「チームワーク」に関する名言

私が誰かの役に立とうとすれば、たとえ結果が失敗に終わったとしても、二人の間の信頼関係は残ります。次の機会には、きっとまた声をかけてくれるはずです。自分が組織の一員であることを自覚し、チームワークを大切にしていれば、成功も失敗も次につなげていけると信じています。

調子のいいとき、悪いときはいずれにしろあります。建築はチームワークですから、自分の調子が悪いときは、調子のよい人に元気をもらいながらやるようにしています。

欲望の強い人間ほど個性的で扱いにくいが、そうした選手ほど大きく育つ。監督にとって素直な選手は、むしろいざというとき不安で使いにくい。

イワシも大群になると力が出る。みんなが心底から力を合わせることによって、何かが可能になる！

国際宇宙ステーションでの仕事は、役割や内容が異なる世界各国の乗組員と協力して行わないといけません。そこで求められる資質は４つあります。「自己管理能力」「リーダーシップ」「チームワーク」、そして「フォロワーシップ」。フォロワーシップとは、リーダーを支援し、リーダーが仕事をしやすい環境を作る力。

リレーで結果を出すためには、僕の個人的なレベルを上げることももちろん大事ですが、僕だけが強くてもダメだし、僕だけが弱くてもダメ。みんなの力が合わさらないとタイムは伸びないし、ましてやメダルという結果は出ません。レベルの高い個人とチームワークの両方が揃わないと高みにはいけない。

アサヒビールのシェアが１０％を切っていたとき、生産、営業、管理と、それぞれ一生懸命でした。ところが、それがチームワークになっていなかった。例えば、生産部門は「我々は一生懸命やっているが、営業は何をしているんだ」。営業は「一生懸命やっているぞ。生産部門はもっとお客さんがお好みになるビールをつくらんか」。また管理部門は「早く金をとってこい」という具合に、部門ごとに最善を尽くしていても全体のエネルギーになってこなかった。みんなが自責ではなく、他責にしてしまっていた。人間一人一人は弱いものですから、窮地に落ち込むとそういう傾向が出がちになる。しかし、そうなっちゃいけない。

りそな再生が軌道に乗り始めた社長就任３年目ころから経営人材の育成に力を入れ始めました。１人の経営トップではなく、経営トップのグループにきちんとした人材を選び、チームワークで改革を進める組織づくりが狙いです。

ひとつずつコツコツとカタチにしていく社員たちの姿を見ていると、父が起業した理由が分かる気がします。ひとりの力では限界があることでも、個人の力を集結すれば短時間でスムーズに事が運ぶのですから、チームワーク効果を垣間見ることができるのは、経営者冥利に尽きるものです。

戦略的価値を生み出すためには、有能な人材と有望なチームによるチームワークが非常に重要。私の役割は、彼らと一緒にその実現をサポートすること。

「幸せから生まれる幸せ」という言葉、創業時にはまだ言語化されていなかったビジョンなんです。当時の私は「なぜ会社を経営するのか」と問われたとき、単に「やりたいから」と答えていました。嘘偽りのない感覚でしたが、一方で事業を実際に行っていくと、その感覚を言葉にしなければならない局面にぶつかります。少人数の組織においては、ひとつの感覚を言葉にしなくてもみんなで共有することができました。むしろあえて言葉にしないことが、「言葉にならない感覚」を共有した強いチームワークにつながっていく面もありました。しかし、組織の人数が増えると、今度は感覚だけの共有が難しくなっていきます。その中で様々な社員の意識のブレを少なくしていこうとするとき、「幸せから生まれる幸せ」といった言葉が生まれてきたわけです。

社員を競わせると確かにエネルギーは出ます。結果も付いてきます。だけど、お客様の満足、社員のチームワークなど失うものもある。人間の心が徐々に荒んでいきます。

我々の強みはインフラ基盤に精通していることと、長期のプロジェクトに取り組むのに不可欠なチームワークの良さです。お陰様で一度お仕事をさせていただくと、継続してお声掛けをいただけているということが、お客様のご評価の表れだと感じています。

単に精神的、抽象的なスローガンを並べるだけでは難しいと思います。タイムリミットを設け具体的な達成目標を定め、個々の生産性やスピードの向上、部内のチームワークや志気の高揚、教育による個々のレベルアップ等々、多くの点でベスト化が実現できてこそ、ベストカンパニーに近づく。

日本のチームワーク論は管理に走りすぎの傾向が強い。本来、管理なんてリーダーの仕事ではありません。禁止ばかりを強制した、一糸乱れぬ統制の取れた組織が強いとは思えません。むしろ、この変化の激しい世の中では、それは弱みですよ。

結果論かもしれませんが、やはりメダルを取った年はチームワークが良かった気がします。違いは、目標が明確だったかどうか。目標がしっかりしていれば、それに向かって走り続けることができますから。

決め事は少なくても、本質的な幹がしっかりしていれば、枝葉は自由に変えられる。周囲の状況が変わったら、すぐに対応できるチームワーク。それが本当の強さ。

粘り強く話を聞いて、みんなに５１％ずつ納得してもらう。「和をもって貴しとなす」。色々な主義主張を持った人たちに納得してもらいながら、チームワークを作り上げる。それが私の組織運営スタイルです。

毎週１回必ず部下と一対一の３０分ミーティングを行います。毎週３０分をさくことは無駄なコストに見えるかもしれませんが、職場で上司と部下が一対一で話す機会は意外とない。人間は機械のようには動かず、そこには感情が影響します。顔と名前が一致して、「この人は話を聞いてくれる」という関係があって初めて、チームワークで仕事ができると思います。

役員の条件をひとつだけ挙げろと言われれば、皆から尊敬され、チームワークを生かして仕事ができる人。これが不可欠。頭がいい悪いではなかなか評価できない。

チームワークや協調性は社会人にとって大切な要素だが、それだけでは戦いに勝てない。ここぞという場面では、個人の強さが必要。自分が正しいと信じる意見を貫き、周囲を説得しないといけない。結果、組織内に摩擦が生じるかもしれないが、それを厭うようでは前に進めず、成長もない。

チームの中で自分の役割を果たすには、チームの一員としてチームにプラスになる自分の長所を伸ばし、マイナスになる短所を消していく毎日の努力を怠ってはいけない。

東大のアメフト部時代に学んだ精神と、富士フィルムで会得した企業経営の精神と基本は同じでした。闘魂、スピード、戦略、チームワークの５つです。

社員一人一人には「フォー・ザ・マーケット、フォー・ザ・カンパニー」という考えを大事にして欲しい。常に視点を社会とお客様に向け、そのニーズと変化をとらえ、それにお応えすべく果敢にチャレンジする。そして自らはチームワークを意識して、あくまでも組織の一員として行動するということ。

正直、同じシーンを何度も繰り返していると、「飽きているかも」と自覚することはあります。そんなときの解決法も人と話すことですね。スタッフの方々に話を聞くと、各シーンにかける熱い思いが耳に入ってくるので、私もお芝居を通して力になれるのかもと思える。現場の雰囲気やスタッフとのつながりなど、チームワークを大切にすること、「みんなでひとつの作品を作ろう」という意識を持つことが、私の原動力になっています。

これまで日本企業は成果主義や社内カンパニー制度の導入で、中間管理職などは自分の成果や利益を優先し、視野が狭くなりがちでした。しかし、日本企業の本当の強さはチームワーク。部分最適の考え方ではなく、社内全体を融合し、世界市場を見据えた世界最適を達成する経営改革が必要になってくるでしょうね。

イノベーションは個人の並外れた才能や力による面もあるが、複雑化した社会や生産現場の実態からすれば、やはりどうチームワークを組むか。またそれを支える場の風土をどうつくるかも大きい。

社内に抵抗勢力があれば成功の確率は下がる。私の経験から言えることだが、成功するスタートアップ企業のチームワークは強固で素晴らしい。経営陣のケミストリー（相性）がすごく良い。こうでないと成功はまずない。

リレーという団体種目は、「チームワーク」「絆」「信頼」といった科学では証明しにくい要素が思わぬ力となり、結果に結びつくことがある。実際、メンバーの気持ちに温度差が生じると、バトンミスなどにつながる恐れもある。

私は個々人のいいところを引き出すことは無論大切だが、一人の人間のいいところだけを引っぱり出しても大きな力は生まれないと考えているんです。それより、もっと大きな力を発揮させるために部なりチームなり全体のパワーアップを図った方がいい。

私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。

職場は一将の影。僕の自戒の言葉でもあるんですが、自分の会社の部下を評して駄目だなんて言ったり、嘆いたりするとしたらそれはトップ自身の無能さの反映でしかありません。

会社は社員の幸せを一番に考えなくてはなりません。人に感謝でき、利他を一所懸命考えられる人が集まれば、コミュニケーションやチームワークがよくなります。最終的に業績を上げられるのは、幸せな人の集団です。

組織の運営にあたって社員一人一人の自主性を尊重することが、結局各人の能力と意欲を十分に引き出すことにつながる。

僕のお父さんは政府の仕事をする一方で、バスケットボールの選手でもあり、コーチでもありました。そんな父から、チームワークについて聞かされたことを覚えています。「バスケットボールでは自分がどんなにうまいプレイヤーだと思っても、ひとりでボールを持つものではない」と。

野球も企業経営も大物狙いはだめ。野球の場合、一点一点小刻みに得点していくのが強いチーム。こつこつと短打を狙って打っていると、そのうち長打も出る。

管理職は部下に指示を与えれば仕事が終わったように思っていないか？率先、陣頭に立つ。口先だけで人は付いてこない。社員の結束を図るために、トップは先頭に立って旗印を掲げる必要がある。

チームメンバーの相性は確かに大事。が、同じような思考や価値観を持った人ばかり集めて仕事をしやすいチームにすると、案外桁外れのパワーは生まれにくくなる。最強チームを目指すなら、互いに衝突することだってあり得る多様なバックグラウンドを持つ人たちを臆せず束ねていこう。 （藤巻幸夫、ふじまきゆきお、複数の企業のアパレルのバイヤーを歴任しブランドを立ち上げる）

人間が3人以上集まれば、それはもうチームであり、そのチームで何かを始めるときには必ずリーダーを必要とする。たとえば子供たちが遊ぶ時は誰かが「野球しよう」などとやるべきことを決めなければならない。ものごとがとどこおりなく進むようチームをまとめることがリーダーの仕事と思っている人もいるかもしれない。むしろそれは管理者（マネジャー）の仕事だ（藤巻幸夫、ふじまきゆきお、複数の企業のアパレルのバイヤーを歴任しブランドを立ち上げる）

チームワークは大事です。ただし、日本の基礎科学研究が世界に伍していくためには、もっと若い才能を突出させてやる環境づくりが必要です。

どんなに優秀な集団でも、みんなが勝手なほうを向いていては持てる能力の半分も活かせない。明記すべきはチームワークである。

優良企業は非凡な結果を生みだす方法を知っている。平凡な人々が非凡なシステムを使うことで途方もないことをやり遂げる方法を。

現代においてリサーチをする人たちは、”完璧な”リサーチのやり方を求め続けている。そのために視野がどんどん狭くなり、ついには何も見えなくなってしまっている。彼らはものごとの相乗効果について見過ごしてしまっているんだ。ひとつの小さな変化の中にこここそ隠れていても何も起こりはしない。だけどその何もない状態を一気に変えたら、何かすごいものが手に入る。

リハビリには、看護師、理学療法士、作業療法士など多くの職種がかかわるため、チームワークが重要です。また、医師は主役ではなく、いわばチームの調整役。そんなリハビリへの「転向」に違和感がなかったのは、高校・大学時代に打ち込んだラグビーの影響があるのかもしれません。「One for all, all for one.」ラグビーでよく使われる、大好きなこの言葉が最もぴったりくる医療がリハビリなのです。

就労困難者を活かしている会社は伸びています。職場のチームワークがよい。従業員の離職率が低い。そして、消費者は社会的に意義のある会社をより好む傾向があり、そんな会社の製品を選んで買っています。

コミュニケーション力は、上司と部下の双方に求められます。問題が発生して部下が報告に来たとき「何でそうなったんだ」と怒鳴っても無意味です。「よく言いにくいことを報告に来てくれたね」と受け止めればいいのです。組織では、どこかで問題が起こるものです。その報告にいちいち怒っていては、やがて部下は報告を遅らせたり、隠したりするようになります。それより、不完全でもいいから早く情報を共有し、チームワークで知恵を出し合って解決する。それが組織なのです。

戦略や新製品を展開する主導権を握っているのは、2人のGoogle創設者か、もしくはごく少数のメンバーで構成している技術チームだ。おかげでGoogleはきわめてスピーディーに改革を進めることができるし、これがわが社の最大の強みになっている。

勝ち組ばっかり作っていたら、チームワークはできませんし、リーダーも育ちません。調整役として、自分で少し力を抑えながら、人々にも勝利のチャンスを与えて、チーム全体で勝っていくということを演出できる人が必要です。

年寄りを絶対にプロジェクトに入れるな。やる気のあるやつは、昨日入ったやつでも、１０年選手でも構わない。

当社はとりわけ優れた人材の集団ではありません。にもかかわらず飛躍できたのは、納得性に基づくチームワークと、明るく挑戦的な企業風土を築いてきたからです。人の可能性を信じ、その活力を最大限に引き出すことを何よりも重視する。これが「人を基軸」にする経営の本質です。

この正金（正金銀行）には、一種の正金スピリットという伝統的な気風がある。それは行員が上下一体となって協力し、銀行を通じて日本国の国際発展に寄与しようという気概である。

管理野球とか、組織野球とか、わしは考えとうもない。どこが近代調なのか知らんが、選手がチームワークなんてものをいちいち考えとったら、野球なんぞできん。そんなことは上の人が考えればいいことで、わしら選手はそれぞれの持ち場の責任を全うすることが仕事やし、第一だ。

敵より味方が勇んでいるときは、それぞれ先を争えばよい。味方が臆して見えるときは、自分一人が進んできっかけをつくる。味方の中で手本になる人にふだんから親しみ、その人に負けないように働け。敵の兜の吹き返し（耳脇の兜の反り返っている部分）がうつむいていて、背中の指物（背中に指した小旗）が動揺していないならば、それは剛敵であるから避け、弱い敵へ向かってかかれ。

全員がやる気の塊だと、競争意識が無限に加熱してしまいます。一番になれない社員がその都度絶望していたら、チームのモチベーションは崩壊するでしょう。やる気あふれる人間が最前線に立ち、それ以外の人間が後方支援する。これがチームワークの源となります。

セクションの壁を越え、従業員がラテラル（水平）に連携し、最高のチームワークを発揮してこそ、お客様の心に残る特別なサービスを提供できるのです。

Ｖ９時代の巨人を指して、「あれだけの選手がそろっていれば、どうやったって優勝できた」という人がいますが、それは違います。あれは王貞治、長嶋茂雄という「チームの鑑」がいたからこそ、成し遂げられた偉業なのです。事実、私が南海で四番を打っていたとき、巨人から移籍してきた相羽欣厚（あいば・よしひろ）という選手がこう言っていました。「ＯＮ（王・長嶋）は練習でもいっさい手を抜かない。球界を代表するあの二人があれほど練習しているのです。自分たちだってやらないわけにはいきませんよ」。それを聞いて当時の私は、身が引き締まる思いがしました。

彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ（部門を越えた緊急プロジェクト）の存在があるからです。

チーム力を高めるにはどうすればいいのか。それにはまず、お互いが言いたいことを言うことが大切です。トヨタは実際にそうしています。たとえば、新車を開発する場合、製造部門の担当者は「なんでこんなに製造工程が多いのか。こんなややこしい設計にする必要があるのか」という不満を設計部門に直接伝える。それに対し設計部門は「いま、お客様が求めているのはこういうデザインなんだ」と言い返す。こうして各々の部署の担当者がコストについてもデザインについても製造についても、自動車づくりのあらゆることについて徹底的に討論する。大部屋に担当者を集めて激しい議論を繰り広げるのです。

意見と意見がぶつかり合い、火花が散ることも珍しくありません。しかし、議論をしているうちに問題意識が次第に共有され、部署ごとの垣根を越えてチームとしてベストの選択をすることができるのです。これを私は「仲良く喧嘩する」と呼んでいます。役員も常日頃からこの「仲良く喧嘩する」をやっています。常務や専務が大部屋に集まって侃々諤々（かんかんがくがく）議論を展開するのです。

機械設備は定期修理が必要です。人間の組織も同じようなものです。定期修理をしなければならないのです。定期修理期間を越えて延長すれば、事件や事故を確実に大きくします。

異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています。

和をなによりも大切なものとし、いさかいをおこさぬことを根本としなさい。人は徒党を組みたがり、悟りきった人格者は少ない。それだから、君主や父親の言うことに従わなかったり、近隣の人たちともうまくいかない。しかし、上の者も下の者も協調・親睦の気持ちをもって論議するなら、自然とものごとの道理にかない、どんなことも成就するものだ。

上司は自分の感情を表現することから始めるべきでしょう。ポイントは、借りてきたスローガンではなく、こういうチームをつくりたいと自分の言葉で語ることです。そうでなくては部下の心には響きません。

チャンスを作るにはまず「独力でやる」という発想から抜け出し、恐れを乗り越えてビジネスという冒険を楽しむことが必要だ。あなたに足りないものを持っている人、そしてあなたが持っているビジョン、明晰さ、実行計画などを必要とする人が必ずいるとすれば、二度とその恐れを感じることはないだろう。

どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。複数の人による共同作業のとき、もっとも重要なチームワークといわれるものも、各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。一人一人の長所が異質であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。

人はチームのかなめになりたがり、そして”実験”グループはエリートのチームだ。自分はチームのかなめだと信じ込むと、人々は互いに協力し合うようになり、そのために監督者の仕事までどんどん自分たちでこなすようになる。

企業という人間の集団には和が大切なことは言うまでもありません。しかし、和を尊ぶあまり、個性を摘んでしまったのでは、組織が沈滞化してきます。業務にあった個性や能力を生かしながらチームワークづくりをするのもまた、上に立つ人間の役目だと考える。

海軍が一隻の軍艦を造るには３年かかる。しかし、新しい伝統を築くには３００年かかるだろう。

初めてリーダーになった人へ。リーダーになる前、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと。あなたの業績。リーダーになると、成功とは「他人を成長させること」になる。あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。個人としてあなたのすべきことは、チームを育てサポートし、彼らの自信をつけさせること。それ以外は何もない。リーダーの成功はあなたが毎日何をするかではなく、あなたのチームが輝かしい業績を上げるかどうかで決まってくる。

チームが勝つために、いまなにをすべきか。僕よりも、外す決断をした古葉さんの方が苦しかったと思う。 【覚書き：大スランプ時にスタメンから外され、連続試合出場世界記録の更新がストップした時の発言。古葉さんとは当時の監督の古葉竹識（こば・たけし）氏】

選手のやる気を引き出すには、感情的なものの言い方をしては絶対に駄目だ。

僕は中国に進出した日本企業に重要なことはふたつあると思っています。ひとつは、現地の人間にどれだけ責任と権限を与えられるか。もうひとつは、チームワークの精神を維持しつつも、成果への対価をどう与えていくか。このふたつを、中国人たちのアイデンティティーや価値観に合う形で解決できるかどうかがカギでしょう。

私は戦前の教育も受けていますから、チームワークを尊重する日本的な部分を持っています。ですから、個人の自立を重視し、変化を求める米国人の世界に放り込まれた際には、文化的なショックを受けました。

戦後の日本の競争力を思い返してみると、技術力とチームワーク、そして若さがあったと思います。そういう意味では、人にもよるので一概には言えませんが、お年寄りが権力を握ったままいつまでもやっていくのは、考え直さないといけない。私自身もそんなに長くやるつもりはありません。

自他ともに認めるチームの大黒柱とは、目立たないところで仲間の何倍もの努力を重ね、周囲の信頼を獲得していく努力が欠かせない。あいつで負けたなら仕方ないと仲間も指導者も思える大黒柱を抱え、かつチームワークを最大限に発揮できるなら、結果はおのずからついてくるものです。

私自身は、スタープレーヤーをつくってはいけないと肝に銘じていました。確かに運動能力や技術面で優れたプレーヤーはいるでしょう。指導者がその選手ばかり頼りにするようになると、特定の選手が目立つから、結果としてスターが出来上がってしまう。一人のスターに頼りすぎた集団は、いざという時に踏ん張りが利かず、真の意味でのチームワークも発揮できません。いたずらにスタープレーヤーを作り上げてしまうのは、指導者の責任なのではないでしょうか。

単なる精神論でチームワークを強調してきたつもりはありません。野球は記録に残らないプレーが勝敗を左右するスポーツです。盗塁のときに、打者が走者を助ける空振りをする。平凡な内野ゴロでも全力疾走を怠らず、守備では味方の暴投に備えて必ずバックアップに入る。選手一人一人が自分の適性や役割を理解して、チームワークを優先することができるなら、その強さは少しのことでは決して揺るぎません。練習中から挨拶や全力疾走をおろそかにしないように心がけているのも、記録に残らないプレーこそ、学生野球の基本だからです。

私がスポーツシューズのメーカーを起こしたのは、青少年の育成に役立つ仕事がしたいと思ったからです。 終戦後、戦友との約束で面倒を見ることになった老夫婦の養子になり、神戸でサラリーマン生活に入ったものの、私利私欲に走る社長に我慢ならず、辞表を叩きつけてしまった。この先どうするか。教育委員会で働く知人に相談すると「それなら運動靴を作れ」とアドバイスしてくれた。スポーツマンはルールを守り、礼を重んじ、ベストを尽くして戦い、チームワークに徹し、目標達成に向けて自己啓発に努める。スポーツマンシップとは何かという彼の説明に感動した私は、残りの人生を懸けて、青少年のためにいいシューズを作ろうと決意したのです。

同じ価値観を共有することは、企業活動にとって重要なことです。近年、和歌山県のウミガメ産卵地でアライグマによる食害が問題になっています。それを聞いた当社の大阪工場有志が防護柵の制作をお手伝いしているのですが、うれしいことに、運送会社やビルメンテナンス会社の方など、社外の方々も参加してくださっています。ボランティア活動なので仕事とは直接関係ありませんが、このように社会にお役にたつという共通の目的を持っていると、チームワークが良くなって、仕事をする上でも生産性が非常に向上します。

理念で突き詰めていくと失敗する。確かに、真面目なアリだけ集めて集団をつくれば、作業効率は高まるような気がする。ところが実際はそうはいかない。５％の優秀なスタッフだけを集めて作品を作りたいという欲求に駆られても、そうはいかないのだ。

開発力とはやっぱり人です。伝統的な仕組みとチームワーク。そのチームも、たとえば日本全体で見れば自動車メーカーと一緒になってやったりして、日本が得意だと思う分野を伸ばしていくのです。このことは市場の環境が変わろうが、変わるまいが、常に我々が目指していく方向じゃないかと思っています。

日本の企業は意志決定が遅いと一般に言われています。一番大きな理由は、日本人が歴史的に稲作民族であって、狩猟民族の末裔である欧米人の企業とも、個人オーナーシップで運営される新興国企業とも、意思決定における実務的な、心理的なプロセスが全く異なっているというところにあります。すべての部門が参加し、それぞれの立場から考えられるすべてのリスクを言い立てるからです。

チームワークを大切にして総力戦で取り組まなければ、真の力は発揮できません。私はいわゆるワンマン社長というのがあまり好きではありません。トップダウンとボトムアップを上手く融合した意思決定のあり方が望ましいと考えています。

リーダーはいわば飲み会の幹事役であり、メンバーに気持ちよく働いてもらうための場づくりに腐心すべきです。メンバーを権限で引っ張ろうとせず、いかに気持ちよく働いてもらえるかに気を配る。そうしていると、不思議なことに組織は自然に最適な方向へ動いていくものです。

厳しい時代こそ、企業の体質改善や人材育成の大いなるチャンスです。「人を基軸に」の信念を貫き、帰属意識やチームワークを高め、吹きすさぶ風の中、しなやかに前進していけたらと思います。

「なぜ、この時期に社長を辞めるのですか」と聞かれることがあります。会社を立て直すのがあなたの役目じゃないかというのです。しかし、新しい執行部は、この厳しい時期を乗り切ることでチームワークを固めるでしょう。私が陣頭指揮をとりつづけても危機突破はできるでしょうが、その後の成長を考えると若いメンバーに託したほうがいいのは明らかです。だから、あえてこの時期に社長交代に踏み切りました。 【覚書き｜リーマンショック後に社長を辞任し、相談役に退いたことについて語った言葉】

「月商○○○万円。達成できたら給与アップ。できなければ給与ダウン」と、飴と鞭を与えたところでチームワークは生まれません。職場、つまりチームで自分が必要とされているという安心感と、感謝の気持ちを介した信頼関係の構築によって、はじめてチームワークが醸成されていくのだと信じています。

２００５年の飲食店・宿泊業の年間離職率は全国平均で３３．３％です。しかし、当社の正社員の過去３年間の離職率は５％にすぎません。この定着率の高さこそ、当社のチームワークの強さの象徴です。

いまや成果主義が主流となり、過大な目標が押し付けられることも増え、それが要領のいい上司や部下を増やす結果につながりました。また、成果を求められるあまり、一部社員によるデータのごまかしや数字の改ざん、企業不祥事も多発しています。そのため、社員個々の成績ではなく、チームワークで動いて、力を発揮することが求められるようになりました。部下の面倒を見ることは厄介なことですが、上司として、それをやらなければならなくなったのです。

経営の４つの秘訣

チームワークの大切さは、職場でも同じですからね。全社員が志を共有して、初めてお客様に我々の思いが伝わるのだと思っています。

世界で高水準を保つためには、日本人研究者だけでは足りません。核となる技術の研究でも、中国人やインド人などを投入していくことが必要です。いま、ＴＤＫには全世界で博士号を持っている社員が３００人近くいますが、日本人は約１００人弱だけで、中国人が約１５０人と最も多くなっています。そのうち何人か、チームワークに向いている人を日本に連れてきています。

仕事をする上で大切なのはチームワークだと思います。全社員の気持ちをひとつにし、力を合わせて仕事に取り組むことが大切です。

総合商社の強みは総合力です。それを発揮するためにはチームワークが不可欠です。また、そのチームワークを発揮するために欠かせないのがコミュニケーションです。お互いがわかりあえないとチームワークは発揮できません。

日本人はもともと協調性に富み、チームワークが優れています。ビジネスでもスポーツでも、世界の無台に出れば団体戦に強いことがよくわかります。チームワークを支えるのは、「我見（がけん＝我執）」を離れた心なのです。

私が求める社員像は、住友商事、あるいは住友商事グループの経営理念をしっかり理解し、それを実現していくために努力する人です。また、チームワークを発揮できる人です。

プロジェクトに時間をかけるとはいえ、あくまで個人的に時間をかけるようにはしています。この「個人的に時間をかけて質をあげていく」という点はわりと大切にしています。ハリウッド映画の製作に代表されるような「たくさんのスタッフで」というチームワークではやりません。そうすると、誰かに「こうやっておいて」とハッキリ言葉で伝えられないところをいじることができるんです。

自分のためにやるからこそ、それがチームのためになるんであって、「チームのために」なんて言うやつは言い訳するからね。オレは監督としても、自分のためにやってる人が結果的にチームのためになると思う。自分のためにやる人がね、一番、自分に厳しいですよ。何々のためとか言う人は、うまくいかないときの言い訳が生まれてきちゃうものだから。

マネジメントは大学時代に所属したアメリカンフットボール部で学んだ気がします。アメフトで大事なのは、戦略とチームワーク、スピード、闘魂です。これは企業経営と同じです。両者とも局面ごとに細かく戦略が変わります。チームワークは仲の良さではなく、明確な役割分担を指します。そしてスピード。これも重要ですが、日本人に一番欠けているものかもしれません。最後に闘魂こそ、企業も個人ももっと養わないといけません。

当社が目指すのは、お客様の成功であるということです。だからこそ私たちは「チームワーク」「イノベーション」「業務の効率化」の質をさらに高めていきたいと考えています。