「人事」に関する名言

世の中には、「適任者がいない」「人材が足りない」などと嘆く経営者がいると聞くが、よく周りを見てほしい。目の前にいるじゃないか。猿ならいざ知らず、人間なら自らの立場に応じて仕事ができる。一度そう信じて会社の人事を手掛けてみたらどうだろうか。

残業が減らない原因のひとつは、じつは社員が帰りたがっていないということです。「残業したほうが人事評価がよくなる」、「残業代が必要」だからです。しかし、効率悪く働いた結果残業が増えた社員を「頑張った」と認めて残業代を払っていたら、会社は生産性の悪い社員を優遇することになり、この先の発展は危ういでしょう。

君はニートというものを根本的に誤解しているようだね NEETの２文字目のEはemployment。つまり雇用職だ 個人事業主は該当しない あとは当人の考え方の問題だよ

今夜日本の亜人事情は大きく覆る そう宣言させてもらうよ

人事を進めるうえで参考にするのが、従業員を対象に１年に２回実施しているクレペリン検査という心の健康診断です。検査を依頼している研究所の助言を得ながら、診断結果を人事異動に反映させています。「この人を責任あるポジションに登用したいんだけどうかな」などと相談し、「それで大丈夫です」あるいは「やめた方がいいですね」などとやり取りしています。山登りに例えるなら、息切れしている人がいれば荷物を軽くし、元気いっぱいで余裕がある人には、もうちょっと重い荷物を背負わせたりしています。

年老いて病気をすれば、高額な医療費がかかることは避けられません。そこで私自身は「親のたしなみ」として書面を残しました。「いざとなった時、延命治療はやめてほしい」と書き、３人の子供たちに手渡したのです。子供たちや医師に、つらい決断を強いたくない。だから自分で決めておく。子供たちは実感がわかないようでした。今の私は健康で元気ですから、４０歳の長女などは書面を見て、「何これ？」とまだまだ他人事のようでした。しかし、いざという場合に備えて書面に残したということもあり、子供たちは父親の思いを尊重してくれるものと思います。

人事異動を命じられたとき、その辞令を当たりだと思うのか、はずれだと思うのか。それによってその人の一年後、三年後の運命が決まってくる。

女性総合職にしても、熟年採用にしても、企業の中で少数派であるうちは本当の意味での実力発揮は難しいものです。本人も周囲も特別な存在であるという意識があっては、遠慮や差別が生じてしまい、あまり良い結果を生まないようです。このため、数を増やして職場で珍しくない存在にしてから、人材多様化という個々の人事政策の是非を判断しても遅くはないでしょう。

経営者が人材育成にあまり興味がないことが気がかりです。人事部門に任せきり。人事も自分の任期中には変化を起こしたくない人が多い。

１０年という長期の計画をつくっても変化の激しい時代にはそぐわない、という考えも一理あります。経営環境の前提が変わってきますから。ただ、実際に策定してみて、１０年という長期間で考えないと解決できない課題が見えてきたのも事実です。例えば人材育成や人事処遇制度などです。これらは過去２０年間、基本的に同じで改定を繰り返してきました。建物で言えば建て増し、建て増しで対応してきたわけです。しかし、次の１０年を考えた時、やはり根本的に変えないとダメだろうという発想になりました。

人材育成組織は、人事部門についていて機械的に教育を行うのではなく、実際に役立つものでなければならない。

私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。そのためには、候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。一番難しい前線に送り出してこそ、人は鍛えられるのです。未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。潜在的な能力がある人ほど、難しい挑戦をさせるべきです。リーダーは一番きつい仕事によって育ちます。

営業は、窓口の担当者の人事評価が上がるような提案をしてあげなさい。

もともと起業家になりたくて起業したわけではないので、私の経営者としてのモチベーションは普通の起業家とは少し異なるものでした。まず、自分が優秀な経営者になろうとは考えませんでした。意識したのは、私よりも優れた人に仲間になってもらうことです。実際、今のユーグレナは、私より営業ができるマーケティング担当、私より研究ができる研究開発担当、私より組織のマネジメントに精通した総務人事担当、私よりもファイナンスや企業の戦略に詳しい経営戦略・経理財務担当と、４人の取締役を揃えています。少し傲慢な言い方になりますが、この体制ができた時点で、当社がうまくいくことは決まった気がします。私がすることは、どんな事案でも、この４人に振ること。あとは、私より優秀な４人が動いてくれます。

私自身、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と捉えており、商品開発や人事、ライバルとの競争やM&A(合併・買収)など、あらゆる局面でマーケティングの視点を活用しています。

一般的に、マーケティングは対顧客視点の活動を指すので、人事のような社内的な活動はマーケティングの対象ではありません。ただ、マーケティングを「市場創造のための活動全般」と定義づければ、社員は商品開発で重要な役割を果たしており、市場創造の連環のひとつと考えることができます。同様に、社員の士気向上や人材育成などもマーケティング的な発想で捉えています。

「自分の会社の常識は、世の中の非常識」ということは多々ありますが、その最たるものが時間管理。どんな会社も、自分たちでは気付かないけれど独自の習慣を持っている。一連の（電通過労死問題）報道や動きを他人事と考えてはいけない。

失敗を他人事だととらえて責任転嫁している限り、深い分析はできません。多少は生意気でも構わないので、自分の信念を強く持って、ベストを尽くすことが、成功につながるのだと思います。どうせ負けるだろうと途中で投げ出すから失敗になるのであり、諦めずにやりきれば、問題は必ず突破できるのです。

出向、転勤、あるいは本人にとって嫌だと思われる人事異動のときこそ、必ず一対一でしっかりと伝える。上に立つ者は、絶対にそこから逃げてはいけないと思います。

人事というものは１０年単位で見るべきだと思っています。この人は仕事のできる人だ、社にとって大事な人だというのは、１０年というスタンスで見ていると自然にわかるものなのです。

権限では人は動きません。私が人事コンサルティング会社の社長に就任したのは３８歳のときでした。就任してすぐに手ひどい失敗を犯しました。私より年上でコンサル経験も豊富なスタッフがたくさんいたのですが、「社長の命令は絶対だ」と、まさに権限を立てに彼らを動かそうとしてしまったのです。結局、総スカンを食らい、当時の秘書に叱られてはじめて気づきました。

会社員にとって『自分がやりたい事』と『人事や周囲の人たちがやらせたい事』は往々にして違う。仮に違っても、それはそれでチャンスだと思う。

なにか一つをマスターすることが大切だ。技術屋なら製造技術とか設計技術とか、事務屋なら人事でも経理でも。その職種では社内はもちろん、業界全体でも「これならあの人」と評価されるくらい一つの職種を極めるべきだ。

これはと思う人に少しずつ仕事を与え、力を探ると同時に、あれは出世頭だなと納得するように地ならしをしてから役員に登用する。【覚書き｜役員人事のあり方について問われた時の発言。まず仕事を与え鍛えることの重要性を語った言葉】

明るい会社にするために不可欠なのは、公平な人事である。適材適所、一番合った人を登用するのが、理解を得るうえで最善の道なのである。【覚書き：大協石油と丸善石油との合併でコスモ石油を創設した時を振り返っての言葉。両社とも赤字企業で、合併時は企業内の雰囲気が沈み込んでいた。そこで適材適所の人事を行い、組織の立て直しを行った】

要は人事を尽くし、そうすることが相互の利益であるということを繰り返し説明していると、そのうちにだんだんとわかってくる。交渉ごとで短気は禁物。真情を吐露して、しかも粘ることが肝要である。【覚書き：ドイツのシーメンス社との提携関係の中で起こった問題についてどう対処してきたかを語った言葉。富士電機とシーメンスは50年以上にわたる長期の提携関係を持っている】

企業は採算本位だけではうまくいかない。会社合併の成功のカギは、人事に配慮し、社員の気持ちを重んじることだ。【覚書き：第一銀行と勧業銀行の合併を成功させたことを振り返っての発言】

人事で難しいのは、潜在能力を見抜くことだ。課長で優秀でも部長で優秀とは限らず、部長で優秀でも役員で優秀とは限らない。軍隊でいえば、連隊長は任せられるが、司令官は務まらないということだ。

人事にしても、会計にしても、基準のとり方がグローバル・スタンダードの方向へ行っているのは確かです。日本国内だけでなく、世界を相手にビジネスをしている以上、会計基準などを国際基準に合わせることは必要です。ヤマハも売り上げの八割は海外で上げていますから、海外の投資家に理解を求めるために、国際会計基準の導入は不可避です。マネジメントの透明性や情報開示も、当然実行すべき事柄です。

自分のやっていることが間違っているのではないかと、いつも考えるべきです。経営、店舗、商品、人事などについて日頃から根本的に否定していくことです。ずっと自己肯定が続くと、時代とズレていき、ある日、気づいたら手遅れだったということになりかねない。昨年売れた商品が、今年も売れるという保証はない。もちろん、経営の本質的な部分は通用しますが、表面的な方法は変えなければなりません。