「システム」に関する名言

なんで僕にやった？ トド松お前、壁ドンのシステム全然わかってないだろ？

こいつの味方をすると言う事は 楽しい学園生活を送ってこの世界から消えてしまうと言う事、なのか。 そっか、なんか笑えてくる・・・ こいつが可哀相過ぎて、不憫すぎて・・・ なんて世界のシステムだ！

ビジネスで重要なのは、一つの仕事が二重、三重にお金を生み出すシステムになっているかどうか。

中国バスをはじめ、当社では毎年夏前に停留所間の運行時間を綿密に調べています。バスにＧＰＳ（全地球測位システム）を付け、さらに社員が乗り込んでどの停留所で何人お客様が乗り、そのために何分停車し、どこで混雑に巻き込まれるかといったことを調べるのです。そうすると運行の実態に合わせた時刻表が作れるようになります。お客様はいつ来るか、いつ目的地に着くかが不安だからバスを利用しなくなる。でも、運行の実態の方に合わせて時刻表を作れば、定時性は担保しやすくなります。

投資銀行やヘッジファンドなど、資本主義の主要な担い手たちがなぜ堕落したのか。大きな理由は東西冷戦が終結し、社会主義陣営という資本主義への批判者が地球上からいなくなったことです。どのようなシステムであれ、批判者や対抗者が存在しなくなった途端に堕落は始まります。

滞りのない仕事のためにも、部下を無駄なストレスから守るためにも、仕事の目的、期日、予算、使用可能なシステムや人員など、部下に任せる裁量の幅をしっかり伝える必要があります。それは面倒なコミュニケーションかもしれません。自分でやった方が速いと思う人もいるでしょう。しかし、対人間コミュニケーションというのは思惑だらけでもともと面倒くさいものなのです。だからこそ、少々面倒でも上司は部下に詳細な指示を出して思惑や広すぎる自由裁量権を排除してあげて欲しい。

システム開発は失敗がつきものです。失敗を長引かせると、顧客との関係に影響してしまいます。早く処理すれば、健全な事業の比率が増えて利益も自然とついてきます。

仕事をくれるクライアントだけでなく、働いてくれるスタッフもお客様だという考え方を徹底させたんです。両方のお客様の要求をすべて叶えるということ。これは言うのは簡単ですが、とてつもないことなんです。そのためには、最初のスタート時点におけるシステム作りと言うのは重要でした。

誰にもできない技術とノウハウがあれば、自分を安く売ることもないじゃないか。たとえば衛星通信地上局システムに用いる導波管を手掛けたのは、３０年以上も前で、導波管なんて一般に知られていなかったけれど、俺は誰にもできないことをやるのが好きなんだ。どこかでやっているものはやりたくない。

一番怖いのはアイデアだけを考え続け、無駄に時間が過ぎていくこと。そうではなく、５分考えたらそこで打ち切り、次の５分はそのアイデアを生み出している思考システム、そこに潜むバイアス、ひいてはバイアスの破壊方向を探る、というように時間管理をすればいいでしょう。

優良企業は非凡な結果を生みだす方法を知っている。平凡な人々が非凡なシステムを使うことで途方もないことをやり遂げる方法を。

社員に社長の気持ちになれといっても、なかなかこれが通じない。ところが、一方で自分が報酬を払う立場になると、その気持ちがよくわかるわけですね。そういう意味で、フォーシーズに対するロイヤリティー意識も高まりました。教育の意味でもうまく行きました。【覚書｜ピザーラにはピザーラ・サクセス・システム（ＰＳＳ）という「社員が会社に勤めながら自分のフランチャイズ店を持つことができる制度」がある。上記はＰＳＳがスタッフに及ぼした影響についての発言】

本当に重要なのはトレードのテクニック、システム、そして一連の行動による結果を長期分配することなんだ。しかし、心理的に最も重要なのは、現在のポジションが有効かどうかなんだ。現在のポジションは、どんな統計的正当性も超えて、非常に重要なんだ。長期統計値が味方し、将来の利益率をカバーしてくれると想定して、現時点のトレードがうまくいくように自分のルールを曲げたくなる。取引上の大罪の２つは、損失に幅を与えすぎること、それから早々に利益を確定してしまうことなんだけど、いずれも現在のポジションを成功させようとして犯してしまう罪なんだ。長期的にみると多大な損害だね

システムに持たせる自由度は三か四程度。チャートパターンを使ったシステムは９８％ぐらいは使いものにならない。似たような問題に何度も出くわしたら、そのシステムは変えるべき。押し目買いはしない。RSI（相対力指数）やストキャスティクスなどの逆張り指標はほとんど意味がない。

ＮＵＭＭＩにトヨタ生産システムを導入した時のことです。アメリカ人は問題が起きた時に機械で直そうとするんです。それに対し、トヨタ生産システムはやり方で直そうとするわけです。ここに明らかな文化の違いが出てくるんです。【覚え書き：ＮＵＭＭＩとはトヨタとＧＭの合弁自動車製造会社New United Motor Manufacturing, Inc.の略称。２００９年でＧＭとの提携が終了し、ＮＵＭＭＩの工場施設は将来的にはトヨタの電気自動車製造の拠点になる見通しである。読みはヌーミ】

テスト！テスト！テスト！あなたのゴールはテストし続け、よりパフォーマンスの高いシステムと戦略を見つけることだ。

僕は映画製作のシステムそのものに、大負けをしない仕掛けを組み込んだ。それは「他人と仕事をする」ということだ。他人という客観性を映画制作の現場に持ち込めば、独りよがりな作品に突っ走ることを彼らが防いでくれる。それに僕は優秀なやつとしか組まないから、僕がひとりで何もかも考えるよりずっと映画の質は高くなるのだ。

通販専業者はすでに紙メディアやテレビショッピングといったロジスティック（物流システム）のノウハウを持っています。それに対抗するには、インターネットや携帯になんとなくお店を開いて商品を並べれば売れるというわけにはいきません。

歴史や業種が違う優等生企業のシステムを、劣等生が真似しても効果は期待できない。よそのアイデアを借り、そこに自社の独創を加えて新しいシステムを作り上げねばならない。 【覚書き｜経理担当常務の時、上場以来初の赤字決算に転落。当時の前田社長とともに再建を目指すべく、社員に改革の志を伝えた言葉。】

日本型経営と言った場合、戦後の高度成長の中で生まれた制度であるかのように思いがちですが、その萌芽は戦前、戦中の国家総動員体制の中にすでにみられました。戦後、経済復興を目指した傾斜生産方式がとられる中で、これを支えるシステムとして終身雇用、年功序列、労使協調などの日本型経営システムが浸透していったわけです。一口に日本型経営の見直しと言っても、このように今日の繁栄が先達の血のにじむような努力によって築かれたものであることをよく認識したうえで、新しい方向を探ることが必要でしょう。

終身雇用や年功序列賃金体系は、人道主義的な立場に立った経営を行う中から生まれてきたものだといえます。その意味でいえば、経営環境や産業構造が変わったと言って、これらのシステムをすべて捨て去っていいのかと言えば、答えはノーです。考えてみてください。企業が労使協調路線を維持できたのは、経営が終身雇用を保障してきたからではありませんか。

欧米企業は業績が悪化すればドラスチックに従業員のレイオフ（一時解雇）を行いますが、日本企業はこれまでそのようなことをしてきませんでした。それは従業員がいちばん大事だからです。その意味で、終身雇用は人道主義的な立場に立った素晴らしい制度であり、日本が世界に誇れる経営システムだと断言できます。

セブンイレブンは、商品開発、発注、物流、販売のシステム、店舗設備の充実、経営指導、情報処理などをトータルに駆使することによって、売り上げを伸ばしてきました。お客様の立場に立って、変化に対応していくためには欠かせないことです。

チェーンストア理論では、店長は出世のステップにすぎず、店長の次はスーパーバイザー、ブロックリーダー、本部というように出世の階段を上がっていきます。しかし、それじゃあまるで官僚システムでしょう？店長を生涯の職として極めることなどできないし、自己実現につながっていきませんよね。９９年２月にスーパースター店長制度を設けたのも店長の見本を示したかったからです。店舗と本部は双方向の関係性にあり、対等です。むしろ商売の場面では、店舗が主役で本部がサポート役にならなければいけないと思います。

ローマ帝国があれだけ長い間繁栄したのは、環境に応じて根本的なインフラから変革させているからだと思うのです。塩野七生さんにいわせると「平家物語」にある「盛者必衰の理」の理とは、環境の変化のことだというのです。つまり、繁栄したものが必ず衰えるのは、環境は変化していくものなのに、過去に成功したシステムをそのまま使い続けているからなのです。右肩下がりになったとき、本来ブレーキをかけなければいけないにもかかわらず、アクセルを踏み続けていたら転落してしまいます。

組織の継続は環境が変わった時にシステムを変えられるかどうかにかかっているんです。日本が苦しんできた「失われた十年」は結局、「変えられなかった十年」だと思います。組織を変えるのが難しいのは既存のシステムの中で恩恵を受けている人が多くいるからです。その分だけ抵抗がある。

もはや戦後ではないといったあたりから、日本人はこれでいいんだと思い始め、思い込んでしまったのです。戦後何十年間でできつつあった日本型システムのようなものを、これでいいんだと思いすぎた結果、我々は本当の意味での多様性をなくし、どんどん画一的になっていったんです。政治システムのなかでの政党の役割、経済システムにおける企業の役割、官の役割、民の役割、そういったものが次第に固まっていきました。

時代の流れから言って、かつてのような需要過剰、売り手市場の時代は二度と来ないと思います。景気は今、デフレ局面にあると言われていますが、これからは供給過剰、買い手市場が常態になる。そのような中で企業が存続していくには、買い手市場を前提とした新しいシステムを構築して、徹底的に消費者の理論に立って経営を推し進めていく以外にはありません。

失敗の解決策を上司に一緒に考えてもらうだけでは、ただの負け犬です。自分のミスは自分の責任で修復させる努力をして、勝ち組に入る努力をすべきです。私の場合１２０億円の損失でしたから、社長のところに出向いて「責任を取って身を引かせていただきます」といいました。そうしたら「何を言っているんだ。できるだけ早く修復することで責任をとれ」と言われました。失敗の当事者が修復の責任を持てということです。２年かかりましたが失敗したシステムを拡大修復して、現在の定期航路部門のシステムの基本となりました。

取締役で北米部長のころに１２０億円の損失を出す大失敗をしたことがあります。北米航路のコンピュータシステムの開発を日本本社のシステム部に任せていたのですが、世界最先端のロジスティックス（物流）が必要とするシステムに対する理解が得られないし、間に合わないと思ったから、定期航路部門の部長である自分自身がやるって言ってしまったんです。アメリカ人のエキスパートを集結してアメリカに会社を作って、アメリカの最先端技術で北米航路のシステムを作ろうと考えたのです。ところがニューヨークで１０００人以上の専門家が二年かけて最先端のシステムを完成したつもりだったのに、テストランしてみるとうまく動かない。結局元のシステムに戻す結果になってしまいました。

後悔先の立たずですが、最先端の技術にチャレンジする際の事前の能力の検証に問題があったと反省しました。過度に信頼したのが原因でしょう。失敗だと思った瞬間に素直に失敗を認めました。【覚書き：北米部長時に北米航路のコンピュータシステム開発をした際の言葉。約１２０億の損失を出すこととなる】

人を財産と考え、長期雇用を維持することが経営の合理性だと思うのです。ただし、年功序列は違うと思います。かつては、評価システムも発達していませんでしたし、農耕民族的なマネジメントで会社は成り立っていました。つまり、経験を積んだ年長者のほうが、お天気の読みは上手なんです。しかし、現在のグローバルな経営環境の下では、狩猟民族的な経営が求められるようになりました。狙う獲物はなにかにのって、リーダーを選ぶ時代になったのです。年功ではなく、適材適所でないと生き残れない時代です。

戦後日本の社会システムのもとで、サラリーマンは会社の成長とともに自分も大きくなったような幻想を抱きました。しかし実態はというと、成長がストップしたとたん会社は個人を切り捨てはじめた。組織が主で、個人が従という会社全体のシステムのもと、組織に裏切られ、個人が責任を取らされるケースまで生じています。組織に従属した個人というのがいかにないがしろされているか。彼らの気持ち、彼らの家族の気持ちを考えると、正直言ってたまらない気持になる。

トヨタ生産システムは人の意識で成り立っているということです。だから人を大事にする。人を生かすという基本がなければ、トヨタ生産システムは生きてこないんです。それが人間尊重、すなわちトヨタウェイです。日本のものづくりのよさもそこにあります。人に生き生きと働いてもらうためには、人を大事にしなければいけない。そこにものづくりの強さが生まれてくるからです。