「企業」に関する名言

私の使命はスタッフに企業理念とビジョンを深く浸透させることです。それを怠ったらもう最初から事業の拡大を夢見てはいけないと思っています。

大きな夢を持つことが大切。その上で時代に合った変化や創造をしながら、奢らず、基本や原点を大事にすることで、企業はまた発展していく。

どんな人でも努力すれば成長しますし、その意味で誰もが成長を約束されているのです。そして、一人一人の成長の結果が企業の成長につながるわけです。

個人も企業も、地球のために何かしなくてはいけないと気づき、活動しているケースはあります。ただ散発的で横のつながりが薄く、ビジネスではなくコストと捉えがちです。そうではなく、人類が地球のために活動することが仕事になる仕組みをつくれないか。そこがリバースプロジェクトの出発点になりました。

自分より優秀な人を惹きつけ、仲間にするには、どうしたら良いのか。私が気をつけたことはたったひとつだけです。それは、相手によって発言のスタンスを変えないこと。相手が私より優秀な人だろうが、ご支援いただいている大企業の社長だろうが、３歳の子供だろうが、「ミドリムシで地球を救うことができる」と言い切るのです。普通は、相手が偉い人だと、ちょっと発言を後退させてしまうでしょう。「ミドリムシで地球を救えるかもしれません」とか、「こうなったら地球を救えます」と条件をつけたりしてしまいがちなものです。でも、それでは迫力が出ないのです。私は、相手が総理大臣だろうと、米国大統領だろうと、「ミドリムシで地球を救うことができる」と言います。誰にでも一貫して同じことを言う。そして、「あなたが協力してくれれば、もっと早く地球を救えます」と言う。仲間を集めるために私がしてきたことは、それだけです。

都市から離れた地域にもネットへの快適な接続環境を提供する衛星通信会社に、私は個人的に出資している。都市部ならケーブルを通すのが一番経済的だが、人口密度の低い田舎ではケーブルは経済的ではない。低軌道衛星を使えば、地球のどこからでもケーブルと同じような高速の接続が可能になる。マイクロソフトの事業はそうしたものを提供することではないし、ケーブル網や通信企業を買収する気もない。それは、我々の専門ではないからだ。だが、それを推進するための支援は惜しまないつもりだ。

生きものとしての人間は、本来、そのときそのときの状況判断から意思決定、実行までを瞬時に決めて、地球上でサバイバルしてきた。だったら企業だって同じだろう。

かつて経営者はゼネラリストでなければならないといわれた時期があるが、現在のように地球規模の激しい競争が展開されている時代において、あちらこちらの分野について少しずつ知識や経験を持った人では全く役に立たない。企業グループや企業を経営するプロ、すなわち経営のプロでなければならない。

近年、人類のサステナビリティにかかわる地球規模の社会問題が相次いで浮上してきました。その多くは、従来の考え方や過去の技術の延長では簡単に解決することはできません。こうした状況の中で、企業が果たすべき役割も変わるべきだと思っています。半導体・電子部品メーカーのロームは、「省エネルギー」や「小型化」の技術を追求しながら、様々な形で社会に貢献するつもりです。

「志」というのは、社会貢献や地球環境など、自分の利害を超えた、もっと高い次元の目標だと思います。自分の利害は当然追い求めていいわけだけれど、それにとどまらずもうちょっと高い目標を持ってやろうというのが「志」なんですね。企業にも同じことが言えますが、そうすれば必ず社会やお客様に認められるし、選別してもらえると思います。

強力な物語を持った企業は、消費者からの圧倒的な支持を受けるだけではなく、そこで働く人たちも元気にします。なぜなら彼らは働くことによって「他者や社会や地球のために、自己の能力や可能性を発揮している」という自己実現願望を満たすことができるわけですから。

パタゴニアやアヴェダを指示している買い手は、商品を支持しているだけではなく、「本気で地球環境を守ろうとしている」という企業の姿勢を支持しています。言い換えれば、企業が打ち出した強力な物語に共感しています。そのため、メイン商品の購入だけでなく、環境関連商品の購入や、企業が開催した環境をテーマとしたセミナーやツアーへの傘下にも積極的です。 【覚書き｜パタゴニアはアウトドアメーカー、アヴェダは化粧品会社。ともに急成長を遂げ、熱心なファンを持つ】

ＣＳＲ（企業の社会的責任）とは、利潤を追求する企業が、その利潤をどうやって社会に還元するかだと思います。我々の商品の石油は地球環境にかなり負荷を与える二酸化炭素を出していますから、地球市民の一人として地球規模の環境問題に取り組まなければならないと考えています。

日本企業がこれまで取り組んできたのはグローバル化ではありません。国際化です。グローバル化と国際化は似たようなイメージを持たれますが大きく違います。国際化は日本を起点に考えています。日本人は日本の考え方をもとにして海外を見る傾向にあります。逆に海外からどのように見られているかは考えられていません。一方でグローバル化は地球単位で物事を考えなければなりません。

私はひとつの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きです。私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデル（お手本）になりたい。

日本の企業には洗いざらい情報を出すことを躊躇する会社もあるようですが、そういう会社は上場すべきではないんです。それならばプライベートカンパニーにしていればいいわけです。上場して多くの方から投資を仰ぐということは投資をしてくれる人に対して情報を開示するというのが当然のルールです。

僕は会社経営で悩んだことはありません。すぐにシンプルに決断する。旧来の会社組織では大勢が集まって長時間の議論をするのが普通でした。ろくに準備もせずに会議を始めるから、いつまでたっても議論が出ない。会議の目的は結論を出すことです。ところが会議のための会議に終わってしまうケースが多かったと思うのです。それでうちの会社では会議は極力シンプル化するようにしています。目的にシンプルに向かっていく。細かい事にとらわれず、大局を見る。それが企業の成長スピードを加速させる上で大切なことなのです。

チャンスって山ほどあると思うんです。僕たちもアナログで、なおかつ一つの事業だけで短期的にこれだけ企業を拡大できたんですから。アナログだから、サービス業だからと諦めないでほしい。アナログだってこんなに急成長することができるのだよということを少しでもみんなに伝えられればと思います。

会社を経営するのに適齢期と言うものがあるとは思わない。だが経営の仕事を一人前にこなそうと思ったら、それなりの人生経験が求められるのは間違いないだろう。今の時代は２０代３０代でベンチャー企業の経営に乗り出す若い人も多いが、旺盛なチャレンジ精神は素晴らしいことだと思うものの、いささか心配になることがある。若い世代の人間ほど経験の価値を過小評価し、情報や知識があれば何でもできると思っている節があるからだ。

大学一年のときは、なにしろ新しいビジネスでやっていきたいと。人がびっくりするようなビジネスとか、あっという間に大企業をやっつけられるようなビジネスとか、いろいろ考えました。もちろん、ないんですよそんなものは。潜在需要を掘り起こすべきだと気づいたのが大学二年生のとき。時流に沿った事業でなければだめだろうと考えたのが大学三年生のときです。それから経営資源については「人・物・金・情報」なんていいますが、僕には人しかなかった。

企業のリストラ、ダウンサイジングを経験した人たちの多くは、雇われの身でいることは、自分で事業を経営しているよりももっとリスキーだということに気付き始めています。

パソコンOSという特定の分野でたまたま成功し、独占的地位を守ることに精を出してきたマイクロソフトが、安易に手を出せるような世界ではない。このことは、マイクロソフトのような質の違う会社には絶対分からない。分かったとしたら、それこそ神様だ。 これまでのマイクロソフトは”ツキ”過ぎだった。人間も企業もツキはいつか必ず落ちるもんでしょ。ゲイツも決して神様ではなかったということが、そう遠くない将来に証明されることになるだろう。

自分で最後までやろうとしたら、ベンチャーは成功できません。モノを創造することとモノを売ることとでは、まったく別の能力を必要とするからです。自分ができないことは、どんどん他社に頼って楽になるべきです。いまのベンチャーを見ていると、研究開発も販売も自分でやろうとする。それでは大企業と競争になって最後は潰されるのがオチです。

やりたいことがあるというだけで起業すれば失敗する。もし、起業の目的からお金を取ってしまうのなら、ＮＰＯでもボランティアでもいいじゃないですか。事業を起こせば、他人の資本を使い、従業員を雇って、外部の会社と取引をしますよね。関わる人全員に金銭的リスクが伴うわけです。だから、その企業が経済性を最優先にしていなかったらそれは罪だと思うんです。

我々ベンチャーキャピタルの目的は、お金を増やすこと。うちのファンドの出資者の方は、出資したお金が何倍にもなって帰ってきてほしいわけです。その代表である私にとっては、投資したベンチャー企業が成長し、価値が増大して出資した額が増えるということが望ましい。だから同じように投資対象の会社もお金が欲しいと言ってくれるのが一番いいわけです。これは経営者として最低限必要な条件ですね。

一か月、三カ月、一年と時が流れ、新たな市場への参入を果たすたびに、大企業が我々を追い払うのはますます困難になってきているという自信が深まっていった。値引きを基礎としたビジネス展開を図り、小売店の経験もない彼らには、我々のように顧客と密接な関係を確立するためのノウハウが欠けていたのだ。

銀行から借金して資金を作るのは最善策ではない。銀行から借金する企業家が多いのは、そうすれば資金を自由に動かせると思っているからだ。株式を発行して資金を集めた場合、自分の思い通りの経営ができなくなる危険性がある。彼らはそのことを恐れているのだ。しかし、企業家として事業に対する支配権を確保する最善の方法は、たとえ自分の持ち株が５０％以下になっても、実績を上げて株主を喜ばせることだ。将来の成長と改革の足かせとなる膨大な借金をするより、その方がはるかにリスクが小さいのである。

アメリカでは日本に比べて気軽に開業し、そして気軽にやめています。日本では開業率も廃業率も年間３から４％くらいですが、アメリカではともに年間１２から１４％くらいということです。どうして気軽に開廃業できるかというと、アメリカでの企業は株式組織の一番基本的なことに忠実だからです。ほとんどの場合アメリカでは「個人保証をしてまで事業をする」という考え方はないようです。多くの場合、会社が倒産しても、経営者の自宅や不動産はそのままです。このように有限責任の原則が守られている。

自前主義は時間がかかり未知の分野を開発するための投資額もかさみますが、着目するのも手を付けるのも早ければ、その短所をある程度和らげることができます。しかもほかの協力企業に気兼ねする必要がないので、新規事業を慎重に進めるか、大胆に大規模に進めるかなど意のままにできます。

アライアンスの時代になっても、自前主義がなくなるわけではありません。大切なことは、それぞれの方法の長所と短所を見極めながら柔軟に使い分けることです。自前主義は戦略決定や変更の自由が最も高いということが長所です。合弁方式は他社とひとつの事業目的に向かってひとつの会社を経営できるという強みがあります。業務提携は企業同士の結びつきは緩やかですが、素早く対応できることや柔軟性が特徴です。

コアビジネスと、コアのすぐ周辺にあるビジネスと、さらにコアからもっと遠くの外辺ビジネスといったように、経営者は意識して区分し、投入する経営資源に強弱をつけなければなりません。コアから離れていくにしたがって、知識も少なく判断材料を欠くため、事業リスクは大きくなります。コアから最も遠いベンチャー企業への出資などは、投資額などの上限を抑えて全体のリスクを小さくすることが必要です。

私は企業にとって後発参入というものはないと思います。後発でも構わず入っておけば、１０年もしたら後発だなんて誰も思いません。トップになることも可能です。

伸びる企業というのは、社員を前向きにさせていく、という基本の部分を押さえています。

若い人を採用するからには、その人たちが将来にわたって夢を持ち、前向きに躍進していけるような企業でなければなりません。

小倉（昌男）さんというカリスマ経営者が育て、歴代の経営層が大きく成長させてきた企業の何を変えて、何を守るのか。経営とは取捨選択の連続です。その中で私を突き動かしてきたのは、「為さざるの罪」という言葉でした。正しいと信じたら失敗を恐れず行動する。何もせずに文句ばかり言うのは罪だという意味が込められています。

一流の進学校から名門大学に進み、有名企業に就職して順調に出世を重ね……といった、失敗を知らない人のほうがある意味大変でしょうね。一回の失敗で打ちのめされてしまう危険性がありますから。

企業の改革を成功させるには、「いまそこにいる人々」を元気にすることが必要です。「この仕事は面白い」。彼らがそう思って、ひとつの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません。当然のことと思われるかもしれませんが、いまや日本で改革と言えば、リストラによる人減らしや事業の切り売りといった米国流の手法を論じることが多いのですから。

元気なマーケティング企業のリーダーは、理論的支柱を持ちつつ、市場情報との対話を絶やさない。マーケティング・インテリジェンスの高度化の鍵は、怠惰な思考を許さないことなのだ。

日本企業に元気を呼び戻す方法は、サラリーマン化した企業組織を改め、戦闘能力の高い若手人材をたくさん生み出し、世界に勝てる戦略を編み出していく以外にありません。

リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、その後に社員が元気になって事業の「戦闘力」が著しく高まったというケースは非常に少ない。リストラによって一時的に赤字を減らしただけで、組織内の仕事のやり方は全く変わらず、業績を伸ばすための戦略も作動しないままという企業が大半です。だから、私は主張するのです。日本企業を元気にするポイントは、「いまそこにいる人々」の目を輝かせる手法を追求することだ、と。

世の中の企業の９９％は中小企業で、ニッチな市場で事業展開したり、下請けだったりしています。ここが元気にならなければ日本は元気にならない。

僕は「日本を元気にする」という類の議論は無責任だ、と書いたことがあります。これだけ多様化し成熟した社会で、「日本をどうする」といってできるものではない。個人や企業が努力して、その個が集まって全体が変わっていくというのが本筋だと思います。

心の病にかかった従業員がいれば、当社で経営する農園で働いてもらうなどして、回復を試みます。実際３年かけて元気を取り戻し、職場復帰した従業員もいます。企業によるうつ病対策の必要性が広く認識されるようになるはるか以前の約４０年前から、当社では年２回の心の健康診断に取り組んできました。手前味噌ですが、こうすることで自分に何かあったらちゃんと会社がフォローしてくれるのだという安心感が従業員の間に生まれていると思います。

私たちのようなベンチャー企業が新しい産業やビジネスモデルを創出し、雇用を生む。それが日本に活力を与え、元気にしていく。

「こうすれば、みんなが明るくなって元気になれる」というビジョンを提案するのが、政治家であれ、企業家であれ、最も大切な仕事。

私の企業家人生は失敗の連続。失敗したときほど明るく元気に振舞い、原因を突きとめて、教訓にすれば、必ず成功します。

アジアの若い企業家に会うと元気をもらえる。国の将来や未来のビジネスの話など熱く語る人が多く、影響を受けます。

目指す企業像は、明るく元気な社員がお客様を全力でサポートする会社。

人間は死ぬまで働ける。むしろ働いている方が元気や。定年後、すぐに老け込む人が何と多いことか。中小企業のおっさんなんて、ずっと仕事しよるから高齢でも皆生き生きしとる。

私どもは１０期連続増収増益でした。ただし、当期純利益は減益にしました。企業というものは、一本調子では天まで上がっていきません。１０期連続増収増益という、ある意味節目の時に、一度地固めをしようと。

人は成功よりも失敗から多くを学ぶものです。不調のときこそ、企業体質を強化する絶好の機会なのです。

不調のときこそ、企業体質を強化する絶好の機会です。どんな物事もポジティブに捉え、企業の理念、目標、計画を持って進めば、すべてが計画通りにはいかなかったとしても、必ずや目標は実現されるでしょう。

業績不振や不調の原因のひとつに、強みを忘れることがあります。家づくりに例えると、基礎工事が脆弱では、その上に建てる家も崩れてしまいます。企業の業績の向上はもちろん、人間としての成長も、強みの再確認によってもたらされます。

大切なことは、いかによい人材を育てるか、言い換えればいかによい企業文化を創造するかが企業の運命を分ける。

心の積極性を持ちなさい。心の積極性は、自分のためではなく、もちろん家族のためでもない。人のため、企業のため、社会のために懸命になる心を持ち続けること。これを「心の積極性」と言います。そうすると不思議に体も健康になる。

役員の健康なくして、企業の発展はあり得ない。

戦後の日本経済の復興発展に当たって、各種企業が大いなる貢献をしたことは申すまでもない。このような企業社会の中における商社について一言触れるなら、商社、とくに総合商社はその本質として流通部門を担当し、その取扱い範囲は誠に広範囲である。これらを担当する社員は多種多様の専門家である。商社において一番必要なのは人材であり、これが宝である。

「企業は人なり」と言われます。その会社の発展成長は、優れた人材をいかに多く持つかによって決まります。言い換えるなら、経営とは「人づくり」のことです。何をおいても、まず「人づくり」をすることが経営の根本であると私は考えています。

ポールも私も、大企業でソフト開発に携わった経験があったので、管理が行き届いていることが時にマイナスであることを知っていました。我々が一番望んでいたのは、人材や開発ツールに投資することにより、優秀な人材が集まって楽しく仕事のできる環境を作ることでした。 【覚書き｜ポールとはマイクロソフトの共同創業者ポール・Ｇ・アレン】

企業は人材教育の場であるとは松下幸之助の言葉ですが、実際どの会社も社員教育をきちんと行っていましたし、それが日本企業の素晴らしい特徴でありました。しかし、たとえばいま、目の前で女子社員が電話の対応をしていたとします。「社長はいつお帰りになりますか」「わかりません」こんな中途半端な返事をしていたら、後ろで見ている上司が「わかりませんなどと言う返事の仕方があるか」と叱って教育するものでしょう。ところがそういう管理職がほとんどいない。数字を上げることばかりを考え、周囲を見なくなるんですね。

企業の技術力を高めるためには、質の高い人材を育成することが避けては通れない課題です。日本の大学は海外のものを日本に伝えることしかやってこなかった。だから、形式知しか伝わらず、自分で見つけるというサイエンスの心を育ててこなかった。日本の基礎化学が育たなかったのはそのためです。

日本の企業形態そのものが根本の問題です。新卒後に就職した企業に定年まで勤め続ける人がほとんどのため、人材の流動性が見られません。そのため、新しいものの考え方や発想が出にくい。みんなが同じことを考え、同じことをしなければならない。チャレンジしても、その声は少数ゆえに消されてしまいます。

急に伸びると人材が不足する。これが逆にいいわけです。外の力を借りるようになるからです。従来のNTTの風土からすると、ドコモは企業風土がガラリと変わったと言われる。中途入社を含め、いろんな人を入れたというのが、いままでのNTTにない企業風土を作ってきたわけです。

組織運営型の段階に達したグループ企業の経営は、労使一体を基本にした日本的経営となんら変わらない。ただ問題は、創業期に育った人材がそのままこうした組織運営に向いていないことだ。

企業は人材育成にもっと本気になった方がいいと思います。英語にしても、意義や目的を実感させる環境をつくらなきゃいけないでしょう。上海にでも連れて行って、「すでに我が社はここまで展開している。中国語も必須だが、とりあえずは英語が必要だ。来年お前に赴任命令を出したらどうするんだ」と伝える。そうやって具体的に想像させることで、だんだんと尻に火がついてきます。

女性総合職にしても、熟年採用にしても、企業の中で少数派であるうちは本当の意味での実力発揮は難しいものです。本人も周囲も特別な存在であるという意識があっては、遠慮や差別が生じてしまい、あまり良い結果を生まないようです。このため、数を増やして職場で珍しくない存在にしてから、人材多様化という個々の人事政策の是非を判断しても遅くはないでしょう。

企業は組織の力で動く。つまり利益を上げるには、組織を構成する社員をいかに育てるかに尽きる。社長一人では何もできない。それが、リストラをせずに終身雇用を守る企業理念にもつながっている。

社員の福利厚生を充実させれば競争上優位に立てるというのが私の持論である。経営に携わるようになった当初から、スターバックスを誰もが働きたがる人気のある企業にしたいと考えてきた。他の小売店やレストランよりも高い給与を支払い、他に抜きんでた福利厚生制度を整えることによって、コーヒーに対する我が社の情熱を人々に伝えたいという強い意欲を持つ人材を集めたかったのだ。これと正反対の考え方の企業が実に多い。下級職に対する福利厚生費用はぎりぎりの線まで削るべきだと考えられている。

企業が草創期の情熱と精神を失わずに大きく成長するには、利益の追求を第一とするのではなく、正しい価値観と人材を基盤とした経営が必要である。その要は真心に他ならない。あなたが自分の事業、あるいは働きがいのある職場に真心を注ぐとき、人には不可能に見える夢を実現することができるのだ。そのとき、生きがいに満ちあふれた人生が開かれる。

福利厚生を充実させれば、良い人材が集まり、しかも永くとどまってくれる。スターバックスの社員は、仕事に誇りを持っているから簡単に転職しないのだ。わが社の離職率は企業平均の半分以下なので費用を節約できるばかりか、顧客との人間関係を深めるのにも役立っている。

普通、海外の展示会に出張するのは２～３人。しかし、当社では１０人くらいで出かけて、朝食時に打ち合わせをしたあとは、「勝手に良いパートナー（取引先）を見つけてこい」と別行動をとらせます。一人で海外企業と商談をすることで、社員は一気に成長するからです。人材育成のために増える出張費は無駄ではありません。

留職は、新興国の市場開拓や、グローバル人材育成につながる取り組みです。社名も日本の常識も通用しない場所に一人の人間として飛び込み、言語も文化も違う人々とともにプロジェクトを進め、結果を出す。いわば修羅場体験です。派遣先では、「本当に現地のためになるのか」という徹底したマーケットインの発想と、事業の全体を見通すような経営者としての視点が鍛えられます。いまの日本企業では、事業が社会に与えるインパクトをつかみづらいですが、途上国のＮＰＯであれば自分の力で人々が笑顔になる実感を得やすい。留職は、仕事を通じて社会に役立つ喜びを再確認する「原体験」になるのです。

企業は人であり、人は急に育ちませんから、育成は地道にやっていくしかありません。

企業の人材育成は形だけでは全く意味がないのですから、見た目や数字にとらわれないようにしています。

企業における人材育成は、経営戦略の一環。人・モノ・金の経営資源のなか、唯一その価値が無限大に増殖するのは、人材資産であり、ゴーイング・コンサーンを図る上では要となるべきものです。いかなる人材資産も眠らせておくわけにはいかない。

多くのインターンシップにみられるように人材育成だけを目的とすると、つくられた研修になりがちで、教育効果が低い。やはり、ビジネスにおけるイノベーションをめざし、起業家精神を身につけられるような環境で仕事をさせることが必要です。そのため、ベンチャー企業に学生を派遣してトップに近いポジションで仕事をさせるとか、大企業に派遣するなら社内ベンチャーや新規事業の立ち上げにかかわらせるようにしています。

成長するためには継続的に人を作り続けるしかありません。企業の未来は人材育成に尽きる。

今は、どこの企業でも人材育成が大事だといいます。教育というのは５０年、１００年かかるもの。

清く豊かに生きることは可能であるというより、そうあらねばならない。世の中とはそういうものだと思います。投資活動も「清く豊かに」を実践する企業に投資をすることでリターンが得られるのです同一それは社会をよくする企業を応援することで豊かになることであり、ギャンブルとはまったく異質のものなのです。

多事多難から学んだ最大の教訓は「社会と共に生きる企業でなければならない」ということ。

多くの企業でもそうですが、やはり行政の世界でも「褒める」文化はあまり存在していませんでした。しかし、相手のやる気や潜在的な力を引き出すには、いいところを見つけて褒めることが大切です。

今まで日本人が考えもしなかったもの、日本人の精神風土にはなかったものに、私はあえて挑戦し続けてきた。ユダヤという言葉の持つイメージが、日本人好みではないことは承知している。しかし、マクドナルドが成長し、私の著書の信奉者が増えるにつれ、私の商売上の教えを請おうとするものが後を絶たなくなったのも事実である。もう一度言おう。ビジネスは勝てば官軍である。勝つこと、つまり儲け続けることが企業の命題であり、資本主義の原則なのである。

企業家というのは前例のないことをやり続けるのが性分。がんじがらめに管理される間違いのない方法よりも、新しいことへのチャレンジを望む。

私たちが行っているのは、無から有を生むような仕事です。そのため、何ができるかとりあえずチャレンジするのが企業文化になっております。

一流大学を出て大企業に入って、そんな人生でいいのか。何かチャレンジしましょう。

人間も国も企業も、夢を持ってチャレンジし続けることが大切。

日本は産業政策としてもっと競争を促すべきだと思います。市場で敗退した企業が消えて、新しいチャレンジャーが育つ環境を作らないといけない。

チャレンジすることは時につらいものです。しかし、多くの企業が立ち向かってきました。これからも立ち向かっていかなければなりません。

いち早くチャレンジすることが、今後の企業の成長のカギ。

チャレンジ精神がなければ、どんな企業も生き延びられない。

創業者の経営理念である「商いは全ての人に仕えること」をモットーに、これからもお客様にお選びいただける企業となるよう全力を尽くして参ります。

チャレンジしない人生は、意味がない。 チャレンジしない企業も、意味がない。

事業構造とは一歩ずつ積み重ねた結果である。踏み固めた基礎がないと砂上の楼閣となり、またたく間に瓦解してしまう。中小企業は何から何まで自分で工夫しなければならない。余計な資金がないから一歩ずつ着実に踏みしめる健全性がある。そういう小さな大企業になりたい。

日本の大企業の経営者のほとんどはサラリーマン経営者だから、失敗のリスクを１００％背負わない。自分のお金で会社を動かすわけではないし、任期が終われば責任から解放される。だから、よほどせっぱつまらない限り、自分のしたことを否定しない。私は常に否定してこそ商売だと思うんです。

企業ブランドイメージが高まったことによって面白い現象が起き始めた。久しく宣伝していなかった「白モノ家電」の新商品が売れ始めたのである。２０００年以降、液晶以外の宣伝活動はほとんど行っていない。ところが、２００４年には、冷蔵庫を購入するならどのメーカーの商品を購入しますかというマインドシェアが一位になった。

ここ（関西）の地方文化が我々の企業文化に影響していると思うし、新しい取り組みもこちらがだいたい多いですよね。東京は中央官庁のお膝元だから、みんな行儀よくて、横の関係を保ちながらやる。お上からの圧力もある。関西は「そんなの自分でやったらええねん」という世界で、役人が言ったって、「そんなのできまへん」という文化があります。江戸時代からそうです。ここは商人の町で、全部自分たちでやるんだという意識が強い。そういうところはＤＮＡとして関西に残っていると思います。

舞台での上演は企業で言う商品化に値するだろう。商品価値が高くなければ誰も観に来てくれない。

良い言葉ではないのですが、我々はいわば「武器商人」なんです。企業の競争の中で、お客さまに最適の武器を提供していくことが使命なんです。武器商人が最新の武器を知らないということがあってはいけません。

一人で全てを兼ね備えることができなければ、チームで揃えろと言います。相手企業の社長が何に悩んでいるのか、それに対する金融技術をオーソドックスなものから新しいものまであてはめていく。マーケットを見て、タイムリーに提案していくことが大切だと思います。

ソリューション営業（問題解決型営業）について、僕は相手の企業価値を高める提案をしろと言っています。そのためには、相手の会社の社長と同じに考えなければいけないし、その業界の知識も広く持たなければいけない。金融技術の知識、マーケットの知識、業界見通しの知識が必要となる。それから感性も求められる。