社内にダントツ委員会というのを作っています。ダントツ商品を認定する機関で、委員会と書くのですが実は私一人でダントツ申請を受けているんです。全く私の独断と偏見で認定基準を定めています。お客様のところに行って半年間、一年見てちゃんと予定通りの実績を上げていないと認定しないとか、１０％コストを下げるといっても、商品によってはそれでは夢物語みたいなところがありますから、５％下げただけでも認定してやろうとか、この権限だけは誰にも渡していません。
副社長時代は「常に下方修正のコマツ」だったわけです。屈辱を味わいました。私は絶対に下方修正はしたくありませんでした。対外公表値は社長が自分の責任で決める数値です。部下が集計した結果を見て「ああこういう数字か」と確認して、そのまま公表する会社もある。でも、私は自分で数値を理解して、この辺りまでだったら多少リスクが出たとしても大丈夫だなということを織り込みながら数値目標を公開するようにしています。
社長にはいろいろなスタイルがあると思います。私がコマツアメリカで社長をしていた時は、アメリカ人とやり取りするうえでコミュニケーションが非常に大事でした。本当の問題点は何か、自信を持っていいのはどこかを極めて合理的に、全社員に説明するように努力しました。そうすると自分たちの進むべき方向がわかってきます。だから私は全社員、協力企業の皆さん、販売員の人、投資家に対してどういう方向をめざし、どんな数値目標を目指してやっていきたいかを説明してきました。
事業というのは必ず苦しい時があるわけです。経営者の判断能力を問われるのは「一時耐えることで再び上昇に向かうのか？」の判断です。「３年で雇用を増やせたのだったら、頑張って人数を減らさずにしておけばよかったじゃないか」とおっしゃる人がいると思うんです。でもそれでは危機感が生まれないんです。危機感を持ったから、会社が再スタートして、雇用を増やせるところまで来たんです。危機感がなければ再生はあり得なかったんです。
日本の建設機械市場はバブルのころと比べると３分の１になってしまいましたが、それでも必死になって多角化を目指したり、雇用を維持してきたわけです。でも、それでは結果が出ず危機感も生まれずジリ貧状態でした。そこで私は早期退職者を募ったのです。
この１５年間、日米欧の経済規模はお互いを経済圏として膨らむだけ膨らんできました。こういった日米欧中心の経済循環だけでは成長できないところまで来ました。自国の経済規模の拡大にお金が全部行ったものだから、その他の世界にお金が行かなくなったということもあります。
この１５年間、貧富の差も開いてしまったし、日米欧が経済規模を拡大するためには周辺マーケットを入れないとどうにもならないということになって、アメリカは中南米を、ヨーロッパは拡大EUに政治のリーダーシップで取り組んでいますが、日本はアジアとの共栄をもっと政治のリーダーシップで進めていくことが重要だと思います。
再建の目途を区切るとすれば、二年だと思います。三年というのは長い。一年では結果が出ません。丸二年で結果が出なければ、会社全体が疲弊してしまいます。本当のところ、三年くらいはほしいのですが、三年は結構長いんです。それだけの時間は、なかなか待てません。再建は二年だと思います。
何かを犠牲にしてでも、競争相手が５年は追いつけないような特色を織り込めと開発に言ったのです。原価を１０％下げそのコストの余裕を商品価値アップに使うようにとも言いました。環境、安全、IT、それからコスト。４つのキーワードを挙げて、そのなかで何か特色を持った商品を作るようチャレンジさせる。そして出来上がったものがダントツ商品なのです。
プロダクトアウトは駄目だ、マーケットインだと言われます。つまりお客様の声を聞くということです。そしてお客様の声を代弁しているのは「営業」ということになります。新商品を作って評価会を実施すると、参加している営業の連中が「競争相手にここが負けている。ここを改善しなければいけない」と指摘するわけです。そのような意見に従うと、なんとなく優等生な新商品が出来上がるんです。ところが、１・２年もたつと、もう競争相手はその上を作ってしまいます。こんな競争をしてはいけないと感じました。
