「変わった奴」として扱ってもらえるのだ。こうして精神の自由を確保すれば、ストレスはたまらないし、愚痴や陰口など出てくるはずもない。

自分の評価に不満があるからと、不確かな裏技に走ってはいけない。会社人生では苦しいこともある。それでも、まずは正攻法で前向きに戦うことを勧めたい。

会社同士の契約でも、細部の検討や最後の詰めをおろそかにすると、自社にとって著しく不利な条件で契約書を交わしてしまう恐れがあります。本質的なことであれば、細部には徹底してこだわるべきです。ただ、細かいことにこだわりすぎると、前向きに物事を進めていくときのブレーキになりかねず、そのせいで、ほんの一瞬しかないチャンスを逃してしまうかもしれません。僕自身は、緻密というよりは大ざっぱな人間です。チャンスを逃してまで、細部にこだわる必要はないと思っています。

あらゆる新製品の開発には、まず否定的なデータがふんぞり返っている。だが、かすかにポジティブな面が顔をのぞかせているはずだ。そこで否定的な面だけに気を奪われていたら、技術革新も何も生まれてくるはずがない。否定面をかなぐり捨て、わずかばかりの肯定面にしがみつくような人間でないと、いまの会社では通用しない。

目標を持つ会社と持たない会社は決定的に違う。特にリニアは、夢がいよいよ形となる事業でもあり、世の中の大きな期待の高まりを感じる。こうした目標を持つことは、社の内外に対する大きな求心力になる。優秀な人材を集められるうえに、まさに社員一人ひとりの「前向きな気持ち」を支える事業だととらえている。

会社員としては失敗ばかりしているわけにもいきませんが、失敗なくして成功はないのも事実です。失敗を恐れず、とにかくアイデアを出してみる。そして実行してみる。それが発想力を鍛える第一歩です。

本に書いてある考えやノウハウが現場で通用しないのは、決して間違っているからではない。会社の規模が違えば適した方法は異なるし、時代背景や景気の状況によってもやり方は変わってくる。そこを考慮せずに表面的なノウハウだけを取り入れようとするから失敗することになる。

失敗しないような仕事ばっかりやっていたら、新しい技術が身につかないから、会社は伸びないし、いい仕事も来なくなる。

マイクロソフトは不死身ではない。どんな会社でも失敗はする。問題は、それがいつかということだ。私の目標はもちろん、重要な位置をできるだけ長い間維持することだ。

会社での失敗を「個人的な失敗」と捉えずに、「上司や周りも責任を負うもの」と考えましょう。失敗で思い悩んだら、最後は「これで死ぬわけじゃない」と考えればいいのです。

ＬＥＣを辞めてから何をするか。それも、自分の原点に立ち返って考えました。小学生の頃、私はゼロからモノを作ることが好きでした。秋葉原で部品を買ってきてラジオを組み立てたこともあります。廃品を集めたりして、たった３５０円でスポーツタイプの自転車を作ったこともあります。ＬＥＣで法学教育の勉強法をゼロから自分で作り上げたことも、非常に楽しい経験でした。そう振り返ると、自分はゼロから新しいモノを作り上げることにワクワクするのだと気がつきました。会社を立ち上げてしくみ作りをすること、法学教育で人作りをすることが、自分が本当にワクワクできる仕事だと気がつき、伊藤塾を立ち上げたのです。

自慢じゃありませんが、私は３０年間、病気で会社を休んだことは一度もありません。いつも「元気だ」と自分に繰り返し言い聞かせているからです。

最近は現場、特に工場の従業員との交流を優先しています。当社はものづくりの会社です。本来は工場が強くて元気で、社内に発信する存在のはず。しかし現状の工場は本社など上流の問題を全部受け止めて、力業で解決しているのが実態です。これでは元気を出すのも難しいでしょう。

心の病にかかった従業員がいれば、当社で経営する農園で働いてもらうなどして、回復を試みます。実際３年かけて元気を取り戻し、職場復帰した従業員もいます。企業によるうつ病対策の必要性が広く認識されるようになるはるか以前の約４０年前から、当社では年２回の心の健康診断に取り組んできました。手前味噌ですが、こうすることで自分に何かあったらちゃんと会社がフォローしてくれるのだという安心感が従業員の間に生まれていると思います。

社長は４０代で就任して５０歳になったら引退。役員も６０歳で定年するのが理想。そうしたら会社、ひいては日本は本当に元気になる。

私も会社も元気なうちに引き継ぐのが大事。

目指す企業像は、明るく元気な社員がお客様を全力でサポートする会社。

いい会社の条件は多々ありますが、なんだかんだ言って社員が元気であること、そしてトップが元気であることが一番。

食品や健康補助食品を扱う会社なのですから、自分たちの食事にも気を配り、元気に働ける環境にしなければならない。

一番大事なのは「人」です。会社は人で成り立っていますから、人が元気にならなければなりません。

経営者が元気でないと、会社自体も印象が暗くなる。その意味では、身体が丈夫だというのは経営者に必要な条件。

僕は、会社の調子が悪いときには、組織全体にポジティブなメッセージを送って組織全体を明るくする。それが経営者の仕事だと思うんです。逆に、いわゆる「イケイケ」のときには最悪のことを考える。みんなに考えてもらいたいし、僕自身も考えるようにしている。

休日に会社に行かなくてもいいからと昼まで寝ていたら、生活のリズムが崩れて、週のはじめはなかなか調子が出ないということになりかねません。それに、せっかく自由に使える貴重な時間を３時間も４時間もベッドの中で費やしてしまうのは大きな損失です。

業績が悪いところ（会社）は時代が変化しているのに、従来通り一本調子で行くだろうと考えてしまうところに問題があるのだと思う。

経営をしていて常に気をつけていることがあるんです。それは、「会社とか世の中の調子がいいときには、常に最悪なことを考える」ということ。

私は決して特別な人間ではありません。ＭＢＡも持っていないし、語学が堪能でもない。世間には私より勉強している人がたくさんいるはずです。でも、会社の再生を請け負うという運命に遭遇し、「逃げず、折れず、想い続ける」を胸に頑張ってきたら、いつの間にかここまできていた。

私の知人に、サラリーマン人生の約半分を本社からの出向で子会社を渡り歩いていた人がいます。そこの本社の社長が後継者探しをしていたとき、これはと思う人材が本社の中で見つからなかった。それでふと子会社に目を向けたところ、面白いやつがいると目に留まった。これまでの経歴と実績を調べたところ、行った先々で優れた経営手腕を発揮していることが分かった彼は定年寸前に本社に戻されて、２年後に社長になりました。まさに真摯に努力をしていると運命は変わるという好例です。

いまの時代、会社が何で稼いでいるかも知らずに会社と運命を共にするのはバカげています。会社の利益にも自分の利益にもなることを考えるのが年収ＵＰへの近道です。

私は「運命は積極的に引き受けよう！」という人生観を持っています。会社人生にしても、決して一本道ではありません。努力が実らないことだってあります。業績不振の子会社へ出向させられるような、左遷的仕打ちを受けることだってあるでしょう。しかし、それも運命です。

自分の利益を最優先に考えているようでは商売は上手くいくはずがない。顧客をないがしろにして、自利を追い求めているところはやがてジリ貧になっていく運命にある。質・量を落とさずに価格を下げる工夫をしなければいけないのに、まず先に質や量を落としてしまう。なんといっても手っ取り早い方法だから、そこから手を付けてしまうのだろうが、それは結果的にお客様に不利益をもたらすことになるだけだ。私は自分の会社が知らぬ間にそうした方向に流れることを恐れている。

肥料を生産している旭化学では、私は名誉組合長になっている。これも珍しいことだと思うが、この会社は工場をジェーン台風で徹底的に破壊されたことがある。そのときまず再起不能の運命だったが、ここでやめたらいままで一緒に働いてきた従業員を見捨てることになるというので、また暴風が来ると水浸しになるのを覚悟で再建した。それやこれやで、私はいま、名誉組合長というわけである。

本格的な実業家デビューはもっと後になります。義理の兄と羽鳥総業という会社を立ち上げたんです。でも、そこは下請けでしたから、商売の面白さを味わうにはいろんな改善策が必要でした。とにかく、下請けだから儲からないんですよ。どれだけ夜遅くまで頑張ったとしても、自分の意志と力で売上を伸ばすことができないのが下請けの運命。やはり直接お客さんとつながるような商売の仕方をしないといけないということで、ひとまず懸架重量7トンのクレーン車を一台購入しました。で、朝5時に起きて、道という道をパトロールする。するとね、ガードレールにぶつかった車とか、田んぼに落ちてしまった車とか、手がつけられなくて困っている車があちこちにあったのです。それを拾い上げて、お客さんからクレーン代をいただいていたのですが、やがてはトラックなどのような大物の依頼も飛び込んでくるようになりました。最後には25トンまで対応可能なクレーンを入れて、重機を中心にクレーン業を広げていったほどですから。

川本（日出生）さんは戦前、ミシン部品工場を儲けさせた恩人だ。あんたの信用で２０００万。前田（増三）君、君はミシン輸出で商社に信用がある。製品引渡しの約束で２０００万手形で借りてきたまえ。僕は広告印刷業界で２０００万円ぐらいの信用はある。３人合わせれば６０００万円じゃないか。信用は金と効用においてちっとも変わりがない。３人の運命をかけた信用資本を食いつぶすまでに、なんとかこの会社を軌道に乗せるんだ！ 【覚書き｜終戦後、元蛇の目ミシン社員たちとリッカーミシンを立ち上げたときの発言。】

よく人生観とか人生哲学とかいう言葉を耳にする。だが、学校を出てそのまま会社に入り、会社そのものには紆余曲折はあっても、私自身は一本調子でやってきて、やがて社長になり会長になった。したがって私には、これといった人生観も人生哲学もないし、また語る資格もないようだ。しいていえば、人の世のことはすべてこれ「運命」であり「縁」であって、私はただそれに従ってきたまでの話である。

ヤフーはインターネットサービスで最初に事業化された会社だから、最初に老化に直面する運命にある。脱皮しない蛇は死ぬので、あえて脱皮に挑戦しています。

経営者は本来、会社を良くし、成長させるために全力を尽くすべき存在なのだから、健康に留意するのは当然。

経営者にとって、会社を経営していく上で健康は大事な要素。フィジカルな面だけでなく、メンタルな面でも健康は大事。

病気になると本人が一番損をするし、家族も路頭に迷うし、さらに会社も損害を被ります。社員の健康は会社の財産なのです。

我々も健康経営を進めています。個人の健康と会社の業務は密接に関係するので、個人の健康のためには、仕事のやり方そのものを変えていかなければいけない。

会社の規模によってマネジメントの仕方は変わる。社員が１０人以下の場合、野球でいえば経営者がエースで４番でやっているのが一番会社として効率がいいと思うんです。一人で打って守る。社長の言うことを忠実にこなしてくれる社員と、自分が思う存分仕事ができるような体制作りが業績にもつながると思うんです。もうちょっと会社が大きくなって社員が５０人くらいになると、いくら経営者が自分でやりやすいようにやったところで、自分一人では限界があります。社員全員のモチベーションを上げて頑張ってもらわないと、会社は大きくならないと思います。

「企業は人なり」と言われます。その会社の発展成長は、優れた人材をいかに多く持つかによって決まります。言い換えるなら、経営とは「人づくり」のことです。何をおいても、まず「人づくり」をすることが経営の根本であると私は考えています。

営業職で入った社員が、法務や経理にまわされることもあるが、会社が必要としているのは、問題を解決することであって、会社は「法律的にはうちに非があります。何もできません」と評論家的な意見を期待しているわけではない。

たとえ自分の会社が天災で全滅したとしても、周囲の人材さえ一緒に働いてくれれば、いままで以上に大きな会社を作ることができる。

企業は人材教育の場であるとは松下幸之助の言葉ですが、実際どの会社も社員教育をきちんと行っていましたし、それが日本企業の素晴らしい特徴でありました。しかし、たとえばいま、目の前で女子社員が電話の対応をしていたとします。「社長はいつお帰りになりますか」「わかりません」こんな中途半端な返事をしていたら、後ろで見ている上司が「わかりませんなどと言う返事の仕方があるか」と叱って教育するものでしょう。ところがそういう管理職がほとんどいない。数字を上げることばかりを考え、周囲を見なくなるんですね。

資本主義の会社はもちろんお金が資本になっていますから、資本は再投資しなきゃいけません。再生産ということは、資本を使って商売をして利益を得て、そしてまた資本を蓄積していく。しかし本当にお金だけが会社の経営の本質なのだろうか？人間も資本だし、会社に勤めている人材の持っているノウハウとか、あるいは特許権とか、あるいは技術上の熟練とか、すべてのものが経営資源になり得るだろうと思うのです。

いまでも下の人がガンガン意見を言って向かってきたとしても、まったく違和感がない。むしろそれが当たり前だと思っています。何か意見を言うたびに、「うるさい」と怒鳴られて発言を抑制されたら誰だって「こんな会社に何十年もいるのか」と思うでしょう。経営には社内の意見を柔軟に受け入れる姿勢が必要ですし、自分の意見を自由に言える環境というのは人を育てます。

会社として人材育成を最重要課題として位置づけ、投資を行っています。その結果お客様のご支持をいただき、これだけの成果につながっているのだと思います。

有能な人材に働きたいと思わせる会社になる６つの条件

人材の多様化を積極的に進めてきたために、人材を多様化するうえで注意すべきことがわかってきました。ひとつは、せっかくの多様な人材を既存の仕事の枠にはめ込んでしまってはなんの意味もないということです。豊富な経験を積んだ熟年社員に対して、新入社員と同じような業務研修を行い、自社の色に染めようとするのは時間の無駄です。それよりも彼ら自身の色をオリックスでどのように生かすかを考えてもらう一方で、会社側はそれぞれの色を実現しやすい役割分担や職場環境作りをした方が有意義だということです。

経営資源にはヒト、モノ、カネがある。とくに独創性のある最先端技術の開発にはヒトが重要な役割を果たすものだ。社員の個性を組織の中で十分に発揮させることができれば、会社は他社との競争に勝つことができる。だから、雇用の安定こそオンリーワン経営を支える大切な柱なのだ。

人の育成はコミュニケーションから始まる。経営陣も含めて社員同士、コミュニケーションがうまくとれなければ社内のベクトルは一致しない。会社が方向性を一つにして進むには、全員が一体感を持つことが重要なのだ。そのためにはリーダーは、具体的な目標を示さなければならない。ごまかしたり、人を介して伝えたりせず、わかりやすい言葉で自分の思っていること、考えていること、夢などを率直に語ることが大切だ。

イギリスが英連邦で一番栄えた時期に、東インド会社は若い人を世界中に派遣して商売をやらせました。これが最高のマネジメントスクールだと私は思います。うちの３０代の社員も、アルゼンチンで社長をしたり、ロシアで一生懸命やって返ってくると見違えるほどたくましくなる。

フランソワ・ミシュラン（フランスの大手タイヤメーカーミシュランの社主）は人間志向の強い人です。でも、その人間とは群衆や集団としての人間ではありません。まず何よりも個人としての人間です。それから、もうひとつ、経営者としてあの人が大切にしているのは真実と現実です。あの人のこういった考え方は、社内に深く浸透しています。その結果ミシュランという会社は、人材と品質にこだわりを持ち、タブーや先入観に左右されないという特徴を持つに至ったのです。

それまでは工業用テープの分野に打ち込んでいましたが、小規模とはいえ会社が扱う製品や部門全体を見渡して判断する役職となり、人材育成の重要性などを学べた。 【覚書き｜インドネシア３Ｍ代表取締役時代を振り返っての発言】

人を育てる力のある会社は倒産しないと信じてやってきました。人材育成が間違えていれば、会社はつぶれます。だからこそまずは、（セミナーや研修を）私自身が参加して体験してみるのです。

仕事で結果をだし高収入を得ている人ほど現状に満足することなく、次のステージの準備を怠っていません。彼らは仕事の主導権は会社ではなく自分にあると考えます。大事なのは仕事をたくさんこなし会社に認められることではなく、自分の人生を生きることです。効率的な時間の使い方というのは、夢を実現するためにこそ必要なのです。

私自身、記者だった時代は、取材で海外を飛び回りたいという夢を持っていました。そして経営者となったいまは、とにかくフジテレビを夢のある会社にしたいと思っています。夢があれば、生きる中で困難にぶつかっても、乗り越えていけます。夢さえあれば、たとえ年老いて、体は衰えても、心の若さを自ら作り出していけるのです。命のある限り、夢はこどかに存在するはずですから。

働くことと生きることのバランスをもっとしっかり考えるべきです。会社に長くいることが働くことだと思っているから、日本のホワイトカラーの生産性は先進国で最も低い。

大学院に受かったときは、よかったなと言ってくれましたが、それで終わりです。幸之助からしてみれぱ、そのころの私はまだまだ人生が始まったばかりですから、あまり褒めて有頂天にさせてもいけないと思ったんじゃないかと思います。会社に入って部門を任されて、それなりの業績をあげたときにも、あまり褒められた覚えはありません。それよりも、そのあと、これからどうしていくのだということについては、非常にたくさんの質問をされました。

商品を開発するためにも、お客様への洞察力を高めたり、組織全体がチャレンジをし続けたりすることが重要です。失敗を恐れない、むしろときには失敗を褒めるような会社の雰囲気をつくりたい。

スローガンは「創造と挑戦」です。これは、私の一番好きな考え方であり、一番好きな言葉でもあります。会社も個人も、絶えずクリエイティブでなければいけないし、発想を変えながら未来に向かって挑戦していくべきです。松下幸之助哲学でいうと、それは人間に与えられた天分だと言えます。創造することによってチャレンジ精神が生まれ、チャレンジすることによって成長する。つまり、創造と挑戦の繰り返しによって成長するのが人間なのです。