「バー」に関する名言

我々は四つ葉のクローバー ４人それぞれが希望と誠実と 幸福と愛を信条に生きる四つ葉のクローバーなのでござる

怖ければ逃げても結構ですの これでも私はクインヴェール女学院序列三十五位 崩弾の魔女の二つ名を持つ ヴァイオレット・ワインバーグその人ですの！

ビーチバーレって言うのわね昔はヤシの実でおこなわねていたんだって

ハーバード大学准教授 ビューティージーニアス 松野チョロ松

...じゃあ俺でいいじゃん 何がですか？ バカなんですか？ ！？ おま...バカって何よ！？ お前のことだよバカバカバーカ貧乳 貧乳は今関係ねぇだろ

ふっ必要ないさ なぜならこの世は毎日が誰かのバースデーだからさ

レンタル彼女!?ただの化け物!鏡見ろバーカ!!

私、そろそろ駄目みたい でもいいの、この命は、チビ太さんに貰った物だから。 これからも、美味しいおでんを作ってね そして、私を助けたみたいに皆を幸せにしてあげて。 やった、おでんに勝った。 でも駄目、チビ太さんは銀河一のおでんを作るんだから。 だけどいつか、出来たら、私のことを思い出してね。 …頑張れよ、バーロー。

「フッ…まともじゃない、かぁ。褒め言葉だ、バーン！」

グンナイ　バイバイ　フォー　エバーーー！

まともじゃない、か・・・ 褒め言葉だ、バーン(ｰ ￣)o┳

わたしとデートしてくれませんか？ 何がつつもたせだバーロ♡

お空の死んだ世界から♪ おおくりします〜お気楽ナンバー♪ 死ぬまでにー食〜っとけ♪ 麻婆豆腐〜♪ あぁ〜麻婆豆腐〜♪ 麻婆豆腐〜♪

逃げるんですよ 頼れる上司も 本命の彼女も バンドメンバーも 都合が悪くなったら ビックリするくらいすぐ逃げますよ

女の友情は カバーガラスよりも脆いものなり

バーカ。 ほんとのすけべなら息をひそめて 最後までみてらぁ。

バーストリンク！

フィジカルフルバースト！

リーダーは、夢を語り、大きな目標を設定することが何より重要です。そのために理論武装をしっかり行い、メンバーを説得する必要もあります。

個人も企業も、地球のために何かしなくてはいけないと気づき、活動しているケースはあります。ただ散発的で横のつながりが薄く、ビジネスではなくコストと捉えがちです。そうではなく、人類が地球のために活動することが仕事になる仕組みをつくれないか。そこがリバースプロジェクトの出発点になりました。

僕の誕生日である０６年の９月２８日に、たった４人で会社をスタートさせました。設立時のメンバーには技術者は１人もおらず、地球温暖化を防止したいという思いだけで事業を立ち上げた珍しいケースです。

確かに時代は変わりました。ネットが進化し、メールもチャットもある。最近はＬＩＮＥなども加わり、様々な手段でコミュニケーションを取れます。いま、一番大事なキーワードはクラウドのリアルタイム性。ここでクリックしたら瞬時に地球の反対側で反応するような、物事がすべてリアルタイムで動く時代です。しかし、コミュニケーションの手段をバーチャルなものに頼りすぎると、必ずひずみが生じます。同じ職場の者どうし、直接話し合えば５分で片付くような内容なのに、ＣＣを付けたメールで延々公開討論しているようなのもその一例だし、隣席の同僚ともメールでしか会話しない、などとなれば問題でしょう。要は使い方の問題です。

それならアメリカから来たドミノピザとは違って、僕たちは日本人の女性をターゲットにしたピザを作ろうじゃないか。ドミノピザがマクドナルドだとしたら、うちはモスバーガーのような存在で行こう。これをコンセプトにしてピザーラを始めたんです。【覚書｜上記はドミノピザのフランチャイズをやりたいと思い問い合わせたところ、直営のみでフランチャイズはやっていないとの返答を受けたときを振り返っての発言】

私はこう考えた。自分が５０店舗まで拡大することを望み、投資家たちが他の都市への進出の可能性を疑っているのであれば、自分の計画が実行可能であることを、いますぐはっきりと証明して見せなければならない。シアトル市内に１０店舗オープンしてからでは手遅れになる。 【覚書き：カフェ形式スターバックスの前身であるイル・ジョルナーレ３号店はカナダのバンクーバーに作られた】

気の合わないメンバーとチームを組んで行なうプロジェクトなどに対しては、積極的に向き合う気持ちも失せてしまいがちです。しかし、こうした場面でも、無理やりにでも楽しむことで驚くほど状態が変わることがあります。「この経験で成長できるかも」「これを機に、この人のよいところを見つけられそうだ」などなど、前向きな言葉を声に出して気持ちを高めましょう。

アメリカでの７年にわたる生活のなかで、「飲食店を経営する」という目標が見つかりました。日本人が経営する寿司屋で働き、刺激を受けたからです。が、実はあっさりと挫折し、ボロ雑巾のような状態で帰国しました。３０歳になっていた私の全財産は、財布に入っていた１万円だけでした。それでも、店を持つ夢は捨てず、心の片隅にありました。帰国後、母の勧めで、懐石料理屋さんで働きましたが、仕事後に通っていたショットバーでお客さんやオーナーと話をするうちに心が前向きになり、夢が再燃しました。

みんなが最初から明るいわけでも、夢や目標をしっかり意識できているわけでもないんです。でも、毎日「スピーチ訓練」や「ナンバー１宣言」で自分の考えをちゃんと言葉にして伝えるようにしていると、行動が変わり、少しずつ、なりたい自分に近づいていきます。そうすると自信が出てきて、自然と明るく元気になります。人を育てることの一番の基本は、やっぱり習慣づくりなんだなあと思っています。

いつも大声を出して朝礼をやっているので、「てっぺん」には元気のいい活発なメンバーばかり集まってくると皆さん思われるらしいんです。だけど実際には、自分に自信がなくて話すのもすごく苦手、というような子たちが多いんですよ。それが、毎日やっているうちに変わっていくんです。

僕は今、「修造チャレンジ」という形で、テニスプレーヤーを目指しているトップジュニア選手たちを指導しているのですが、彼らに対しては「今日は調子が悪いとは絶対に言うな」と教えています。たとえば今日はフォアハンドがうまくいかないとしたら、それはラケットへの当たり具合がちょっとズレているなど、必ず要因があるはずです。「調子が悪い」の一言を言い訳にしたら、その要因は絶対に見つからず、さらにうまくいかなくなるだけ。あるいは、今日はフォアハンドがうまくいかないようなら、バックハンドやボレーなど、他の部分でカバーすればいいのですが、そういう思考も出てこない。「調子が悪い」という一言ですべて片づけてしまうと、思考停止に陥ってしまうのです。

アスリートは調子がいい時ほど怪我をしやすい。体のキレがよくなるため、力を発揮しやすい状態になります。それに比例するかのようにメンタルも上向きになるので、オーバーワークになりやすい。気が張っている大きな大会の前ほど、慎重さが大事。

若いうちに上手くいくと、たいてい失敗するんですよ。調子に乗っていろいろ手を出したくなる。私も大皿料理の居酒屋をやったり、ハンバーガーチェーンのフランチャイジーを始めたり。でも、そういうのは全部失敗しました。大戸屋の利益をそれ以外の店で食いつぶす状態に陥ってしまったのです。

子どものころになりたかったのはスポーツ選手で、小学校で野球、中学からはテニスをやりました。大学では体育会の硬式テニス部に入って、すぐ上手くなって１年生でナンバーワン。２年でスランプに陥り、３年でまた上手くなりました。それは、どうしたら上手くなるかという技法やコツを考えるようになったからです。そして、そうした思考はその後の仕事にも生きています。

１９８０年代にはヨーロッパでも日本車が売れるようになった。日産は日本車の中ではかなりシェアを持っていたほうだった。その当時は「オースター」「スタンザ」「ブルーバード」などのＦＦ車（前方にエンジンを搭載した前輪駆動車）が花盛りって頃ね。俺もＦＦの「サニー」や「マキシマ」をひとりで設計していた。「サニー」に１．５リッターのターボをつけたり、マキシマは六気筒エンジンにターボをつけたり、それで「趣味性の高いスポーツセダンという新しいカテゴリーを確立したぞ」、とちょっと調子に乗っていたの。そうしたら、ヨーロッパで叩きのめされることになった。それがよかった。おかげで、いまに至るまで大事にしていることに気づけたんだ。

男性の話を聴くときは、褒める言葉を返してあげることで、好感度が一気に上がります。男性も女性のことをオーバーなくらい褒めるとよいでしょう。褒め言葉こそ、気持ちをつかむコツです。

挑戦した結果の前向きな失敗はいくらでもカバーする。だから、失敗を恐れずにチャレンジ精神を持つことが重要だ。

3DO（米国3DO社が開発したゲーム端末。日本では松下電器が代理販売した）を見て、いかにもハード屋だなと痛切に思うんです。バーッとアドバルーンを打ち上げて、そしてソフト屋集まれと言うわけです。日本でもやりました。そして、いまソフト会社は100社申し込みが来た、これから続々参加すると言っているわけです。冗談じゃないよと言うんです。いま世界で いったい何百社のソフト屋がゲームソフトづくりをやっているかと。そして、ソフトも1000か、2000か、3000か知りませんけれども、それだけたく さんの種類が出て、その中でいったい売れるソフトは何点なのか。売れないソフトを作っている圧倒的多数のソフトメーカーが参加すると言って、それが100 社になろうと、500社になろうと、それは何なのですか。そんなものは絶対にユーザーを説得できない。

昔の商人とお客さんは店先でおそらくいろんな話をしたでしょう。「今度お似合いのいい反物が入りましてね」とか、「この下駄の鼻緒、そろそろ替えどきかね」「いやいやまだ直して使いましょう」とか。その人にカスタマイズした商品とサービスを提供する。こうした失われた顧客との継続的なつながりが、再びインターネット上でできるようになりました。一人一人の好みをサーバー側で理解して、ネット上の膨大な情報の中からその人に向けたオーダー製品や専用サービスを届けることができます。

昨年、当社に新卒で入社したばかりの女性が、ある大手カード会社に単独で営業しに行って、大きな契約を決めてきました。彼女はもちろん経験は少ないですし、セールストークも未熟です。でも、「この商品は必ずお客様を満足させられる」と心の底から信じる熱意が、経験のなさやトークの拙さをカバーして、相手の気持ちを動かしたのです。

じつは思いつきでやったことは、結構失敗しているのです。たくさんありますよ。伝言ファクスとか……。成功したアイデアの出発点になるのは、つねに顧客接点です。セールスドライバーは日々お客様のクレームや不満をうかがうわけですが、クレームや不満はひっくり返せばお客様の要望であり、お客様のニーズの変化であり、いわば「顕在化しつつある潜在的なニーズ」です。これを丁寧に吸い上げて新しいサービスにつなげていく。これが、ヤマトの伝統的なビジネスモデルなのです。

事業そのものをマネジメントする力も必要です。ベンチャー企業のように人的・物質的資源が足りない組織で事業をマネジメントした経験がある人。たとえばマーケティングの部署がある大企業なら、セールス部門のマネジャーはセールス領域に特化した仕事に集中できますが、人的資源の少ないベンチャーでは、セールス部門のマネジャーでも、マーケティングを含めてカバーすることもあります。そうした守備範囲の広い経験が評価される傾向にあります。

起業に際して大学を中退し、佐川急使のセールスドライバーとして開業資金を貯めたのですが、大学を辞めるときはかなり勇気が要りました。「この道で生きていくのだ」と決意し、退路を断って自分を追い込んだわけです。追い込まなければ、その先の夢にたどり着けない状況でしたから。

我々はお客様の話を聞くことから始めます。全国約６万人のセールスドライバーが、お客様の細かなニーズを集めてきます。いまあるサービスへの不満だけではありません。困っているけれども解決策のないことを探っていくのです。仕方ないと思って諦めていること。ここに、オンリーワンづくりのヒントがあります。

社内研修用に感動体験ＤＶＤを制作しました。たとえば、セールスドライバーが母の日に花を届けたときのこと。受け取ったお客様は、息子さんからの初めてのプレゼントに喜び、涙を流された。我々が届けているのは単なる荷物ではない。お客様の大切な気持ちを運んでいる、と。こんなふうに、社員が自分の仕事に誇りを持て利用なエピソードが紹介されます。理念や哲学を、言葉を尽くして伝えるよりも、これを見せる方が遥かに伝わります。いまでは英語版や中国語版を海外法人の研修にも使い、各国社員たちの心に刺さっています。

仕事のやり方は抜本的に見直しました。象徴的なのは集荷配達体制の刷新です。いままではセールスドライバーが自分でクルマを移動させて配達していました。これでは効率が悪い。そこでクルマの停車場をバス停のように決め、セールスドライバーと短時間勤務のフィールドキャストがチームで一斉に配達するようにしました。お客様の在宅率が高い朝１０時までに配れるので、サービス品質の改善になります。再配達のためのコスト削減やドライバーの労働時間短縮にもなり、まさに一石三鳥です。

ヤマトグループは現在、国内だけでも約４０００の営業拠点と約６万人のセールスドライバーを有しています。宅急便を支える流通や情報、決済などの多様な機能もあります。これらはいままで、主に宅急便事業にしか使われてきませんでした。宅急便がデファクトスタンダードになったいま、築いたものを解放して、社会のプラットフォームと挑戦しています。プラットフォームになるということは、社会のインフラ、つまり土台になることを意味します。我々のネットワークや技術を個人や地域、自治体、幅広い産業や企業に使ってもらい、なくてはならない存在になる。プラットフォームが幾重にも重なれば、我々は一層強固になるでしょう。

私はセールスドライバーとして入社しました。当時も今もお客様がお困りの事柄を解消することによりお客様からご支持をいただくという点は、何も変わっていません。

現場は、さまざまなしわ寄せが来る場所であり、会社がどんなところに問題点を抱えているかが一番分かる場所。それゆえ現場でセールスドライバーたちの悩みを聞き、その悩みをどう解決したらいいのかを徹底的に議論することが重要なのだ。

３０歳そこそこで５年も健康関連業界のダイレクトマーケティング事業を手がけている人間はおそらく国内で数十人。その中で一からビジネスモデルを作れる人は数人でしょう。Ｅコマースはダイレクトマーケティングの延長であり、私自身インターネットの黎明期からネットに触れてきた。そんな自分が全身全霊をかけてやれば、必ずナンバーワンになれると考えました。

大切なのは課題とゴールを明確にすること。達成する成果目標を、受益者とプロジェクトメンバーできちんと共有し、適正な時間管理をすることで、確実なフィニッシュができるのです。

リレーという団体種目は、「チームワーク」「絆」「信頼」といった科学では証明しにくい要素が思わぬ力となり、結果に結びつくことがある。実際、メンバーの気持ちに温度差が生じると、バトンミスなどにつながる恐れもある。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

チームメンバーの相性は確かに大事。が、同じような思考や価値観を持った人ばかり集めて仕事をしやすいチームにすると、案外桁外れのパワーは生まれにくくなる。最強チームを目指すなら、互いに衝突することだってあり得る多様なバックグラウンドを持つ人たちを臆せず束ねていこう。 （藤巻幸夫、ふじまきゆきお、複数の企業のアパレルのバイヤーを歴任しブランドを立ち上げる）

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ（部門を越えた緊急プロジェクト）の存在があるからです。

リーダーはいわば飲み会の幹事役であり、メンバーに気持ちよく働いてもらうための場づくりに腐心すべきです。メンバーを権限で引っ張ろうとせず、いかに気持ちよく働いてもらえるかに気を配る。そうしていると、不思議なことに組織は自然に最適な方向へ動いていくものです。

「なぜ、この時期に社長を辞めるのですか」と聞かれることがあります。会社を立て直すのがあなたの役目じゃないかというのです。しかし、新しい執行部は、この厳しい時期を乗り切ることでチームワークを固めるでしょう。私が陣頭指揮をとりつづけても危機突破はできるでしょうが、その後の成長を考えると若いメンバーに託したほうがいいのは明らかです。だから、あえてこの時期に社長交代に踏み切りました。 【覚書き｜リーマンショック後に社長を辞任し、相談役に退いたことについて語った言葉】

チーム内に競い合いがなければ、レベルは上がりません。「負けたくない」「一番になりたい」という気持ちをメンバー全員が持って、１年、２年と切磋琢磨した結果生まれるのがチームワーク。

私にとって背番号１０というのは特別な意味を持っている。 【覚書き：ブラジル代表チームのキャプテンナンバー背番号１０番について語った言葉。】

リーダーになると、ときにはメンバーを叱らなくてはならない場面も出てきます。最近は部下を叱れない上司が増えたと聞きます。そういう人は、「感情を爆発させて怒ること＝叱ること」と勘違いしていないでしょうか。叱るとは指導であり教育です。だからこそ、そのための技術が必要です。

私は、リーダーが怒るということは、あまりいいことだとは思いません。しかし、怒らなければならないときもあります。たとえば、チーム全体で約束したことを、できる状態にあったにもかかわらずやらなかったときです。これはチームを裏切り、ほかのメンバーの努力を台無しにしたことですから必ず怒ります。

相互信頼を本物にするため、まず自分が他から信頼される人になる。信頼される人になるためには、どのような行動基準が求められるのか。この五カ条はわかりきったことかもしれない。しかしわかりきったことが、なかなか行えないのである。 一、相手の立場になって物を考える 一、約束をきちんと守る 一、言うことと行うことを一致させる 一、結果をこまめに連絡する 一、相手のミスを積極的にカバーする

リーダーは偉ぶる必要はないので、メンバーや部下からノウハウを吸収することを恥じることはない。どんどんやればいい。ただし、リーダーはみんなを目標の実現に導く存在なのだから、教わりっぱなしではダメ。そこから考えをめぐらそう。教わったノウハウは目標に向かうための戦略にどう組み込めそうか

PCサーバー、PCクライアントが当社のコアビジネスであり、この分野での当社の市場シェアは全世界で17％です。その点では、コアのビジネスでもまだまだ拡大の余地はある。業界によっては、30％、40％のシェアを持っているトップベンダーもあるわけですから、17％のシェアで満足しているわけではない。そうした意味で、コアのビジネスの成長は目標達成には重要です。それに加えて、さらに、コアのまわりを囲むような形で、S＆P（ソフト＆ペリフェラル）やサービス、ストレージがあり、ここにも大きな事業拡大のチャンスがある。顧客からも、「Dellには、コア事業以外の分野でも、もっと積極的に事業を展開してほしい」という声があがっている。この声に応えるように、まわりの市場でも事業を拡大させたい。ただ、これらの事業は、コアの事業とは別の独立したものだとは考えていません。あくまでもコアを支える事業であると考えています。これらの取り組みによって600億ドルというターゲットを達成することは可能だといえます。

２５歳で起業するために決めた３つの目標 １、創業メンバーを探すこと。 ２、出資者を見つけること。 ３、事業アイデアを考えること。

私は夢を持って仕事に取り組むよう社員にメッセージを伝えたいと思っています。社長としての夢は、たとえば走るほど空気がきれいになる車、あるいはドライバーも歩行者も傷つけない夢のような車を作ることです。より具体的に言えば、燃料電池車や、ＩＴを駆使した安全装置を搭載した車を実用化する。

はじめて「緊プロ（緊急プロジェクトチーム制度）」が組織されたのは１９７７年です。緊プロは社長直轄下で一年から二年をめどに活動させ、集中して独自商品技術の開発を行い、終了後は解散してメンバーは元の部署に戻ります。緊プロのメンバーに任命されると役員と同じ金色の社内章を胸につけることが許されます。役員と同じ権限を与えるという意味が込められています。

変化を起こす一番効果的な方法は、すこしずつ、段階的に行うことだ。あまりに多くを一度に与え、メンバーに重荷を背負わせる必要はない。一度に一つの業務に取り組ませ、きちんと終えたかどうか確認するだけでたいていは十分である。

編集部を率いる立場としては自分の仕事の効率を高めるとともに、メンバーの仕事の効率化も意識しなければなりません。

リーダーシップは新入社員も含め組織の全員が持つべきものです。一人だけがリーダーというチームでは、それ以外の人はフォロワーとなり、「チームをまとめ上げるのはリーダーの仕事である」と、指示待ちになります。一方、全員がリーダーのチームでは、それぞれが個別メンバーとして成果を出すことはもちろん、「チーム全体の意見をまとめ上げるのも自分の責務である」と考えます。後者のチームのほうが、圧倒的に生産性が高いことは当然です。

本当に重要なのはトレードのテクニック、システム、そして一連の行動による結果を長期分配することなんだ。しかし、心理的に最も重要なのは、現在のポジションが有効かどうかなんだ。現在のポジションは、どんな統計的正当性も超えて、非常に重要なんだ。長期統計値が味方し、将来の利益率をカバーしてくれると想定して、現時点のトレードがうまくいくように自分のルールを曲げたくなる。取引上の大罪の２つは、損失に幅を与えすぎること、それから早々に利益を確定してしまうことなんだけど、いずれも現在のポジションを成功させようとして犯してしまう罪なんだ。長期的にみると多大な損害だね

トラブルから抜け出すよりも、トラブルを避ける方が簡単。私は高さ２メートルのバーを越えようとは思わない。周りを見渡して、またぎ越せる３０センチのバーを探す。

アルバート・アインシュタインは自宅の電話番号を覚えていなかったと言われる。その理由を尋ねられ、こう答えた。「必要がないからだよ。電話帳を見ればわかることだ」。予定事項リストの１番から１０００番までを覚えておこうとするのは、現実的とは言えない。いっそのこと忘れるべきことはすべて忘れてしまうのだ。

ビジネスはバーゲニング（駆け引き）でもある。単なる対話でうまくいくと思えば大間違いで、これには限界があるのだ。【覚書き｜上記は日経産業新聞で読者のベンチャー企業経営者から受けた質問に対しての答えの一節。質問者が提携交渉の進め方で悩んでいることに対してのアドバイス。】

９３年くらいから９４年くらいに、これからは日本国内での商売の機会が減っていくのだという危機感をかなり持ちました。要するに、日本の商売にこだわっていてはだめだぞと。もうグローバルだと。国内の売り上げナンバーワンに向けて努力をするなら、その労力を海外に向けて、海外から売上ナンバーワンを出さなければいけない。海外にビジネス機会を探さない限りは、会社の成長はないという意識を持ちました。

みんなの意見を努めて聞くようにしている。そして「社長についていきさえすれば」という安直なムードが生まれるのも警戒している。【覚書き：日本電装創業時からのメンバーから社長になったため、ぬるま湯組織にしないようにするための自分に対する自戒の言葉】

どの業界でも、国内ナンバーワン企業は上がありませんから世界を見るしかないんです。そのため、意外にもナンバーワンの企業こそ危機感がありますし、社員もそれを感じて勤勉に働くわけです。

どの業界でも、国内ナンバーワンの企業は危機感を持っています。それは、世界を視野に入れているからです。しかし、ナンバーツー以下の企業は自分より一つ上の企業しか見ていない。一つ上の企業に追いつこう、追い越そうということにどうしても意識が向いてしまう。その先のより広範囲を見渡せば、本当はもっとたくさんの敵が存在するのにもかかわらず、目の前しか見えない。あまり危機感がないのです。

大多数の日本企業は、いまだにクライアントサーバー型にとどまっていて、作業や仕事を同時進行し、同期化する感覚を持てずにいます。ですからリーダーについても柔軟に考えることができない。リーダーはその仕事にふさわしい人がなればいいし、これからは一人一人が全体最適を考えながら自立し、その力が有機的につながっている会社を目指すべきだと思います。

モノづくりの現場力が低下していると言われています。日本は８０年代の終わりまで「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われて、世界から見学者がいっぱいやってきた。そこでちょっと格好をつけちゃったんですかね。我々も、もう一度きちんと反省し、たとえば、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います。

他にはない独自のオンリーワン技術を磨いて、オンリーワン・デバイスをつくり、オンリーワン商品を作らなければいけない。そして、オンリーワンを積み重ねることで、ナンバーワンになれと言っています。技術や商品に限らない。コーポレートガバナンス（企業統治）も、販売の仕方でもオンリーワンを目指したい。あらゆるところで独自性を出していきたい。

ナンバーワンになろうとして規模だけを追うのは簡単です。しかし、それでは利益が取れるだろうか。薄利は目に見えていますし、商品の特徴も生まれない。もちろん、企業の顔も見えない。しかも、利益を上げようとして開発投資を減らしながら、2番手製品を作っているのでは、いつかは中国などに飲み込まれてしまいます。